呷哺呷哺“失速”之后，誰在圍獵百億小火鍋市場？

性價比撬動百億市場，小火鍋迎來第二春？

作者 | 王梓旭

編輯｜童潔

頭圖來源丨AI制作

沉寂許久的小火鍋正迅速回溫。

日前，海底撈旗下子品牌“舉高高”憑借59.9元/位的自助模式在武漢創下“日排千桌”的記錄，同時還被傳出正籌備30余家新店的消息，而以麻辣燙為主業的楊國福也已悄然入局。

并不稀奇的小火鍋為何在當下被行業巨頭和資本重新審視？當背景各異的玩家入場，它們將如何利用既有優勢，重塑這個賽道的競爭格局？這究竟是周期性的熱度回歸，還是質價比消費趨勢下的必然產物？

1

舊賽道，新棋局

小火鍋賽道似乎有了新的風向。

據餐典寶此前發布的數據顯示，預計2025年中國小火鍋市場規模將接近650億元。企查查數據則從企業注冊層面印證了這一趨勢，截至今年9月8日，國內現存小火鍋相關企業已達2.22萬家，同比增長3.26%[1]。

市場升溫的更直接信號則來自頭部品牌的加速布局。其中，海底撈推出的“舉高高自助小火鍋”尤為矚目，以“一人一鍋”的回轉自助形式，結合現烤披薩、時令水果等超過百種菜品，迅速在一線和新一線城市打開局面。

其打法高度依賴海底撈成熟的供應鏈體系，透過規模化采購和配送能力，在59.9元的客單價上實現了對同等品質自助品牌的成本優勢，以此建立高性價比認知。

緊隨其后的，是主營麻辣燙的楊國福。其首家自助旋轉小火鍋門店同樣采用了與“舉高高”類似的回轉模式和59.9元/位的定價，但在產品上試圖做出差異化，例如利用其首店選址于青島的地理優勢，加入了海鮮品類。通過開業初期的優惠活動吸引了大量客流。

在連鎖產業專家、和弘咨詢總經理文志宏看來，大型連鎖品牌進入此賽道的核心優勢在于供應鏈的復用。無論是海底撈的火鍋業務，還是楊國福的麻辣燙業務，其后端的食材供應體系與小火鍋高度共通，使它們能夠迅速切入市場，將重心放在前端的業態創新上。

然而，巨頭的入局并不意味著整個賽道普漲，反而更像是一場存量市場的結構性調整。數據顯示，市場正經歷劇烈分化：一批新興品牌正在加速布局，例如圍辣小火鍋店數已破千，龍歌、一圍肥牛肉小火鍋也在加速開店。

一圍肥牛肉小火鍋品牌負責人就向品牌數讀表示，并未設定具體的開店目標，更優先確保單店的盈利模型，希望開一家成一家。對方認為，小火鍋是一個長期的品質型剛需生意，而非短期風口。不過，即便在這種策略下，品牌目前仍維持著平均約一星期一家新店的擴張節奏。

但與此同時，部分品牌的收縮趨勢也同樣明顯。作為行業早期代表的呷哺呷哺，其門店總數從2024年6月的826家收縮至2025年6月的763家。面對困境，呷哺呷哺正通過渠道調整，與哆啦A夢等知名IP的聯名合作吸引年輕客群。

這種舊有品牌的調整與新興品牌的崛起，也揭示出行業底層邏輯的變化。對此，文志宏認為，小火鍋的再度興起，與當前追求性價比的消費環境及單人、雙人就餐習慣的普及密切相關。

當一個成熟賽道進入發展后期，更細分的業態便會迎來機會。巨頭們看中的，正是這個由消費習慣變遷催生出的結構性市場。

2

小火鍋從街邊開進商場

隨著競爭加劇，渠道選擇正成為不同模式小火鍋品牌分野的核心戰場。

一位餐飲業內人士指出，目前小火鍋整體來看有兩大模式一是以低租金、高密度為特征的社區街邊店模式，二是以高客流、高翻臺為目標的商場店模型。

據品牌數讀統計，以圍辣小火鍋為代表，其超過80%的門店位于三線及以下城市，25.88元的客單價決定了它必須依附于社區，透過極致性價比換取生存空間。

而后者則吸引了更多玩家，并呈現出不同的打法：呷哺呷哺作為早期占據高線市場的品牌，仍有近6成的門店位于高線城市；新興品牌一圍肥牛肉小火鍋也主要瞄準高線城市，其在一線和新一線城市的門店占比合計接近90%。

龍歌自助小火鍋則選擇了中間路線，重點滲透新一線和二線城市，這兩個市場的門店占比合計超過6成。顯然，當前賽道競爭的焦點，正愈發集中于高線級市場的購物中心。

贏商大數據顯示，當下小火鍋品牌更偏好于大眾化及中高檔的購物中心。受制于客單價與租金的雙重考量，這一類型的商場能覆蓋更廣泛的消費群體，為單店盈利提供了基礎保障。

品牌們的比拼也從渠道的宏觀選擇，轉向了對具體點位盈利能力的精細測算。

據一圍肥牛肉小火鍋品牌負責人透露，品牌選址有一條硬性的內部標準：評估該位置能否保證日均接待超過300桌顧客。這就需要對商場客流和點位進行深度篩選。

這種對單店盈利模型的極致追求，反映出當下購物中心渠道的競爭正從過去的粗放式選址，轉向對流量轉化效率的精細化計算。

新入局的巨頭則憑借自身優勢加速搶占市場身位。據媒體報道，海底撈旗下的“舉高高”正籌備約30家新店，且幾乎全部選址于高線城市的購物中心，意圖利用海底撈的品牌效應和議價能力，在高勢能點位快速建立規模。

而作為最早占據該渠道的品牌，呷哺呷哺如今面臨守成的壓力。盡管高線城市購物中心仍是其基本盤，但消費環境的變化已直接反映在業績上，2025年上半年，呷哺呷哺品牌收入減少13.5%，同店銷售額更是大幅下滑15.6%。

從粗放的線級城市劃分，到對具體商圈、樓層甚至日均客流的精細測算，小火鍋品牌對渠道的理解正在深化。這也意味著，未來購物中心這一核心渠道的競爭，將不再是單純的點位爭奪，而是品牌力、運營效率和資本實力的綜合較量。

3

品質與價格難題

賽道表面的熱絡之下，更多的結構性挑戰也在逐步浮現。

其中，最為核心的挑戰便是品質與價格的平衡難題。這直接體現在頭部玩家的經營表現上。作為賽道曾經的代表，呷哺呷哺在財報中將其部分歸因于消費降級影響，這種市場壓力，正引發更深層次的行業擔憂：當價格成為主要競爭手段，是否會導致品質的犧牲？

一圍肥牛肉小火鍋品牌負責人就表達了對“劣幣驅逐良幣”的憂慮，她認為，如果品牌為追求短期利益而犧牲食材品質，將快速透支整個品類的消費者信任，“一旦品類的口碑完全做差，當消費者不再信任時，就很難再扭轉局面。”

文志宏的觀察印證了這一點，他指出品質問題是市場和顧客長期以來的核心擔憂點，因此，誰能真正建立起穩定可靠的品質管控體系，誰就掌握了最大的發展機遇。

在價格與品質的雙重擠壓下，模式與產品的趨同幾乎成為必然選擇，這引出了更為嚴峻的同質化競爭。尤其在自助小火鍋領域，無論是回轉吧臺的形式，還是菜品SKU的構成，都極易被模仿。當價格、模式和產品都趨于一致時，品牌將很快陷入低維度的消耗戰。

而要同時破解品質困境與同質化難題，所有路徑最終都指向了后端的實力積累。文志宏強調，除了差異化，小火鍋賽道最重要的競爭力在于“能以低成本持續提供高品質食材的供應鏈能力”。

海底撈們的入局，本質上是一次供應鏈能力的“降維打擊”。對于缺少供應鏈基礎的新品牌而言，如何在保證品質的同時控制成本，將是決定其能否在巨頭環伺的市場中生存下去的關鍵。

本質上，小火鍋賽道的重燃并非源于模式的顛覆式創新，而是消費需求的真實回歸。無論是巨頭的降維打擊，還是新品牌的精細化運營，最終都將回歸到一個根本問題：誰能在有限的客單價內，提供超越預期的價值體驗。在這場競賽中，規模和資本是入場券，但對消費者的深度理解，才是決定終局的關鍵。

[1]注：僅統計企業名稱、經營范圍、產品名稱包含關鍵詞“小火鍋”的企業。

本文為原創文章，如需轉載請告知

轉載、合作或加入社群，請聯系小編：xdskefu

加小編好友請注明公司和來意

（點擊可跳轉）

「贏商矩陣」