頂級HRD這樣寫年終工作總結（二）

又到年終了，回顧2024年，經濟寒冬的寒氣已經傳遞到了每個市場化的企業里。

各企業在“縮衣減食”“提質增效”“去肥增瘦”的口號里幾經折騰，卻越來越發現“減負”之后的企業依然沒有“增效”。為了應對寒冬，他們需要人力資源職能有所發揮，解決問題。

這對于HRD來說，是一次決定職業生涯走向的“真正大考”。2024年HRD的年終工作總結，就是這場大考的答卷！

上期《頂級HRD這樣寫年終工作總結（一）》中，我提醒HRD們一定要從人效切入，因為這樣談人力資源才能更好地談業務、談戰略、談經營，以便總結過去的問題，明確未來的工作思路。

那么，不妨假設這位HRD已經按照我的思路對人效進行了總結，那么，接下來他應該談什么？

01 用數據，談組織

談完人效后，老板和業務部門開始重視人效，此時就應該進入一個最關鍵的話題——組織。

為什么說這個話題會引起他們的關注呢？

人效由隊伍狀態決定，而隊伍狀態則由組織設計和人才狀態兩個要素構成。組織設計形成了分工系統，再用合適的人才填充進這個分工系統，由此才產生了隊伍的戰斗力。

人才狀態是很難改變的，你即使把所有的高管都批評為“假高管”，再為他們人人配上一個所謂“領導力教練”，他們依然不會有太大改變。人家幾十年人生經驗、職場經驗形成的思維慣性和價值觀，怎么可能因為那些簡單的外力干預就有所改變？另外，現在的90后、00后自我意識極強，個性鮮明，他們看待世界有一套獨特的方式，也很難改變。

所以，理性的老板才會更關注組織設計，因為，組織設計是人才發揮的舞臺，其對于人效的影響可能更大。而當下的企業，絕大部分都存在組織設計的種種問題，太有挖掘潛力的空間了。

當前的人力資源專業更多關注人才狀態，而對于組織設計則少有關注。若干所謂的組織盤點工具，大多是定性而非定量的，無法盤點出組織設計的問題。這也導致了組織設計成為了一門玄學。相當一部分人認為，組織設計并非科學，怎么做都有道理。

所以，HRD們一定要給出對于組織設計的量化工具，顛覆老板和業務部門的這類初級認知，這個工具一定要夠“硬”，邏輯清清楚楚，算法明明白白，數據一目了然，能讓人無話可說。

02 談組織，看羅盤

我提出的扁平化指數、戰斗人員占比等指標已經被諸多企業使用，其科學性和影響力已經得到了驗證，建議務必關注。

另外，我在本年又進一步發布了幾個新指標，并結合以往的經典原創指標，搭建了能夠幫助企業洞察組織冗余的“穆勝組織精煉檢測羅盤（如下圖）”。這個成果也被穆勝咨詢放入了《2024中國企業人力資源效能研究報告》中。

圖：穆勝組織精煉檢測羅盤

資料來源：穆勝咨詢

這個羅盤里的每個指標，對組織設計的穿透力都很強，其量化方法也相對簡單直接。這里，我用最近頗受歡迎的“組織體脂率”來舉例。

“組織體脂率”用于衡量企業內部價值鏈之外的“周邊組織建制”占比，其對應的是“組織肌肉率”，即“組織體脂率+組織肌肉率=1”。

企業的組織建制分為兩個部分，一是價值鏈建制，即企業內部價值鏈上的組織建制，負責將資源轉化為產品、服務、解決方案，他們更像是“供應商”而非“行政機構”；二是組織周邊建制，也可以被認為是“組織體脂”。

組織體脂主要包括兩個部分：

1.行政機構，即那些以維護價值鏈效率為目的而設立的組織建制，通常工作是制定和維護規則。這部分體脂是有必要存在的，如同人體不可能完全沒有脂肪。

2.無效供應商，即沒有發揮作用而被企業價值鏈淘汰的組織建制，如字節跳動的人才發展中心、Manner咖啡的HRBP。

我對HRD們的建議是，按照這個羅盤的思路，選擇2-3個重要的指標進行計算，再結合我們給出的Baseline，判斷企業在這些指標上的水平，進而診斷出當前的組織設計水平。例如，對于“組織體脂率”這個指標，我們通過衡量“后臺組織體脂率”和“全司組織體脂率”兩個層面，很容易發現組織體脂的所在位置。

03 看羅盤，找問題

大多時候，人力資源工作的開展之所以困難重重，最大的原因在于組織設計上的既有問題。而造成這些問題的，并非HRD和TA的團隊，而是……

既然如此，我們不妨把問題找出來，共識一下改進方向，不僅讓后續工作更好開展，HRD也能避免頻繁地“被甩鍋”。

其實，數據一算出來，很多問題就一目了然了。但我在這里不妨點出幾個中國企業的共性問題：

一是扁平化指數太低。

扁平化指數由企業的管理幅寬和層級數來決定，管理幅寬越寬越扁平，層級數越多越不扁平。

客觀來說，中國企業在這個指標上的表現是有進步的，大多數老板都意識到了扁平化不夠造成的各種浪費，開始大刀闊斧地改造組織。但從數據上反饋，還是有相當一部分企業行動遲緩。

企業為什么會不夠扁平呢？名義上，他們是為了分工細化，以便專業化運作某些崗位，或者是為了考慮員工的職業成長，需要給出更多的管理階梯。但實際上，這導致了組織的極度“虛胖”。

縱向上，存在了諸多無意義的中間層，事情總在向上匯報、向下傳達，但就是沒有推進；橫向上，分工過細，連飲水機都有專門的管理員，管理幅寬過小。形象點說，這類企業里每個“管理者”都像是配了幾個助理，助理還有助理，以此類推，但每個人的title都大得不得了，都是“總”。這樣的結果就是企業極度的官僚化。

二是戰斗人員占比太低。

戰斗人員占比衡量的是有多少員工直接與客戶接觸，且薪酬的50%以上由客戶買單決定。說通俗點，就是有多少人是在一線直接作戰的。

數據顯示，中國企業在這個指標上表現堪憂，大量人員躲在中后臺，不接觸客戶，接觸客戶的人薪酬也不與客戶的買單聯系。

企業發展到一定階段，一旦業務穩定且有一定規模，就必然需要建立強大的中后臺職能體系，這樣才能確保業務規范，資源合理配置。

但問題是，中后臺的建設究竟有沒有“過度”呢？2023年，我們調研的樣本企業平均窄口徑戰斗人員占比為21.9%。說實話，我要是老板，看到這個數據就真覺得有點過分了，這就不是一個要打仗的組織呀。在這種組織結構下，人力資源部門還怎么通過選用育留之類的職能來提升人效呢？沒法做呀。

更嚴重的問題在于，當所有人都往中后臺躲，中后臺的人產出越來越和客戶買單失去聯系，其結果就是企業越來越官僚。按照這樣的趨勢，企業的大量資源會“費用化”，成為了“公攤”，對于經濟寒冬期的企業，就是一種嚴重的浪費。

04 真話還得說

我充分理解，很多HRD喜歡標榜自己“有情商”，在年會這種公開場合不愿意過于直接地指出問題。

但此一時彼一時，HRD們得看看現在是什么時代。在萬物生長的年代里，大家可以其樂融融，偶爾指出問題，不過也是“領導太不注意身體”“需要更多賦能”之類的打情罵俏；但在漫長的寒冬里，不指出問題，就意味著你必須要吞下這些問題。

其他問題你可以吞，組織問題你吞得下嗎？一旦你吞下了這些問題，你又如何對人效負責呢？一旦你持續不能提升人效，又有哪個老板會有耐心等待，一直給你事業平臺呢？

有位魯姓偉人說得好——最好的疼愛是手放開。組織設計上的BUG，你兜不住的。