該對安踏的DTC祛魅了

文丨賈志飛

出品丨大V商業

國內風頭正勁的安踏，如今也面臨一個現實問題——在耐克和阿迪都開始反思自己的 DTC 策略時，安踏是否還要繼續堅定推進？

這個問題的背景是，安踏的增速也開始放緩了。

在業績快速增長的階段，DTC被視為推動增長的重要方式，毛利率提高、品牌力增強，都能看見明顯效果。但當增長開始乏力，DTC的角色也變得微妙起來。

它曾是功臣，現在會不會成為拖累？特別是當耐克和阿迪公開將部分業績壓力歸因于DTC戰略執行帶來的庫存和渠道問題時，安踏是否也需要重新思考這條路是否還值得全力投入。

▌1、安踏“二和八”，哪個更有前景？

谷歌前CEO施密特在《重新定義谷歌》中提到，經營企業最重要的法則之一，是把80%的時間花在帶來80%收入的業務上。

這句話并不難理解，但安踏這家公司，似乎有些不同。

很多人在提到安踏時，更多關注的是迪桑特、可隆等新興品牌——這些品牌的營收增長率超過50%，但實際占整體營收的比例還不到20%。而安踏的主品牌和FILA，這兩大營收占比合計超過八成的核心業務，增長卻開始放緩。

近期安踏發布二季度運營數據公告，從數據來看，安踏主品牌在2025年第二季度的零售金額同比僅錄得低單位數增長，上半年整體為中單位數增長。FILA第二季度增速為中單位數，上半年達到高單位數增長。但整體來看，兩大主力品牌的表現都比較平淡。

相比之下，其他新興品牌（不含狼爪）成為了增長主力。2025年第二季度，它們同比增長達到50%至55%，上半年更是達到60%至65%的高增長區間。這一趨勢并不是第一次出現。

拉長時間來看，早在2024年第三季度，FILA作為過去幾年安踏體系中的“利潤牛”，營收就已經出現了負增長，而主品牌安踏則實現了中單位數正增長。

FILA的頹勢，從2024年開始逐漸顯現。2024年第一季度，FILA還能保持高單位數增長，但相比2023年雙位數的表現，已現疲態。到了6月底，安踏披露FILA上半年營收同比僅增長6.8%，不僅低于主品牌13.5%的增速，還在安踏體系中墊底。

FILA的表現明顯低于市場預期。業績公布后的第二個交易日，安踏股價大跌9%，并在接下來幾天持續走低。

▌2、DTC戰略進入反思期

安踏和FILA的增長放緩，是不是和DTC戰略有關？這是一個值得關注的問題。

先看大環境。

體育用品市場這兩年是消費品里少有的增長亮點。比如今年前五個月，體育用品社零增速達25.7%，而去年是15.2%，都遠高于其他品類。說明整體市場氛圍是積極的。

但DTC這條行業策略，近兩年的“口碑”并不好。作為最早嘗試DTC的耐克和阿迪，過去兩年都開始反思這條路。這也引出一個疑問：安踏的增長放緩，是否也與DTC模式有關？

尤其是FILA的問題已開始顯現。今年年初，FILA大中華區總裁姚偉雄卸任。除了年齡因素，也有業內聲音認為和FILA近兩年的業績表現有關。

姚偉雄曾提到，國內市場消費分級趨勢明顯，整體進入存量競爭，品牌之間逐漸走向零和博弈。

在這樣的背景下，安踏的DTC戰略就更值得討論。

DTC（Direct-to-Consumer）最早2007年提出，耐克在2017年正式推進，國內的安踏則從2020年開始改革。其核心是品牌繞過經銷商，直接觸達消費者。這并不是新概念，很多零售品牌一直在強調與消費者的直接溝通。但DTC的關鍵在于，把渠道掌握在品牌手中，不再依賴分銷體系。

DTC對應的是傳統的經銷模式，品牌將商品批發給經銷商，經銷商負責當地的銷售等工作。

還可以進一步簡化來區別兩種模式，DTC就是自營、就是京東，傳統的經銷商模式就是淘寶式。

DTC會帶來什么？

1）、DTC會帶來毛利率的顯著提高

一雙終端零售價為1000元的鞋子，假如成本300元，在傳統的分銷體系下，品牌方以約500元的批發價將產品賣給渠道商，后者再以1000元的零售價賣給消費者。這樣，品牌方每雙鞋的毛利為200元，毛利率為40%。

而在DTC模式下，品牌通過自有門店或電商平臺直接面向消費者銷售，以1000元的價格售出，省去了中間商的加價環節，毛利達到700元，毛利率高達70%。

DTC不僅帶來更高的利潤空間，也讓品牌掌控終端定價權、獲取用戶數據、提高客戶復購率，形成正向循環。對于已經具備一定品牌力的企業而言，DTC是一種能顯著優化盈利能力和運營效率的戰略路徑。

2）、DTC幫助企業和品牌對消費者的數據更加熟悉

幫助品牌直接掌握消費者數據，建立更深入的用戶理解。在傳統分銷體系中，消費者行為數據主要掌握在渠道商手中，品牌很難了解終端購買者是誰、為什么買、買了之后如何使用。

然而在DTC模式下，消費者通過品牌自營門店或官方電商下單，品牌可完整獲取包括用戶畫像、購買頻次、偏好品類、價格敏感度、甚至瀏覽路徑在內的第一方數據。

這些數據不僅有助于優化庫存和商品策略，更能精準投放營銷、提升復購率，并指導產品研發。

例如Lululemon會基于線上消費者對某款瑜伽褲的反饋調整面料或剪裁，從而加快產品迭代。這種“數據反哺業務”的能力，成為DTC模式下品牌競爭力提升的關鍵一環。

相比于僅依賴第三方平臺流量的做法，DTC讓品牌真正“擁有”了用戶資產。

說了兩個DTC的好處，那么副作用是什么呢。

3）、就是經銷商的數量減少，經銷商過去在推動去庫存方面非常有作用，而且經銷商數量減少，企業的促銷等都由自己承擔。

從財務報表的結構看，DTC模式的影響可以被清晰拆解出來。按照基本的利潤公式：收入-成本=毛利潤，毛利潤-各項費用=凈利潤。當品牌從傳統經銷模式轉向DTC，自然會發生兩大關鍵變化：

第一，收入端上升、毛利潤提高。原本讓渡給經銷商的批發折扣（通常是終端零售價的30%-50%）變成了品牌自收，這使得收入基數提高，毛利潤也隨之擴大。

但與此同時，費用端的壓力也隨之而來。在經銷模式下，門店租金、導購薪資、渠道運營、促銷活動等支出多由經銷商承擔；而轉向DTC之后，這些“隱性成本”開始計入品牌方自身的銷售費用、管理費用之中，導致費用總額顯著上升。

因此，是否能實現更高的凈利潤，關鍵在于品牌自身的“費用利用效率”：

如果品牌在營銷投放、坪效管理、用戶轉化等方面的能力強于經銷商，單位費用能帶來更高產出，那么凈利潤反而會優于過去；反之，如果效率低于經銷商，那盡管毛利變高，凈利反而可能被壓縮。

▌3、安踏的DTC模式下，加盟商反而更多了？

耐克和阿迪正是DTC策略下失利的兩家巨頭。

耐克的上一任總裁唐若修因為DTC策略導致被開掉。尤其是Foot Locker以及眾多小零售店這些渠道遭受到耐克的背刺，成為了耐克渠道失利的核心原因。

唐若修在離職前的反思中提到，耐克過去多年來過度重視DTC，為了自己的商店和網站而排斥批發商的做法“太過分了”。

另外一家因為DTC戰略遭受到損失的是阿迪，新CEO古爾登上任后嘗試和經銷商修復關系，并喊出“和合作伙伴一起賺錢”。

阿迪達斯的批發業務在2024年第三季度財報中同比增長13%，高于DTC業務7%的增長。2024年全年，阿迪達斯批發業務同比增長25%，而DTC銷售增長15%。

安踏的DTC為什么要比耐克阿迪做的還好，從目前來看。

其中幾個關鍵點不能忽視。

一個是安踏DTC開始于2020年，這一年中國線下遭受到重挫，導致安踏和經銷商收回門店的過程，幾乎是歷史最容易的時刻。

第二是2020年FILA門店數為2000多家，經過幾年的直營測試，FILA幾乎為安踏主品牌帶來了完整的模式驗證。

FILA成為了DTC雛形的最好的試驗田，當年FILA中國門店只有50多家，安踏可以用較小的成本進行零售實驗。

結果是，還不錯。

所以，我們看安踏，幾乎形成了安踏帶FILA，FILA帶可隆的這樣的一個老帶新，新帶小的模型。

老業務為新業務的測試輸血，新業務提供了增長的可能，等新業務成長起來，再次為更新的業務輸血。

第三也是最重要的，DTC的核心是企業和經銷商誰的費用利用率更高，所以二者不是互斥的，在一線城市等商業集中度高的地區可以采用共存的方式。

實際上，安踏DTC模式的門店中，經銷門店數量一直高于直營店。

比如說，根據安踏公告2020年到2024年期間涉及DTC改造的安踏品牌（不含kid）的總門店數分別為3600/6000/5100和5400家,其中直營店的數量分別為2100/3120/2244和2376家，DTC模式下的加盟店則為1400、2880、2856和3024家，加盟店的數量不僅多，增速也比直營店快。

所以，安踏的DTC，一開始就沒有拋棄加盟商。