原來如此，“心機HR”這樣用人效研報！

也許，HR是個尷尬的職業，但HR們之間的境遇，真的是天差地別。作為咨詢機構，我們多次見證某些優秀HR的快速成長，更多次見證了其余人的快速墮落。有些優秀的HR，就是能夠鶴立雞群，讓老板和業務部門特別認可。

那么，這類HR做對了什么呢？我們發現，這類人的一個共同特點是——特別能夠吸收外部數據來充實專業。

這個很好理解，人力資源專業本來就是定量多過定性，所以，當一個HR有了數據加持，他的專業性就顯得特別突出。試想，如果HR能夠在老板和業務部門面前用專業數據侃侃而談，還能談及業務和戰略，那TA的專業影響力還不上了天？

所以，這群“心機HR”的職業生涯發展異常順利，幾年不見，人家就是HRD、HRVP，甚至是CHO了。老板的認可，反映在晉升提薪上，那可是實實在在的好處。

穆勝咨詢自2020年開始推出《中國企業人力資源效能研究報告》，這份專業數據寶藏，自然引起了這群“心機HR”的關注。我們對這份研報的使用者進行了調研，發現他們在使用數據上，還真有自己的獨特思考，活該他們晉級加薪！

我們總結了十大應用場景，讓我們一起來進入“心機HR”的數據世界。

場景1——學習相關指標算法，捍衛人力資源專業。

“心機HR”們很清楚，傳統人力資源專業并不是一個數據化的專業，它缺乏指標體系的支撐，讓很多本來專業的工作只能憑借手感。所以，誰更早掌握指標算法，誰就有數據，誰有數據，誰就有專業話語權。用一位HRD的話來說：“你們已經把指標體系做得很成熟了，研報的結構就是一個大的指標體系，我們獲得的先是幾十種指標算法，然后才是數據。”

場景2——量化人力資源專業，跟上公司的數字化建設進程。

當下，大部分企業都在不同程度地推動數字化轉型，而在數字化轉型的過程中，業務流、資金流、人才流都面臨數字化。如何讓人力資源這個缺乏數據的專業能夠跟上這個轉型步伐？穆勝博士認為：“標準化是數據化的基建，數據化是數字化的基建。”，用人效研報中的指標體系來推進這個“三化進程”，讓數字化工作有“落地的指標”，再合適不過了。

場景3——獲取泛行業Baseline，判斷人力資源管理水平。

聰明的老板都拒絕HR的自嗨，他們不僅要求算出各類人效數據、人力資源數據，還要求判斷這些指標的表現。說簡單點，如果一個HR負責人在進行季度/半年度/年度人力匯報時，僅僅羅列數據，不能給出對于數據水平的公允判斷，那這些數據就失去了意義。

一位人力資源部門的DA總監（負責數據分析模塊）說：“以前我們給出的參考標桿，老板總是不太信任，說我們‘找差生比成績’，現在有了你們這種研究人效的權威機構，很好地解決了數據信任的問題。”

場景4——獲取泛行業Baseline，設置本公司人效Baseline。

企業要做人效管理，首先應該做人效解碼，也就是為前臺業務單元和中后臺職能部門設定標準。這個標準包括人效指標，也包括Baseline。人效指標好解決，穆勝博士的人效矩陣1.0和2.0已經把這個問題談得夠透了，但Baseline也得解決呀。

本年的人效研報進行了“大改版”，進行了人均營收、人均利潤、人工成本投產比、人工成本報酬率四大指標的統計。某位“中字頭”央企二級公司HRD說：“這次的改版太驚艷了，以前是統計一個‘人效水平’，沒有落到這么細的指標。現在四大指標都有Baseline，我們可以在不同業務部門選擇不同指標了。”的確，有的業務做進攻，有的業務做防守，哪能用一個指標“一刀切”？

場景5——快速理解人效管理的框架，試水人效體系搭建。

人效重要，這個誰都知道；要做人效管理，這個大多企業也知道。但怎么做？先做什么？做到什么程度？這個絕大多數企業都不知道。于是，當老板下達了人效管理的指令，HRD只有渾渾噩噩地開啟嘗試，效果自然不能讓人滿意。更糟糕的是，還會引發業務部門的強烈反感。

為什么要摸著石頭過河呢？穆勝博士和團隊研究人效管理多年，其成果已經寫成了“穆勝人效三部曲”，完全可以使用這個框架，架起橋梁過河呀。心機HR們說，沒時間看書沒關系，先翻翻你們的研報，精華都在里面，看完再和老板對話，相當于開卷考試，拿捏！

場景6——引用組織類指標，判斷組織設計優劣。

在商科中，人力資源專業是數據匱乏的重災區，而組織設計模塊，又是人力資源專業數據匱乏的重災區。

穆勝咨詢的人效研報，對于組織類指標特別關注，呈現相當豐富，本年，更是呈現了最新研發的“組織精煉檢測羅盤”。其中，扁平化指數、戰斗人員占比、組織體脂率、流程效率值等指標創意十足，設計簡潔優雅，使用簡單直接。

某位多元化大型民營企業的CHO說：“我們集團本年要啟動組織變革，研報里的數據可以判斷組織設計的優劣，作為進行組織變革的重要參考情報。”

場景7——引用人才類指標，作為人才隊伍調整的數據參考。

當下的經濟寒冬里，絕大部分企業都會對人才隊伍進行調整，通過各種形式減負擔、調結構。人才隊伍的調整會引起一系列的連鎖反應，千萬不能簡單粗暴，瘦身也要講究科學性。運用穆勝咨詢的人效研報，可以有效指導人力資源改革方案的制定，涉及人才隊伍的大幅調整，尤其是優化人力資源配置、降低成本，都需要精確的數據作為參考。

多大的人才流入率合適？多大的人才流出率合適？社招率又應該保持在多少？我們的司齡水平健康嗎？不回答這些問題，怎么調整人才隊伍呢？

場景8——展示人效水平，展示公司水平。

很多人認為人效是內部指標，只能用于提升管理。但問題是，經營和管理就是一個硬幣的兩面，怎么可能分開？看懂這個邏輯的“心機HR”，開始用人效指標來影響經營。迄今為止，已經有越來越多的VC和CVC來到穆勝咨詢的人效論壇，開始關注到人效，他們的目的就是用人效來判斷企業發展潛力。

一位官至CHO的資深從業者說，TA進入公司EMT就是依靠自己的“經營影響力”。幾年前，在大大小小的業務會上，TA就可以提及人效。而后，更是推動企業對外披露人效數據，TA記得穆勝博士提過“人效是組織能力的最佳代言”，通過人效數據向客戶和投資者展示本公司的管理水平，大大增加了他們信心。

場景9——基于人效數據，進行戰略制定。

人效，就是在不同業務上放置人力資源這個核心籌碼的結果，放籌碼的方式幾乎就是戰略。放得對，企業人效就高，放得不對，企業人效就低。

通過對比人效研報中的泛行業Baseline，對本司整體和局部人效進行判斷，相當于進行了簡單直接的效率盤點，這顯然有助于企業制定戰略目標和方向。

例如，一個企業的人均營收在行業里就是很低，他們再怎么投入人力來做地盤，效果都不會太好，那么，這就意味著他們的戰略方向可能不夠聚焦，在不具備核心競爭力的領域過多投入，應該收縮聚焦，而非繼續盲目投入。

場景10——對標行業/競對/友商的人效水平。

企業是在競爭中獲得生存和發展的，在經濟寒冬里，只要保持人效水平的優勢，就能“剩者為王”。有的“心機HR”已經關注到穆勝咨詢推出的行業人效研報，開始運用這些高階數據來設定企業的人效水平，倒逼企業的降本增效。有位魯姓哲人說：“在經濟寒冬里，算細賬的企業，運氣不會太差。”然也！