注銷娃哈哈，宗馥莉不留退路！

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作者 | 王暉 來源 | 首席品牌觀察

2025年夏末，娃哈哈的工商信息欄里，兩條“簡易注銷公告”悄然上線——浙江娃哈哈健康管理有限公司、江山娃哈哈宏振飲用水有限公司，這兩家由娃哈哈商業股份有限公司全資持股、宗馥莉擔任董事的企業，正式進入注銷流程。

公告期從8月28日持續至9月16日，節奏迅猛得讓外界猝不及防。

? 圖源：企查查

這并非宗馥莉第一次對娃哈哈“動刀”。

自2025年7月以來，浙江德清娃哈哈科技創新中心、桂林娃哈哈飲用水公司、浙江宏振智能芯片公司等四家企業已接連注銷。其中，浙江宏振智能芯片公司尤為引人關注，它是宗慶后親自拍板成立的“心血項目”，宗馥莉掛名董事僅一個月，便果斷關停。

?圖源：國家企業信用信息公示系統

一系列“減法”操作背后，娃哈哈的版圖看似在收縮，實則一場精心謀劃的“戰略清倉”已然展開。

宗馥莉要剝離的，是那些缺乏競爭力、拖累主業的“包袱”，將資金與精力重新聚焦到核心的飲料業務。與此同時，她已推動新建18條飲料生產線，一“退”一“進”間，這位娃哈哈的新掌舵者，正以“斷腕式改革”，試圖為這家老牌企業注入新活力。

“注銷”娃哈哈背后

宗馥莉的三板斧

外界曾將宗馥莉的“關停潮”簡單解讀為“豪門內斗”或“去宗慶后化”，但透過表象不難發現，每一步決策都藏著復雜的考量，既是商業邏輯的取舍，也是應對多重壓力的自保。

首先，娃哈哈“瘦身”，是從“多元化”回歸“主賽道”。

巔峰時期的娃哈哈，憑借AD鈣奶、營養快線等爆款，在飲料市場占據半壁江山。但過去十年，農夫山泉、元氣森林、可口可樂等對手輪番沖擊，娃哈哈的市場份額持續下滑。

以飲用水業務為例，2025年華東市場，娃哈哈純凈水市占率已跌至12%，被農夫山泉遠遠甩在身后。

? 圖源：娃哈哈官微

為求突破，娃哈哈曾嘗試跨界。2021年成立浙江娃哈哈健康管理有限公司，試圖切入大健康賽道，卻因缺乏核心競爭力，成立四年未取得亮眼成績；2019年入局芯片領域，組建浙江宏振智能芯片公司，最終也未能與主業形成協同效應，反而成為資金“黑洞”。

宗馥莉的改革思路很清晰，與其在非主業上“內耗”，不如及時止損。她要做的，是讓娃哈哈從“多元化迷局”中抽身，集中火力深耕茶飲、瓶裝水、功能性飲料等優勢賽道，在農夫山泉、華潤怡寶等強敵環伺的市場中，守住核心競爭力。

? 圖源：娃哈哈官微

其次，遺產爭奪官司未定的當下，簡化資產規避風險。

2024年宗慶后去世后，娃哈哈陷入百億遺產糾紛的漩渦。香港法院暫時凍結了18億美元信托資產，杭州法院關于職工持股會股權糾紛案的審理也牽動人心。就在2025年8月27日，宗馥莉方因不滿審理進度，向最高人民法院、最高人民檢察院提交投訴舉報材料，要求加速案件推進。

家族博弈愈演愈烈之際，任何游離在核心業務之外的資產，都可能成為訴訟中的“靶子”。注銷非主業公司、簡化資產結構，成了宗馥莉降低糾紛影響的無奈之舉。她必須在法律風波平息前，讓娃哈哈的資產版圖更“干凈”，避免企業因遺產爭奪陷入更大動蕩。

再次，一定程度上緩解“利益輸送”質疑。

我們知道，杭州上城區文商旅投資控股集團有限公司持有娃哈哈46%的股份，作為重要股東，國資對企業關聯交易的敏感度極高。

2024年，宗馥莉掌控的宏勝集團凈利潤達47億元，而娃哈哈本部凈利潤僅1871萬元，巨大的差距引發“利益輸送”的質疑，也讓娃哈哈與國資的關系變得微妙。

在這樣的背景下，關停邊緣公司、切割潛在風險點，成為宗馥莉緩和國資關系的關鍵一步。她需要用更透明、更聚焦主業的經營策略，打消國資股東的顧慮，為改革爭取更穩定的外部環境。

從“渠道”到“管理”全面洗牌

注銷公司只是宗馥莉改革的“冰山一角”。

上任以來，她以“鐵腕”推動全方位變革，從經銷商體系到內部管理，從產能布局到品牌策略，每一步都充滿爭議，卻也透著破釜沉舟的決心。

一方面，渠道上全力“收權”，斬斷“低效紐帶”。

娃哈哈傳統的“聯銷體”模式，曾依靠龐大的經銷商網絡占據市場，但隨著電商、即時零售的崛起，這一模式逐漸失靈。

宗馥莉的做法是，直接對經銷商體系“開刀”。

比如淘汰年銷售額300萬以下的小規模經銷商，篩選優質合作伙伴；將剩余經銷商合同逐步轉簽至宏勝集團（由宗馥莉實際掌控）；關閉18家非宏勝系工廠，整合產能，降低運營成本。

? 圖源：娃哈哈官微

這一系列“收權”動作，引發不少經銷商反彈，甚至出現“集體觀望”的情況。但宗馥莉不為所動，她深知，分散的渠道和低效的產能，早已無法適應快消品市場的“速戰速決”，唯有集中掌控，才能快速響應消費者需求。

另一方面，管理上大“換血”，打破“家族式”慣性。

宗慶后時代的娃哈哈，管理模式帶有強烈的“個人色彩”，即決策高度集中，員工只需“聽話執行”。而宗馥莉則主張“團隊協作”，她上任后迅速調整高層團隊，將不少老員工合同轉簽至宏勝集團，引入績效分紅機制，試圖用職業化、制度化的管理，替代傳統的“家族式”運營。

“我自己管理風格跟我父親時完全不一樣的，我希望用團隊去想辦法去解決或者是發現問題，但是我爸就希望他給指令你去執行，你只要做好執行就行了。”在一次專訪中，宗馥莉如此說到。

? 圖源：《至少1個小時》截圖

但這種“打破常規”，也讓她背負了“冷血”“去娃哈哈化”的罵名，甚至引發部分老員工維權。

不過，好在宗馥莉的內核足夠強大，外界的質疑，員工的不解，都沒能動搖她改革的決心。此前在接受《財經》雜志專訪時，宗馥莉就直言“我的‘定海神針’就是堅持做自己。以前我是怎樣的，現在還是怎樣，我不會因為風波改變方向。”

內憂外患娃哈哈

在爭議中前行

在《財經》專訪中，宗馥莉還否認了“宗馥莉時代”的說法，強調“企業不屬于某一個人，而是屬于所有努力的人”。

這份“定力”背后，是宗馥莉對娃哈哈現狀的清醒認知。如今的娃哈哈，身處“內憂外患”的困局。

外部，農夫山泉在飲用水市場步步緊逼，元氣森林搶占年輕賽道，康師傅、統一在傳統茶飲領域堅守；內部，遺產糾紛尚未塵埃落定，經銷商體系震蕩，核心產品增長乏力。

但宗馥莉并未選擇“守成”。她關停非主業公司、整合渠道、試水新品，每一步都是在主動求變。對她而言，“接班從來不是選擇題，而是必答題”，而這道題的答案，需要用業績來書寫。

比如面對元氣森林等新銳品牌對年輕消費者的“收割”，宗馥莉也在嘗試讓娃哈哈“年輕化”。她推出自有品牌“娃小宗”，主打潮流飲品；在產品端，發力無糖茶、新式冰紅茶等新品類，試圖擺脫對AD鈣奶、營養快線等“老爆款”的依賴。

?圖源：娃哈哈

但轉型之路并不順暢。2025年二季度，娃哈哈的“王牌”AD鈣奶在華東市場銷量暴跌37%，新品尚未形成足夠的市場號召力，投資120億元的大健康產業園也已停擺。新舊業務的“青黃不接”，讓宗馥莉的品牌改革備受考驗。

可以說，宗馥莉的每一步都走在“刀尖”上，她要對抗的不僅是市場的殘酷競爭，還有家族、法律、輿論的多重壓力。注銷公司的“冷酷”，渠道改革的“強硬”，或許不是她的“本意”，而是在風暴中維系企業穩定的“無奈之舉”。

對娃哈哈來說，這場變革是一次“重生”的機會，還是一場“豪賭”？沒有人能給出確切答案。

但可以肯定的是，這位“霸道女總裁”已經按下了改革的“加速鍵”，無論外界質疑聲多大，她都不會回頭。

畢竟，對宗馥莉和娃哈哈而言，現在早已沒有“退路”。

*編排 | 三木 審核 | 三木

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