“印度版滴滴”藍(lán)智出行：一場(chǎng)創(chuàng)業(yè)神話的崩塌

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一、狂飆突進(jìn)的商業(yè)敘事與急轉(zhuǎn)直下的潰敗軌跡

當(dāng)39歲的安莫爾·辛格·賈吉（Anmol Singh Jaggi）在古爾崗的一場(chǎng)行業(yè)峰會(huì)上宣稱"未來十年，要讓每個(gè)都市居民在五分鐘內(nèi)叫到藍(lán)智電動(dòng)出租車"時(shí)，臺(tái)下的投資者與從業(yè)者曾將其視為具有顛覆意義的行業(yè)綱領(lǐng)。

這家以"全電動(dòng)化車隊(duì)、標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)價(jià)體系、職業(yè)化司機(jī)隊(duì)伍、零拒載服務(wù)承諾"為核心競(jìng)爭(zhēng)力的出行平臺(tái)，憑借對(duì)機(jī)場(chǎng)樞紐通勤與商務(wù)出行場(chǎng)景的精準(zhǔn)卡位，迅速在德里-NCR、班加羅爾、孟買等一線城市建立起自己的用戶護(hù)城河：

2024年日均訂單量達(dá)2.5萬至3萬單，占據(jù)德里-NCR地區(qū)超10%的市場(chǎng)份額，成為競(jìng)爭(zhēng)白熱化的移動(dòng)出行領(lǐng)域中極具辨識(shí)度的垂直品牌。

然而，賈吉兄弟的商業(yè)傳奇卻以令人咋舌的速度戲劇性崩塌。

隨著資金挪用的監(jiān)管指控浮出水面、核心管理團(tuán)隊(duì)集體出走、薪資支付系統(tǒng)陷入癱瘓，直至藍(lán)智出行的實(shí)質(zhì)性停運(yùn)。

這場(chǎng)曾被視為印度新經(jīng)濟(jì)標(biāo)桿的商業(yè)實(shí)驗(yàn)，最終淪為資本市場(chǎng)監(jiān)管缺位的典型反面教材。

二、創(chuàng)業(yè)雙星的資本棋局與財(cái)務(wù)舞弊矩陣

賈吉兄弟出身于軍人家庭，其父親為印度陸軍軍官，兩人早年間便展現(xiàn)出敏銳的商業(yè)嗅覺：

畢業(yè)于德拉敦石油與能源研究大學(xué)（University of Petroleum and Energy Studies, Dehradun）的哥哥安莫爾早在2007年年僅21歲時(shí)便創(chuàng)立金索爾集團(tuán)（Gensol Group），在碳信用交易市場(chǎng)與太陽能咨詢領(lǐng)域完成原始資本積累；

弟弟普尼特憑借印度理工學(xué)院魯爾基分校（IIT Roorkee）的技術(shù)背景，成為集團(tuán)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的架構(gòu)師。

2019 年，兄弟倆與哈佛商學(xué)院校友戈亞爾（Punit K.Goyal）聯(lián)合創(chuàng)立了藍(lán)智出行（BluSmart），同期推動(dòng)家族旗艦企業(yè)金索爾電力工程公司（Gensol Electric Engineering，GEL）登陸資本市場(chǎng)。

形成"新能源裝備制造+出行服務(wù)運(yùn)營(yíng)"的縱向產(chǎn)業(yè)閉環(huán)——至少在招股說明書的敘事邏輯中如此。

在英國(guó)石油公司旗下的BP Ventures等國(guó)際資本的加持下，藍(lán)智出行的電動(dòng)車隊(duì)規(guī)模迅速擴(kuò)張至8500輛，累計(jì)融資額突破2.2億美元（約合187億盧比）。

隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，安莫爾與普尼特的家庭生活也發(fā)生變化：安莫爾與2009屆印度國(guó)防賬戶服務(wù)局（Indian Defence Account Service）官員Mugdha結(jié)婚，育有兩子；

而普尼特的妻子Shalmali是一位新興企業(yè)家，創(chuàng)辦有一家蛋糕餅干企業(yè)，兩人育有一女。

但光鮮的企業(yè)增長(zhǎng)表象下，是觸目驚心的財(cái)務(wù)造假網(wǎng)絡(luò)。據(jù)印度證券交易委員會(huì)（SEBI）指控，GEL通過復(fù)雜的關(guān)聯(lián)交易網(wǎng)絡(luò)將募集的電動(dòng)車采購專項(xiàng)資金進(jìn)行轉(zhuǎn)移。

2022年10月3日，GEL收到印度可再生能源發(fā)展署（IREDA）的部分融資及發(fā)起人保證金共計(jì)93.88億盧比。

同日這筆資金被轉(zhuǎn)給其電動(dòng)車供應(yīng)商Go Auto Pvt Ltd，其中50億盧比又被轉(zhuǎn)移至Capbridge Ventures LLP——一家由賈吉兄弟擔(dān)任指定合伙人的風(fēng)險(xiǎn)投資公司。

三天內(nèi)，其中42.94億盧比用于為購置古爾崗頂級(jí)住宅區(qū)"山茶花"（The Camellias）的豪華公寓，該公寓后來登記在其母親Jasminder Kaur名下。

另有近40億盧比被用于家庭成員消費(fèi)、2.5億盧比用于外匯資產(chǎn)配置等私人用途。

此外，GEL還被指控存在多項(xiàng)奢侈消費(fèi)，包括590萬盧比的個(gè)人信用卡支付、260萬盧比的豪華高爾夫球句支出、103.6萬盧比的水療服務(wù)消費(fèi)等。

更具有標(biāo)志性的是，GEL通過空殼公司W(wǎng)ellray在2022年4月至2024年12月期間，自買自賣操縱股價(jià)，涉及資金160.5億盧比。

他甚至自融10億盧比偽裝成發(fā)起人認(rèn)購款注入定向增發(fā)項(xiàng)目，甚至偽造3萬輛電動(dòng)車的預(yù)訂單以虛增產(chǎn)能預(yù)期，暴露出家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)性缺陷。

三、數(shù)據(jù)泡沫掩映下的行業(yè)警示與監(jiān)管滯后困局

從財(cái)務(wù)報(bào)表看，GEL的營(yíng)收規(guī)模從2020財(cái)年的7.5億盧比飆升至2024財(cái)年的115.2億盧比，但這一“高增長(zhǎng)”業(yè)績(jī)掩蓋不了其資金鏈斷裂的實(shí)質(zhì)危機(jī)：

2024年2月發(fā)生的30億盧比債券違約事件成為多米諾骨牌的首張，隨后物流子公司工資延遲發(fā)放、藍(lán)智員工被迫居家辦公等連鎖反應(yīng)，暴露出集團(tuán)現(xiàn)金流早已陷入技術(shù)性破產(chǎn)狀態(tài)。

正如公司治理研究機(jī)構(gòu)InGovern創(chuàng)始人蘇南達(dá)蘭（Shriram Subramanian）指出："這不只是簡(jiǎn)單的商業(yè)戰(zhàn)略失敗，更是通過文件偽造與資金挪用維系奢華生活的金融犯罪。"

這場(chǎng)資本鬧劇撕開了印度初創(chuàng)企業(yè)生態(tài)的深層肌理：家族控股企業(yè)缺乏獨(dú)立監(jiān)督機(jī)制，監(jiān)管規(guī)則迭代速度滯后于商業(yè)模式創(chuàng)新，導(dǎo)致"創(chuàng)始人神話"凌駕于財(cái)務(wù)紀(jì)律之上。

藍(lán)智出行的用戶曾盛贊其"重構(gòu)城市出行體驗(yàn)"，卻未曾想到支撐這份體驗(yàn)的，是用投資人資金堆砌的虛假繁榮。

當(dāng)印度國(guó)家證券交易所（NSE）調(diào)查組進(jìn)駐GEL浦那工廠時(shí)，所謂"3萬輛電動(dòng)車預(yù)訂單"的生產(chǎn)基地竟空無一人，完全處于實(shí)質(zhì)性停產(chǎn)狀態(tài)。

四、創(chuàng)業(yè)理想主義的解構(gòu)與資本倫理的范式重建

頗具諷刺意味的是，藍(lán)智出行的雇主品牌建設(shè)曾被視為"人性化企業(yè)"的典范：為非正式員工提供商業(yè)保險(xiǎn)、維持低于行業(yè)均值的離職率、創(chuàng)始人定期參與基層員工溝通會(huì)等舉措，一度讓其成為出行領(lǐng)域的人才高地。

但當(dāng)安莫爾在2025年1月員工大會(huì)上輕描淡寫提及"階段性資金壓力"時(shí)，實(shí)際情況已是系統(tǒng)性的財(cái)務(wù)造假與資產(chǎn)轉(zhuǎn)移。

這種"前臺(tái)理想主義建構(gòu)，后臺(tái)掠奪性資本運(yùn)作"的雙重邏輯，折射出印度創(chuàng)業(yè)圈對(duì)增長(zhǎng)神話的病態(tài)追逐。

隨著印度執(zhí)法局（Enforcement Directorate）依據(jù)《外匯管理法》（FEMA）立案、安莫爾涉嫌外逃觸發(fā)的國(guó)際司法協(xié)作程序，這場(chǎng)持續(xù)六年的資本狂歡終于落幕。

根據(jù)SEBI命令，兄弟倆已從GEL領(lǐng)導(dǎo)職位上辭職，GEL股價(jià)從2025年初的近800盧比暴跌至丑聞曝光后的50盧比，截止5月20日交易價(jià)為70盧比。

藍(lán)智出行聯(lián)合創(chuàng)始人戈亞爾已公開與賈吉兄弟切割，三人共持有該初創(chuàng)公司35%的股權(quán)。BP Venture表示正“密切監(jiān)測(cè)”其在藍(lán)智出行的少數(shù)股權(quán)投資相關(guān)情況，公司復(fù)興希望渺茫。

藍(lán)智出行的潰敗，為狂飆突進(jìn)的印度新經(jīng)濟(jì)敲響 治理警鐘：當(dāng)技術(shù)創(chuàng)新淪為資本游戲的話術(shù)包裝，當(dāng)商業(yè)愿景異化為個(gè)人財(cái)富聚斂的工具，任何看似顛覆行業(yè)的"獨(dú)角獸"，都可能成為監(jiān)管真空中的風(fēng)險(xiǎn)載體。

在全球電動(dòng)化轉(zhuǎn)型與共享經(jīng)濟(jì)深化的時(shí)代浪潮中，藍(lán)智出行本有機(jī)會(huì)成為ESG實(shí)踐的標(biāo)桿。

然而，賈吉兄弟的選擇證明：缺乏倫理錨點(diǎn)的增長(zhǎng)，終將在資本的退潮中現(xiàn)出裸泳者的真身。

這場(chǎng)從"行業(yè)顛覆者"到"監(jiān)管階下囚"的墜落，不僅是一個(gè)創(chuàng)業(yè)故事的終結(jié)，更是對(duì)整個(gè)初創(chuàng)生態(tài)的靈魂拷問——當(dāng)規(guī)模崇拜徹底碾壓合規(guī)底線，誰來為那些被透支的用戶信任、司機(jī)生計(jì)與資本秩序買單？

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