零跑霸榜，傳統車企和新勢力并不完全對立

相比去年，今年新勢力銷售版圖當中最大的變化，莫過于零跑登頂，而且自 3月起，連續6個月霸榜（尚未過完的9月，很可能依舊如此），周銷量穩在萬輛左右，考慮到其產品線非常短，是非常耀眼的成就。

這意味著新趨勢一經出現就得到鞏固。趨勢演變之劇烈，與輿論幾乎漠不關心，形成反差。而“反差”則可能透露了產業發展的一些新規律。

零跑優勢，不那么“新勢力化”

順便說一句，“新勢力”從來不是內涵完整、外延清晰的概念。當初大家把蔚小理作為第一代新勢力，威馬、哪吒、零跑等作為第二代。面對鴻蒙智行和小米等廠商，就很糾結，因為這些品牌某些特征（特別是資本來源），已經偏離了對新勢力的樸素認知。

最早一批新勢力，帶有鮮明的創業公司性質，其創始團隊往往來自IT、ICT、3C產業。最初的資本也來自這些產業，以及各種風投。

蔚小理上來都知道自己規模不行，為了和傳統車企形成差異化競爭，必須主打IT（包括AI）技術，走高端路線（當然小鵬后來變向了）。像造電腦、造手機那樣造車，是和傳統車企最大的思路差異。如今市面上一大堆傳統品牌的產品，尤其是燃油車，和5年前區別不大。而新勢力造的電動車，5年前的產品和現在相比已經老態龍鐘（不是說車況），這意味著后者技術要素、產品邏輯乃至軟硬架構，迭代非常快。無疑是電子消費品行業司空見慣的競爭特點。

而零跑品牌雖然看上去是相對標準新勢力，但其成功要素，似乎不怎么“新勢力化”?！鞍雰r理想”、“11萬元配激光雷達”，已經表明了零跑贏得目標消費者好感，在于有限預算下堆料，打動了后者。

無論冰箱彩電大沙發，還是激光雷達、三聯屏、電吸門，“堆料”不像看上去那么簡單。這不僅是采購規模的問題（量大才能拿到低價、主機品牌硬才能配套到一線供應商），而是如何用工程化思維搭建出來，形成有效產品力。穩定品控和維保體驗（一次維修解決率），是判定品牌工程化能力的金標準。

零跑創始人朱江明出身中電科系，自身對電控架構和系統集成有很深的理解（他本人應該有大量的工程師實踐經驗）。有輿論稱，零跑團隊大多來自傳統車企（眾泰、力帆、吉利等），當然也挖了不少IT行業的人做軟件。

不管這些人來自何處，整個零跑團隊，交付導向是積極強烈的。成本控制能力，在業內也屬于第一梯隊。

比公司文化更重要的是，零跑對接的供應鏈結構壓縮得非常扁平（低階供應商數量少）、工藝預研極為簡化。在背后，是組織結構的扁平化，以及對市場敏感度比較高的研產模式。

零跑很擅長用貨架子系統、做出功能可靠、品控過得去的車子（畢竟預算卡著）。與此對應的是，采購并不追求用一線供應商的產品。

在新勢力大打技術差異化的時代（主要是AI），朱江明明確說，對于輔助駕駛，零跑采用“跟隨策略”。你可以理解為夠用就行，也可以理解為零跑無意參加AI軍備競賽。

這樣一來，我們就理解為什么冠軍在輿論口沒聲音。大概率因為零跑投入營銷和企宣謹慎到吝嗇的程度。就連其Logo，傳播度都很低。

目標人群決定營銷和產品策略

這說明，低線城市消費者，不大在乎品牌的高大上和用料考究、神乎其技的性能。他們自然不指望零跑有什么炫酷的輔助駕駛能力，或者高人一頭的駕駛性能。他們沒有太多的品牌忠誠度，在乎的是每公里行駛成本和擁車成本（潛在要求是品控）。這群人在網絡上的聲浪是遠小于人群規模的。“沉默的大多數”是零跑的基本盤。

不用說，這一群體和比亞迪、奇瑞、吉利、長安等品牌的入門級產品，幾乎完全對位。而這些品牌至少在宣傳上相當上心。零跑沒有太多品牌資產，也不怎么投入，這是它在新勢力和傳統車企當中都很另類的地方。

時至今日，零跑還在下沉市場做地推、做線下人群運營。這些古早的手段有效性不好評判，但優點是很難懷疑的：省錢。這也成了該品牌深入骨髓的本能。

零跑半年盈利0.3億元，這一數字不用在乎。就像很多車企用非經常損益遮蓋主營業務虧損一樣，財報不能無視，也不能奉為圭臬。“財務手段”客觀存在，讓我們更應該重視“經營直覺”——如果不能一眼看出經營紅火，那就是有貓膩。

簡單說，零跑的起手式是新勢力，而主要手段非常傳統。那么這樣一來，車型衍生能力雄厚的車企，做起零跑競品（主要是研發C10、C16對位競品）相對容易。

無論增程，還是配置整合，技術門檻并不高。而零跑賣給Stellantis的CEA E-E架構，無非是算力上收、跨域控制，可以用其他方案達成類似效果（零跑的競爭力在于低成本做到了這一點）。

傳統車企學的是規律，不是具體的品牌

比起零跑的產品和營銷策略，傳統車企更關心的是，這套“小快靈”運營體系，能否為傳統車企所用。

要說傳統車企沒有觸動是不客觀的。事實上，最晚從2020年起，擁有合資業務的國有大廠，都在殫精竭慮地推動組織架構“靈敏化”。民企本身因為適應性，開始的略晚一些，但節奏更快。而當時零跑尚未崛起。

這證明大家都認識到，新勢力之所以能構成挑戰，原因就在于它們自己生成了一套造車方法論。其中包含傳統造車業務的某些環節優化，比如重構E-E架構，利用VR和AI技術提升內外觀設計效率，但這并非緊要。

緊要的是構建軟件系統，從OS到中間件組件（通信和管理平面），到人機HMI；從基礎庫（AI框架、感知模塊、計算模塊、云控模塊），到算法應用。軟件系統與硬件解耦，跨平臺移植到全系車型上，這是研發加速的重要基礎。而研發周期決定了產品迭代速度和技術鮮度。

如果直接將自己改造為新勢力的造車方式，絕對不明智。不止因為一大堆既有資產和供應鏈，牽一發動全身，還因為新勢力造車方法本身就是漂移的，零跑并非唯一正確答案，也不一定適用所有大廠。必須將其中代表新質生產力的那一部分，抽取出來。傳統車企思考的結果，大體上可以分為三種方式：

一種是孵化。我們見得很多了，阿維塔、嵐圖、極氪、極狐、埃安等等。他們都想圈一小塊地方，按照新勢力的方式運營，看看效果。

第二種是技術合資。除了極氪等少數品牌，大多數孵化品牌都和華為進行了合作。華為一開始也著意區分不同業務種類，相當于普通會員、VIP和VVIP。但到了現在，界限已經模糊了。

9月15日，北汽集團與華為宣布合作升級為“車企+華為科技全生態的戰略共同體”，雙方計劃三年投入200億專項資金進行研發。這就是小合作變成整個集團與技術供應商的大合作。類似的做法還有長安、廣汽、江淮等，他們都分別與華為建立了合作平臺。當然，也包括一汽和零跑（傳聞）、大眾和小鵬這種合作，不是主流。

值得一提的是，兩種做法并非互斥，只是不同階段運作產物。

當然，還有第三種，自我革命。比如廣汽的番禺行動、吉利的臺州宣言。其實還有奇瑞、一汽等，只不過他們沒有起一個名字來標志戰略行動。

這些行動有共同點，那就是簡化機構、壓縮“不直接打仗”的編制、研產資源上收到集團層面，品牌運營和營銷資源盡量向一線傾斜。在他們看來，是市場壓力敦促采取行動。不用說新勢力的方法論是市場壓力的一部分，新勢力的“敏捷性”來源，大廠還是做了一番調研和思考的。

傳統車企似乎很中意零跑這種極致抓供應效率和研產成本的做法，但就零跑營銷的做法，似乎只觀其形不知其意。對傳播生態的清晰認知（傳播與內容區分對待）、對自身清晰的定位（銷量優勢）、精細化的內容傳播層級（不同媒體解決的問題不同）才是零跑傳播的核心要素。結合在零跑汽車COO徐軍的采訪中的表述，大體可以將零跑的傳播邏輯總結為：講效果、充分利用社交平臺與垂直媒體。若硬說學零跑，最多也只學了一半。表現出來的，零跑車型很快就有一大堆對位競品。就和理想L系列成功之后，L9的競品這兩年冒出來5、6種。大廠似乎更愿意信奉自己總結出來、對新勢力觀察的規律。

其實，供應效率的根本出路，在于垂直整合，那就是比亞迪模式（長城也類似，只不過其生態外向性更明顯）。但這種長期積累、長期建設、自給自足的生態，需要特殊的資源稟賦（比如比亞迪的電子代工出身）。就算想學，也很難學得像。這反而讓新勢力集體打下的樣本，更具示范性。

新勢力面臨的主要挑戰，仍是規模問題；而傳統大廠則須面臨效率提升的問題。后者涉及資產精簡、組織架構扁平化、造車模式重構?？傮w而言，傳統大廠想轉身，難度比前者大。傳統車企需要控制 “高血壓”（系統內長期低效導致能力受損）；而多數新勢力需要時刻關注現金流，防止“低血糖”。因此我們看到，傳統車企往往更耐折騰，原因不止是“血條厚”，主要原因是其憂患在遠處。高血壓通常不會立刻致命，但低血糖則很可能會。

新勢力和傳統車企的競爭關系是明確的，經過這幾年的互動，似乎更適合定義為“競合”關系。不止因為他們明面上的這點合作，更因為互相揣摩，彼此借鑒，共同塑造了當前的市場格局。

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