看好胖東來，就買“胖東來版永輝”？葉國富能賭贏嗎？

盤活永輝，沒那么容易。

撰稿氫小妹，全文5000字，讀完約需要10分鐘。

買不了胖東來，就買“胖東來版永輝”？這一次，葉國富能賭贏嗎？

在九月的尾聲，23日的夜晚，名創(chuàng)優(yōu)品以一紙公告，震驚了業(yè)界——以高達(dá)63億人民幣的巨資，收購了永輝超市29.4%的股權(quán)，這其中包括了牛奶公司緊握的21.1%與京東所持有的8.3%的股份。此舉一旦塵埃落定，名創(chuàng)優(yōu)品將一躍成為永輝超市的掌舵者，穩(wěn)坐第一大股東的寶座。

葉國富，這位名創(chuàng)優(yōu)品的操盤手，在公告發(fā)布后的一場電話會議中，闡述了他的宏圖大志。他說，永輝超市作為線下頭部的生鮮零售超市,為名創(chuàng)優(yōu)品補(bǔ)上必需品賽道的拼圖,讓名創(chuàng)優(yōu)品集團(tuán)在線下零售的布局版圖更加完善。

然而，市場卻對此反應(yīng)冷淡，宣布收購計(jì)劃的當(dāng)晚，名創(chuàng)優(yōu)品美股大跌17%；次日，名創(chuàng)優(yōu)品港股大跌24%。

輿論場上，唱衰之聲不絕于耳，有人斷言，這將是名創(chuàng)優(yōu)品走向衰敗的序曲。在這個數(shù)字化浪潮洶涌的時(shí)代，傳統(tǒng)線下商超似乎已不再被看好。

但葉國富，這位商海中略顯“另類”的玩家，卻顯得格外從容自信。他輕描淡寫地說：“看不懂，就對了。”這份自信，讓人不禁揣測，這一次，葉國富是否真的能夠力挽狂瀾，賭贏這場關(guān)乎名創(chuàng)優(yōu)品未來的豪賭？

1

看好胖東來，

就買“胖東來版永輝”？

在過去很長時(shí)間，葉國富對于線下大賣場的未來似乎一直是悲觀的。

他曾在公眾場合表達(dá)過自己的見解：“為什么大潤發(fā)賣了之后，家樂福開始賣，所有的賣場都在賣，因?yàn)樗麄內(nèi)兆右惶毂纫惶祀y過。我特別研究了目前在中國大陸和香港上市的零售企業(yè)，全部加起來市值多少呢？2058億人民幣……我告訴各位，他們的日子會一天比一天難過，沒有未來。”

然而，對大賣場持悲觀態(tài)度的葉國富，卻似乎在某個不經(jīng)意的瞬間，被一股力量所觸動，這個變量可能就是胖東來模式。

葉國富說，“過去十幾年,我走遍了全球,看過各種各樣的零售業(yè)態(tài)和模式之后,我發(fā)現(xiàn)比Costco、山姆和Trader Joe’s 更優(yōu)秀的零售模式原來是在中國，那就是胖東來模式。”“事實(shí)上，我認(rèn)為胖東來模式是中國超市唯一的出路。”

在葉國富看來，胖東來與山姆、Costco等國際知名零售品牌有著異曲同工之妙，即對商品品質(zhì)的極致追求。但胖東來的獨(dú)特之處，在于它不僅僅停留于產(chǎn)品本身，而是將顧客體驗(yàn)提升至前所未有的高度，對員工的尊重與關(guān)懷也是其成功不可或缺的一環(huán)。

更重要的是，胖東來摒棄了會員制度，這一舉措極大地降低了消費(fèi)門檻，使得更多普通家庭能夠享受到高品質(zhì)的商品與服務(wù)，從而構(gòu)建了一種更加貼近中國家庭消費(fèi)習(xí)慣的超商模式。

或許正是胖東來這一系列創(chuàng)新且人性化的經(jīng)營理念，吸引了葉國富的目光，也讓他看到了線下零售轉(zhuǎn)型的曙光。于是，當(dāng)葉國富宣布入主永輝超市的消息傳出時(shí)，整個零售業(yè)界為之詫異。

葉國富說，“我強(qiáng)烈建議大家去河南參觀一下胖東來，或參觀一下胖東來改造的永輝超市。這樣大家可能更好地理解我這次投資的初衷。”

“山姆、Costco在中國成功，包括名創(chuàng)優(yōu)品，都證明了一個簡單的道理：不是線下零售不行，而是傳統(tǒng)零售和傳統(tǒng)超市商業(yè)模式有問題。”

被胖東來調(diào)改的永輝超市鄭州門店 拍攝：深氫財(cái)經(jīng)

在朋友圈中，葉國富進(jìn)一步闡述了他的戰(zhàn)略構(gòu)想：“當(dāng)前消費(fèi)市場大致可以分為可選消費(fèi)與必選消費(fèi)兩大板塊。如果說名創(chuàng)優(yōu)品代表的是那些讓人心生歡喜、卻非生活必需的可選消費(fèi)，那么永輝所代表的模式，則是無論經(jīng)濟(jì)環(huán)境如何變遷，食品、日化等生活必需品始終是消費(fèi)者不可或缺的必選消費(fèi)。”

葉國富眼中的永輝，是一家以生鮮零售為特色，深深植根于國內(nèi)市場的零售巨頭。他計(jì)劃將永輝打造成“中國版的山姆”，一個既能提供滿足日常生活所需“必選品”，又能讓名創(chuàng)優(yōu)品（集團(tuán)）線下布局更加完善的戰(zhàn)略伙伴。

當(dāng)然了，大膽做個猜想，對于葉國富而言，假如能夠直接收購胖東來，那無疑是最佳選擇。然而，這一前提幾乎不存在，因?yàn)榕謻|來的創(chuàng)始人于東來并無出售之意，從目前的情況看，“不愛錢”的于東來并沒有任何出售企業(yè)的動機(jī)或理由。

看好胖東來的葉國富，將目光投向了被胖東來爆改的永輝超市，希望通過自己的改造，讓永輝成為“胖東來版”的存在。

葉國富的這一決策，想來也不會是一時(shí)沖動，永輝超市以其強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系、豐富的商品種類以及廣泛的門店網(wǎng)絡(luò)，為葉國富提供了一個絕佳的試驗(yàn)田。

接下來，他大概率會通過引入胖東來的成功經(jīng)驗(yàn)，對永輝進(jìn)行全方位的調(diào)改。但是問題來了，他真的能成功嗎？胖東來可以復(fù)制嗎？

2

“胖東來模式”

可以復(fù)制嗎？

在商業(yè)零售領(lǐng)域，胖東來這個名字無疑是一個傳奇。它以獨(dú)特的經(jīng)營模式、無微不至的服務(wù)以及對員工的優(yōu)厚待遇，贏得了廣泛的關(guān)注和贊譽(yù)。然而，關(guān)于胖東來模式到底能不能復(fù)制，社會上存在著截然相反的兩種觀點(diǎn)。

一種觀點(diǎn)認(rèn)為，胖東來的成功是獨(dú)一無二的，因?yàn)槠渖砩蠋в袕?qiáng)烈的創(chuàng)始人基因，這種基因難以被復(fù)制；另一種觀點(diǎn)則堅(jiān)信，胖東來的成功模式完全可以被學(xué)習(xí)并復(fù)制，只要掌握其核心要素，就能在其他企業(yè)中實(shí)現(xiàn)類似的成功。

被胖東來調(diào)改的永輝超市鄭州門店 拍攝：深氫財(cái)經(jīng)

我們先來看看那些認(rèn)為胖東來模式不可復(fù)制的觀點(diǎn)。這些觀點(diǎn)主要基于以下幾個方面的考慮：

創(chuàng)始人基因的獨(dú)特性：胖東來的成功在很大程度上歸功于其創(chuàng)始人于東來的獨(dú)特理念和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。于東來不僅將大部分利潤分配給員工，還注重企業(yè)文化建設(shè)，營造了一種家一般的氛圍。這種對員工的關(guān)懷和尊重，以及對利潤的獨(dú)特處理方式，是多數(shù)商超老板難以做到的。因此，沒有這樣的創(chuàng)始人基因，很難復(fù)制胖東來的成功。

地域局限性：胖東來雖然在國內(nèi)零售業(yè)界聲名顯赫，但其主要業(yè)務(wù)仍然集中在河南省內(nèi)。這意味著胖東來的模式并沒有在更大范圍內(nèi)得到驗(yàn)證。不同的地區(qū)、不同的市場環(huán)境、不同的消費(fèi)者習(xí)慣，都可能對胖東來的模式提出挑戰(zhàn)。因此，在沒有更廣泛的地域驗(yàn)證之前，很難斷定胖東來的模式是否具有普遍適用性。

然而，另一種觀點(diǎn)則認(rèn)為，胖東來的成功模式完全可以被復(fù)制。這種觀點(diǎn)主要基于以下幾個方面的考慮：

服務(wù)的可學(xué)習(xí)性：胖東來以其無微不至的服務(wù)著稱。從顧客進(jìn)入門店的那一刻起，就能感受到胖東來對服務(wù)的極致追求。這種服務(wù)不僅體現(xiàn)在商品陳列、購物環(huán)境等硬件方面，更體現(xiàn)在員工的態(tài)度、專業(yè)技能等軟實(shí)力上。而這些服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和理念，完全可以通過學(xué)習(xí)、培訓(xùn)和實(shí)踐來掌握。

員工待遇的改善空間：胖東來對員工的優(yōu)厚待遇是其成功的重要因素之一。然而，這并不意味著其他企業(yè)無法做到這一點(diǎn)。事實(shí)上，很多企業(yè)已經(jīng)開始意識到員工的重要性，并逐步提高員工的薪資待遇和福利水平。雖然這可能需要一定的成本投入，但長期來看，對員工的投資會轉(zhuǎn)化為企業(yè)的生產(chǎn)力和競爭力。

選品策略的可復(fù)制性：胖東來模式成功的核心在于其獨(dú)特的選品策略。胖東來不僅注重商品的品質(zhì)和價(jià)格，還注重商品的多樣性和創(chuàng)新性。通過精心挑選和組合商品，胖東來滿足了不同消費(fèi)者的需求，并贏得了消費(fèi)者的信任和忠誠。而這種選品策略，完全可以通過市場調(diào)研、數(shù)據(jù)分析等方法來掌握和復(fù)制。

筆者傾向于第二種觀點(diǎn)，即可以學(xué)習(xí)復(fù)制。但問題是，胖東來成功的核心密碼到底是什么呢？最該學(xué)習(xí)的是什么？

不同的人從不同的角度看到了不同的答案。有人看到了無微不至的服務(wù)，認(rèn)為這是胖東來成功的關(guān)鍵；有人看到了企業(yè)要對員工好，認(rèn)為這是胖東來能夠激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造力的源泉；還有人看到了獨(dú)特的選品策略，認(rèn)為這是胖東來能夠吸引和留住消費(fèi)者的核心。

在筆者看來，胖東來成功的核心密碼確實(shí)在于其獨(dú)特的選品策略。所有的服務(wù)、員工待遇、企業(yè)文化等，都是圍繞著選品而來。

只有讓消費(fèi)者在合適的價(jià)格下買到好東西，才能讓消費(fèi)者愿意二次光顧、三次光顧。因此，胖東來在選品上投入了巨大的精力和資源，通過不斷的市場調(diào)研、數(shù)據(jù)分析、供應(yīng)商談判等，來確保商品的品質(zhì)、價(jià)格和多樣性。

如果搞清楚了這一點(diǎn)，那么胖東來模式就是可以學(xué)習(xí)的。其他企業(yè)可以通過學(xué)習(xí)胖東來的選品策略、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、員工管理等，來提升自己的競爭力和市場地位。當(dāng)然，這并不是說其他企業(yè)可以完全照搬胖東來的模式，而是要根據(jù)自己的實(shí)際情況和市場環(huán)境，進(jìn)行有針對性的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新。

葉國富如果想在永輝身上復(fù)刻胖東來，從理論上來說并非不可實(shí)現(xiàn)。

葉國富本身就是一個供應(yīng)鏈高手，也是打造自有產(chǎn)品的高手，還積累了大量的供應(yīng)鏈資源。這些優(yōu)勢為他在永輝身上復(fù)刻胖東來提供了有力的支持。

然而，知易行難，真要做起來，必定困難重重。

3

想盤活永輝，

沒那么容易！

在零售這片紅海中，無論是傳統(tǒng)巨頭還是新興勢力，都面臨著前所未有的挑戰(zhàn)與機(jī)遇。說起來容易做起來難，這不僅是零售行業(yè)的真實(shí)寫照，也是無數(shù)企業(yè)家在探索新零售道路上的心路歷程。

阿里、騰訊、京東，這些互聯(lián)網(wǎng)巨頭的名字，幾乎成為了過去十年中國商業(yè)創(chuàng)新的代名詞。他們憑借強(qiáng)大的資本實(shí)力和技術(shù)優(yōu)勢，紛紛試水線下新零售，試圖打破線上線下的界限，構(gòu)建全新的消費(fèi)生態(tài)。

從無人超市到智慧門店，從盒馬鮮生到超級物種，花樣繁多，令人目不暇接。然而，盡管這些嘗試看似光鮮亮麗，但真正能夠走得特別成功的案例，卻是寥寥無幾。這背后，既有行業(yè)自身發(fā)展的規(guī)律使然，也有消費(fèi)者需求快速變化、市場競爭日益激烈等外部因素的影響。

國美、蘇寧，這兩家傳統(tǒng)家電線下大賣場，曾經(jīng)是零售行業(yè)的佼佼者，見證了中國家電市場的黃金時(shí)代。然而，隨著電商的崛起和消費(fèi)者購物習(xí)慣的改變，它們也面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。盡管這些年它們也在努力轉(zhuǎn)型，嘗試線上線下融合，但效果并不明顯。如今，它們依然在苦苦求存之中。

葉國富，作為名創(chuàng)優(yōu)品的創(chuàng)始人，無疑是一個成功的創(chuàng)業(yè)者。他憑借獨(dú)特的商業(yè)模式和敏銳的市場洞察力，將名創(chuàng)優(yōu)品打造成為了一個全球知名的零售品牌。然而，這并不意味著他就能夠輕松盤活永輝這樣的大型連鎖超市。

名創(chuàng)優(yōu)品和永輝，這兩個品牌所處的賽道、主營產(chǎn)品品類、經(jīng)營模式、體量，都存在著巨大的差異。

名創(chuàng)優(yōu)品初期以10元店起家，主要經(jīng)營日用小百貨，這些產(chǎn)品大多屬于非剛需類，消費(fèi)者在購買時(shí)更加注重性價(jià)比和購物體驗(yàn)。而永輝則屬于大型連鎖超市，主打生鮮等日常生活必需品，這要求超市在供應(yīng)鏈管理、商品質(zhì)量控制、物流配送等方面具備極高的能力。這顯然并非名創(chuàng)優(yōu)品所擅長的領(lǐng)域。

此外，二者在經(jīng)營模式上也存在著明顯的不同。名創(chuàng)優(yōu)品采用的是輕資產(chǎn)、快時(shí)尚的運(yùn)營模式，注重產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和營銷，通過快速更新迭代來吸引消費(fèi)者。而永輝則更加注重實(shí)體店面的運(yùn)營和管理，以及供應(yīng)鏈的整合和優(yōu)化。這兩種模式各有優(yōu)劣，但很難產(chǎn)生真正的協(xié)同效應(yīng)。

更重要的是，葉國富真的能夠撬動永輝的董事會，按自己的想法爆改永輝嗎？這恐怕是要打一個問號的。永輝作為一家上市公司，其內(nèi)部利益結(jié)構(gòu)復(fù)雜，各種勢力盤根錯節(jié)。葉國富要想在這樣一個環(huán)境中推行自己的改革計(jì)劃，無疑會面臨巨大的阻力和挑戰(zhàn)。

而且，這些年互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展速度超乎想象，即時(shí)零售增長迅猛。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的普及和物流技術(shù)的進(jìn)步，越來越多的人已經(jīng)改變了去線下大賣場購物的習(xí)慣。他們更愿意通過手機(jī)APP下單，享受送貨上門的服務(wù)。這也就是主流市場根本不看好大賣場轉(zhuǎn)型的根本原因所在。葉國富要想對抗這個時(shí)代的趨勢，無疑需要付出巨大的努力。

要跟線上電商尤其是即時(shí)零售比商品豐富度、更懂消費(fèi)者、價(jià)格更低、送貨更快，線下的永輝永遠(yuǎn)也不可能贏。這是由線上電商和線下實(shí)體店的本質(zhì)區(qū)別所決定的。線上電商在商品豐富度、價(jià)格競爭力和物流配送等方面具有明顯的優(yōu)勢。

從體量上看，永輝超市有近10萬名員工，其中大專及以下學(xué)歷的員工占到了94%。這意味著如果要爆改和調(diào)頭，將是一個巨大的工作量。不僅要對現(xiàn)有的經(jīng)營模式和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重構(gòu)，還要對員工進(jìn)行大量的培訓(xùn)和教育。這不僅需要巨大的資金投入，還需要漫長的時(shí)間和精力。

如果爆改永輝失敗，名創(chuàng)優(yōu)品也一定會元?dú)獯髠．吘梗闶坌袠I(yè)的競爭是殘酷的，一旦失敗，就很難再有翻身的機(jī)會。

因此，葉國富想盤活永輝，確實(shí)不是一件容易的事情。他需要充分考慮到行業(yè)發(fā)展的規(guī)律、消費(fèi)者需求的變化、市場競爭的態(tài)勢以及永輝自身的實(shí)際情況。只有制定出切實(shí)可行的改革方案，并得到永輝董事會和員工的支持和配合，才有可能實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。

這其中的困難和挑戰(zhàn)不容忽視。葉國富需要謹(jǐn)慎行事，量力而行，才能在新零售的道路上走得更遠(yuǎn)。