麓湖是如何穿越行業周期的？

近期，我認真學習了混沌學園里萬華投資集團總裁、麓湖生態城總設計師羅立平的講課，收獲頗多。

剛過去的地產業至暗的2023年，多數地產企業都遭遇了前所未有的銷售下滑，但麓湖卻在2023年迎來了豐收，年銷售額超過100億。

麓湖何以在這樣的時刻迎來了豐收？很多人都認為這一定是來自于麓湖高超的設計品質、良好的聲譽、活躍的社群營造以及長期主義的堅持。但到底麓湖是如何做到這些的呢？

在混沌學園公布的這堂課程內容里，對于麓湖如何成為麓湖這個問題，羅總進行了全面的復盤，對麓湖的經營理念、發展歷程、社群營造、產品創新、組織管理模式都做了系統性的復盤，信息量巨大。

下面我根據混沌學園披露的采訪內容，按照不同問題，給大家做一下整理。

麓湖的獨特“設計師生態群”

麓湖在業界的爆得大名，最早還是來自于其初衷的設計。麓湖的幾個成名作，包括黑珍珠、麒麟薈、 黑碟貝、藝展中心、紅石公園，每一步的落地在行業界都是石破天驚之舉。

清華大學土木工程系畢業的羅總，一直對設計有一種執念。操盤手的理想主義和專業堅持，可能是麓湖不同于絕大多數盤的最重要的基因。

在麓湖的早期，2009年前后的三、四年間，萬華的理想主義高歌猛進，羅立平也成了空中飛人。在后來的演講中，他回憶自己那時候，“每年有一半的時間在出差，其中三個月在海外，很多時候是帶著圖紙與筆匆忙到達機場，以便在飛機上繼續看圖、改圖。”

這樣做的目的，首先是尋找到了一大批設計師，為麓湖奠定了現代建筑、創意空間以及景觀形態。雖然擁有麓山的成功經驗，但萬華對于麓湖建筑師的甄選，是從零開始的。因為麓湖被定義為一座面向未來的現代化新城，麓山的托斯卡納建筑風格與之并不匹配。

在后來的演講中，羅立平這樣描述當時麓湖的選擇：建筑設計師的群落是很有意思的，傳統風格與現代建筑的設計師幾乎像是兩個世界的人，他們加入不同的圈子，參加不同的獎項評選。

當我們找到麓山總規劃師與主建筑師道格·道林先生尋求幫助時，我與他討論現代建筑風格，道格講了一個故事：他在加州伯克利讀書時，建筑學院大樓是由一位現代建筑大師做的清水混凝土建筑，落成后，所有人都在嘲笑這個建筑，因為清水混凝土墻的代價超過貴重的石材，但最終效果卻像毛坯房一般。

道格的評論讓他徹底明白，麓湖要找到優秀的現代建筑設計師，只能放下過去，從零開始。他首先決定將遴選范圍集中在洛杉磯，因為洛杉磯是與美國紐約齊名的現代建筑師集中地。在網上對洛杉磯的現代建筑進行了長達一個月的研究、搜集了數十家設計公司之后，羅立平飛到洛杉磯，與麓湖景觀規劃設計師黃飛先生一起，去進行建筑師掃街之旅——花了一周的時間，拜訪了近三十家設計事務所。

羅立平說，“這段經歷現在回想起來仍然很魔幻。”他們既見過為好萊塢明星做定制設計的時尚建筑師——簽名時會用金筆書寫花體，派頭十足；也會追蹤到在車庫創業、懷抱理想主義情懷、專為平民做設計的窮困設計師夫婦。但好處也是顯而易見的：這一輪拜訪所找到的設計師中，有的直到現在仍然在與麓湖合作，成了無需合同就可以開始干活的老朋友。

在混沌課程里，羅立平提到，在整個麓湖生態城的建設過程中，遠超100位設計師參與其中。具體的數字，他本人也不太記得了。他說：“我不知道最準確的數據是多少，我們也不太在乎。我們在不斷地選擇最好的、最合適的設計師。”

這個烏托邦一般的設想，盡管挑戰重重，一開始的進展卻看似異常順利。羅立平把這種幸運歸功于萬華的獨特性——它具有強大的策略、規劃、產品創新及實施落地的一體化能力。用他自己的話說，萬華是一家很有新物種意味的開發商，比規劃設計師更懂戰略與開發，比常規開發商更懂規劃理念與技術，而真正好的規劃本身就應該是體現正確開發策略的優秀技術藍圖。

總體戰略——確定邊界，

大盤小做，進化迭代

麓湖生態城是一個超級大盤，也是一種造城運動，它總占地面積16,500畝，其中建設用地8,600畝，景觀用地5,000畝。

然而麓湖為何有這樣的規模？

這段歷史最早可以追溯到2005年。政府相關部門在考察了整個成都雙流范圍之后，認為萬華打造的麓山社區是雙流城市建設的一大亮點。希望萬華可以依托麓山國際社區的成功，沿麓山大道打造一個高端的城市新興片區。對此，羅立平給出的建議是，城市發展的路徑不應該僅僅局限于麓山大道，而是應該進行更大范圍的研究，才能給出更有價值的發展策略。

萬華很快便與美國著名規劃設計公司Johnson & fain合作，對周邊區域差不多100平方公里的土地進行了深度研判。結論是：成都的都市化進程遠未結束。受都江堰灌區與龍泉山脈的影響，成都平原的都市帶發展必然南北展開，并且成都的發展重點必將持續向南。而他們所研究的區域，有機會依托獨特的淺丘地形，在地理上具備成為成都向南發展的生態型衛星新城的可能。

當時的羅立平團隊認為，中國正處在一個前所未見的高速城市化進程中，依托成都這樣一個蓬勃發展的千萬級人口城市，通過對都市化發展的方向上與時機上的正確把握，萬華有機會將麓湖打造成一個世界級的新城樣本。

而如何操作這樣的大盤，萬華采取的策略是：以變應變，麓湖的產品設計要領先于市場五年以上。

然而，對于這樣一個超大規模的項目，這個要求是一個很大的挑戰，因為項目本身從開始做策劃到最后產品落地，可能就已經花費長達五年的時間。如何在漫長的周期里預測未來的趨勢？——“未來”這個概念本身代表的時間段都是不確定的。

萬華最終落地的策略叫做“大盤小做”（PUD，Planned unit develop），就是完成項目的整體規劃和結構以后，把這個項目拆成很多小的、有機的單元，每個單元都根據當下的市場，用創新的手法去做產品。

這種策略，其實就是把敏捷性和以變應變發揮到極致，好比你手上拿了一大把的牌，你可以做不同的組合，打出不同的牌。

構建社群的魔法——

在合作共創中，形成創新擴散

最開始的時候，羅立平認為，自己擁有長期主義的價值觀、應對復雜問題的能力和國際化視野，完全可以通過參考其他國家先進社區的經驗解決這個問題。但這顯然低估了其中的難度。

最大的挑戰，在萬華。作為開發商，萬華必須放下自己的身份，開放地、坦誠地去接受麓客對自己所有的質疑和訴求，同時建立一個能夠面對問題、協商解決的機制。因為在一個自治的社區里，每一個參與者，也就是麓客，跟萬華都是平等的。然而，必須承認，在中國乃至全球，大多數情況下，開發商愿意做的就是保持信息不透明，遇到不同意見就分而治之。

根本原則就是把問題和態勢控制在可控范圍內。反過來，如果不這么做——一旦所有參與主體地位平等，那些有極端觀念的人，或者有一些私利的人，很有可能會放大他的一些訴求。這些極端的少數人，會因為他的聲音夠大而去裹挾溫和的大多數。互聯網上經常可見的“網暴”便是這樣發生的。在原子化的散沙社會里，也很容易發生這樣的問題。

所以，事情的關鍵就是，怎么讓沉默的、溫和的大多數人發表自己的立場、態度，有公共參與精神。如果他們能夠參與進來，少數人的極端行為、多數人被裹挾的現象，會得到改善。

問題很明顯，解決方案卻著實難尋——你要如何在一個本地社會土壤上，激發出“公民精神”，如何重新詮釋不僅是一個地產項目的麓湖，呈現出它作為一個內外兼修的「理想城市創造者」的面貌？羅立平反復向社會學專家進行咨詢。

他們都指出，關鍵在于要自下而上地充分完成社會動員、奠定良好的群眾基礎。那怎樣才能完成有效的社會動員？羅立平習慣于從廣泛的閱讀中去尋找解決現實問題的鑰匙和方法。自從投身到麓湖的社會創新事業，他的閱讀興趣也發生了很大的變化。其中有幾本書讓他豁然開朗，并逐步拼接起麓湖社會創新的路徑。

第一本書是《使民主運轉起來》。這本經典著作中，作者帕特南教授提出了一個重要的概念，叫“社會資本”。他通過研究指出，相比于經濟水平，社會資本才是影響地方發展更根本性的因素，而其來源在于人們相互之間所建立的平等型社會關系網絡。因此，基于共同的興趣愛好而產生的社群就在其中起到了關鍵作用，比如英國著名的萊切沃斯小鎮，其居住人口不到3萬人，卻擁有400多個社群，在萊奇沃思基金會的理事中，社群席位甚至超過了居民代表。

第二本書，《合作的進化》。這本書主要研究了在重復博弈情況下破局“囚徒困境”的有效策略。作者通過對策略對抗所做的進化研究，得出結論：在重復博弈中，簡單的“一報還一報”才是最佳策略，這種策略就是總愿意善意地相信別人首先選擇合作，但也會及時懲罰背叛。而一旦達成了合作的默契，這樣的群體就很難被惡意的策略打敗，從而保持多數為善的穩定局面。

《合作的進化》聚焦在相互間的直接博弈上，而第三本相關著作《超級合作者》則對社會中更常見的間接博弈進行了分析。在間接博弈中，較好的策略就是通過對非特定對象的其他人的付出，獲得熟人社會中的好名聲，這樣反而可以獲取更長久的利益和回報。

第四本書《無需法律的秩序》其實也是這些觀點的延伸。當我們處在熟人社會中，大家都會更在意自己的名聲，更信奉合作的價值。面對矛盾時，也更愿意選擇相互忍讓，從而最終造就了一種比法律手段更有約束力的民間規范。

最后一本書是《創新的擴散》。這本書揭示了創新事物在傳播中的擴散曲線：我們想要獲得更多人的認同，重要的是要首先找到少數具有共同價值觀的先行者，通過他們去搭建創新擴散的橋梁，之后，只要再獲得百分之十幾的各圈層意見領袖的認同，傳播就將進入快速擴散的階段。書中還有一個有價值的觀點，就是創新在同質化的圈子里傳播影響更深刻，但跨界鏈接才能帶來破圈突圍，影響到更廣泛的人群。

羅立平總結道，當我們將這幾本書聯系在一起，就會發現，它們基本連貫地為我們揭示了麓湖社會創新的路徑：

首先是孵化、培育、壯大社群，積累更加充足的社會資本；然后在更多的合作與共創中，培養熟人社會的土壤，打好良序社會的基礎；進而，再逐步推動公民社會和地方規范的形成；而對于這樣的社會創新治理，要獲得更多人的支持，我們必須找到高效科學的擴散方式——就是充分發掘社群和社區內的意見領袖，通過他們進行有效擴散，同時促進強社交節點之間的鏈接，以便達到破圈傳播的效果。

理論和路徑如此清明，但事情真正的破局發生在2018年。為了學習國外社群活躍社區頂層架構的設計，羅立平專程前往英國著名的萊切沃斯小鎮考察。萊切沃斯是田園城市之父霍華德先生創立，目前由花園城市遺產基金會進行管理。該基金會擁有超過一億英鎊的資產，管理與服務范圍涵蓋了公共規劃、社區文化、公益服務乃至當地博物館與美術館的運營。

萊切沃斯最具特色的是其基金會管理架構。他們將理事的構成分為三類：社區居民的代表，社群club推選，還有接近一半的專業理事，身份背景涵蓋藝術、投資管理、法律等方面，以便為基金會的管理提供專業支撐。政府官員也在其中占據了兩個席位。同時，理事會采用雙層結構，分為大理事會和常任理事會，兼顧代表性與高效決策的雙重需求。

除了萊切沃斯，美國弗吉尼亞州的雷斯頓（Reston）也是麓湖學習的對象。雷斯頓是一個規劃城市，以其現代化的設計、豐富的綠色空間和高標準的生活質量而聞名。它的發展始于20世紀中葉，是當時對現代城市規劃理念的一次重要實踐，強調人與自然環境的和諧共生。

萬華很快開始推動麓客建立五花八門的興趣社群。在整個過程中，萬華主動放棄了自上而下的召集、組織、管理的角色，而是通過自下而上的助推、賦能，去成就社群會長們的興趣、心愿、創意和愛心。一個顯著的例證是，羅立平笑談，對于社群會長們來說，自己的身份與他們是完全平等的，那就是后援會的會長。

“羅會長”的工作成績斐然。麓湖的社群遍地開花，各項活動層出不窮。到2023年，平均每天都有將近二十項社群活動同時展開，尤其是到了周末，讓人應接不暇，以至于社群會長們常常開玩笑說，雖然樂在其中，但做麓湖的業主簡直比上班還累。

然而，令人難以想象的是，萬華支持社群的一線團隊其實只有寥寥數位同事，他們是所有會長的智囊團與協助者，但他們最重要的工作是讓社群破圈，組織會長們共創跨社群的活動，比如一月一會，尤其是助推社區的年度節慶共創，包括前文所說的漁獲節、龍舟賽和社區春晚。其中，社區春晚所有的組織者、表演者都是麓湖業主。

“會長”的數量越來越多，聯結越來越緊密，2018年，萬華便開始創建組團與社區議事會。為了確保萬華以及每一位參與者都有完全平等發言權，議事會引入了國內極少見的“羅伯特議事規則”。

這套規則來源于一本同名書籍《羅伯特議事規則》，作者亨利·羅伯特。它主要致力于通過各種發言、表決的規則，來確保組織或群體中權力的。

羅立平說，“我們用了這樣一個方式去做，我們所有的社會動員和這個過程中間的參與性，我們叫社會資本的再造過程。在這以前，我們都是精英主義的立場，就是認為人是有不同認知的。我是精英，那我就認知比別人強，那我就應該有更多的聲音，我更能表達我的意見。但在這樣一個平權結構里，在羅伯特規則里面，其實也限制了精英的聲音和特權。”

主理人制度，麓湖的C位戰略

麓湖不僅社群做得好，在近兩年快速出現的非標商業領域，麓湖也是國內一流的專業玩家。為什么萬華的商業運營能力能如此快速提升？羅立平會把它首先歸功于“建立主理人制度”。

在萬華，遵循生態化的邏輯，誕生了很多大大小小、奇奇怪怪的機構。其中一個機構名叫：麓客文化及公益事業集群。在這個機構下面，管理著A4美術館（藝術展覽中心）、A8設計中心、阿發奇商業創新策展、LOOKLIVE音樂戲劇，還有尋麓書館等等小機構與組織。它們性質不一、功能各異，但有一個共同的特征，那就是都有“主理人”。集群負責人的正式職務叫做秘書長。是不是有點像聯合國？對的，在這個集群里，所有的機構，無論性質、大小，地位一律平等。

既然大家地位平等，那萬華如何對它們進行管理？

其一是設立預算管理制度，年初分配預算，年底做評價，但不干預其中間過程。做得好的，預算增加；做得不好的，預算減少，甚至原地解散。

其二是，設立賽馬機制，萬華生態系統內所有的機構，都要與內外部同類商業品牌競爭。以至于有時候外部機構在與萬華合作時，會面對萬華內部好幾家同樣性質的機構彼此競爭——戰斗力就這樣培養出來了。

當然，也不全是競爭。如果萬華內部一個商業品牌需要某個機構提供內容服務，比如戲劇演出，出于成本考慮，當然優先考慮與內部機構合作。但是，萬華要求該內部機構必須承擔一半的成本。這樣的好處有二：一是內部商業品牌減少了成本壓力；

另一方面，內部機構花一半的預算做成了多一倍的事情，形成更大影響力——兩全其美。最后就是設立產業管理中心，幫助各個機構防守安全底線，制定OKR，不斷復盤，沉淀經驗，持續迭代，成果也與預算制度掛鉤，推動各個機構不斷增強戰斗力。

羅立平說，雖然有各種機制，但最重要其實是要形成一種生態內彼此競爭的文化氛圍。“這個時候大家都會感到壓力，我們會說卷起來。其實我們公司內部還是挺卷的，因為別人都在努力，你不可能躺平的，完全躺不平的。

有了這些措施和“內卷”的文化氛圍，可以想見，雖然都是萬華內部機構，但在各自的賽道和領域里，已經成長為競爭力爆表的存在。

正因如此，盡管最初這些業務都是服務于業主的“一站式體驗”，但萬華和羅立平卻驚喜地發現，公司不僅提升了商業運營能力，甚至長出了全新的第二曲線——城市運營，或者說，進化出新的角色——“城市領先生活方式提供商”。

麓湖的生態算法

過去三年，中國宏觀經濟和地產業經歷了翻天覆地的變化。面對經濟的改革，行業的巨變，一方面金融市場的因素，另一方面跟一些快周轉的企業的機械式的產品復制、短期主義的經營原則有關系。

然而，在底層邏輯上，萬華走的不是這樣的路線。

萬華所采取的應對策略是“兩條腿走路”：用長期主義愿景，融合快速迭代進化，在荒無人煙的地段，自己跑出一條路來。

羅立平的原話是：挑戰很復雜，過程不確定。但萬華做的第一件事情就是有一個長期主義的目標、非常清晰的愿景。但是怎么走到這一步，確實需要我們當下通過進化迭代的方式去一步步走出來。

美國作家肯尼斯·斯坦利在2023年出版了一部風靡全球的著作：《為什么偉大不能被計劃》。其核心的觀點在于，自然與文明，都具有生態性的發展特點，其演化方向無從計劃、沒有目標。然而，正是因為沒有了自上而下的控制，反倒是催生了其從下而上的涌動性的力量，帶來令人意想不到的創新與創造，帶給世界無與倫比的驚喜。

我們欣喜地發現，這樣與自然造物的邏輯如出一轍的進化，同樣也適用于商業。對于當下這個變化頻仍、不確定性成為常態的時代來說，不啻為一種福音。

注：文章內容來自混沌學園公眾號：《麓湖羅立平：真正穿越周期的企業，都是生態型進化》，房地產觀察家做相關匯總整理。

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