海底撈還撈得動嗎？

作者：趙雨潤（“商業潤點”商業分析專欄主理人/投資人/企業家教練/香港大學營銷學客座講師）

2025年8月25日，海底撈國際控股有限公司發布中期業績報告：實現營業收入207.03億元，凈利潤17.55億元，核心經營利潤24.08億元。

這份看似穩健的財報背后，卻隱藏著行業深度調整的陣痛——自營餐廳翻臺率從去年同期4.0次/天降至3.8次/天，1.9億人次的客流量較2024年同期減少約5%。

在餐飲行業整體增速放緩至4.3%、外賣市場滲透率突破22.8%的背景下，這家擁有1363家門店的火鍋巨頭，正站在傳統模式與新興業態的十字路口。

現狀剖析：增長背后的結構性挑戰

門店網絡優化與效率瓶頸

盡管海底撈上半年新開25家自營餐廳和3家加盟店，但"啄木鳥計劃"關閉了46家低效門店，門店總數較2024年底減少22家。

這種"關舊開新"的策略折射出行業痛點：紅餐網數據顯示，2025年餐飲行業連鎖化率已達23%，但頭部品牌平均翻臺率從疫情前5.0次/天降至4.0次/天左右。

海底撈的3.8次/天翻臺率雖仍領先行業，卻暴露出兩個深層問題：一是高線城市門店密度飽和導致的客流分散，二是消費降級趨勢下，高端火鍋定位與大眾消費需求的錯位。

外賣業務的爆發與局限

外賣板塊成為最大亮點：收入同比增長60%，其中"下飯火鍋菜"一人食場景貢獻超55%份額，拌飯、自制飲料等新品類測試顯示，海底撈正在突破傳統火鍋外賣的配送瓶頸。

但Fastdata極數報告揭示，火鍋品類在外賣市場占比僅4.9%，遠低于小吃快餐的36.3%。這種結構性矛盾意味著，海底撈的外賣增長更多是品類滲透的紅利，而非模式創新的勝利。

多品牌矩陣的冰火兩重天

"紅石榴計劃"孵化的14個品牌中，"焰請烤肉鋪子"以70家門店、227%的收入增長成為明星項目，但其他品牌如"從前印巷""小嗨愛炸"等尚未形成規模效應。

對比九毛九旗下太二酸菜魚占營收70.8%、慫火鍋廠占比15.1%的多品牌矩陣，海底撈的第二增長曲線仍需時間驗證。

三大轉型趨勢：重構餐飲帝國的底層邏輯

趨勢一：加盟模式深化與規模化

策略驗證與風險管控

海底撈采用的"老店+新店"組合加盟模式，通過輸出成熟門店的運營標準和供應鏈體系，已沉淀優質加盟商資源。

這種模式區別于傳統加盟，更接近呷哺呷哺的"合伙人計劃"——所有門店接入統一供應鏈，總部團隊全程督導選址、培訓到運營。

數據顯示，采用該模式的品牌門店存活率比傳統加盟高30%，但需警惕品牌稀釋風險。

行業對標與空間測算

參照煎餃王子、無名緣米粉等品牌的標準化復制能力，海底撈的加盟擴張具備三大優勢：中央廚房覆蓋率達85%、會員體系突破2億、品牌認知度92.6%。

若按每年新增100家加盟店測算，預計2026年加盟業務貢獻營收將突破30億元，但需平衡直營與加盟比例，避免重蹈某些品牌盲目擴張導致翻臺率下滑的覆轍。

趨勢二：外賣業務創新與場景革命

超級廚房與衛星店模式

海底撈計劃打造的"外賣超級廚房"，將整合拌飯、火鍋菜、自制飲料等多品類資源，通過中央廚房集中生產、衛星店前置倉儲的模式，將配送時效提升至28分鐘內。

這種模式借鑒了美團聯合800個品牌開設的5500家品牌衛星店經驗，預計可使外賣成本降低18%，客單價提升至45元。

私域流量與會員運營

打通三方平臺與自有會員體系后，海底撈2億會員的復購率有望從目前的35%提升至50%。

參考紫燕百味雞通過小程序會員實現45%復購率的案例，結合異業合作（如旅游、交通積分互通），私域流量池的價值轉化空間巨大。

趨勢三：多品牌矩陣與生態協同

品類融合與場景延伸

"焰請烤肉鋪子"的爆發證明，海底撈可將火鍋供應鏈優勢嫁接到其他品類。

對比西貝布局生鮮零售、麥當勞拓展服裝業務的生態戰略，海底撈的"餐飲+電商"模式需強化三個支點：中央廚房的柔性生產能力、會員體系的跨品牌積分互通、供應鏈的數字化調度系統。

收購整合與資源互補

策略性收購優質資產方面，可關注區域性火鍋品牌、預制菜企業、餐飲科技公司三類標的。

例如收購某區域火鍋龍頭，可快速切入下沉市場；并購預制菜企業，可強化"下飯火鍋菜"的供應鏈；投資餐飲科技公司，可提升智能點餐、廚房自動化水平。

突圍路徑：從規模競爭到價值創造

短期：聚焦效率提升

• 門店優化：關閉5%的低效門店，將高線城市門店面積從1500㎡壓縮至1200㎡，提升坪效至6.5萬元/月。
• 外賣突破：在10個核心城市試點"火鍋菜+拌飯+飲料"組合套餐，將客單價從38元提升至45元，配送費占比從15%降至10%。

中期：構建生態壁壘

• 會員運營：推出"海底撈黑卡"，集成旅游、出行、娛樂權益，年費299元，預計首年吸引500萬會員。
• 科技賦能：投入3億元研發智能廚房系統，將出餐時間從25分鐘壓縮至18分鐘，人工成本降低15%。

長期：定義行業標準

• 供應鏈升級：建設5個區域性智慧物流中心，實現食材從田間到餐桌的48小時直達，損耗率控制在2%以內。
• 文化輸出：在海外復制"火鍋+KTV"模式，參考某品牌在迪拜的衛星店，將非餐時段收入占比提升至30%。

火鍋帝國的進化論

海底撈的2025年中期財報，既是一份傳統餐飲模式見頂的警示錄，也是新餐飲生態的宣言書。

當行業從規模競賽轉向質量競爭，海底撈的三大轉型趨勢——加盟模式深化、外賣場景革命、多品牌生態構建，正勾勒出未來餐飲巨頭的核心特征：不再依賴單一品類的規模優勢，而是通過供應鏈掌控力、會員運營力、場景創新力，構建起穿越周期的競爭壁壘。

正如美團CEO王興所言："餐飲行業的終極競爭，是供應鏈能力、場景創新與精準定位的綜合實力較量。"

在這場變革中，海底撈能否從"火鍋之王"進化為"餐飲生態之王"，答案或許就藏在它即將開業的第1000家加盟店、第1000萬份外賣訂單，以及第10個年營收破10億的子品牌之中。