作者、專家和顧問

文：王智遠 | ID:Z201440

經常有人來找我聊點專業問題，有想請教傳播，有想討論公關危機，還有，拉著我聊產品體驗。

但，跟我聊時，期待不一樣：

有人把我當成作者，想聽聽寫文章時分析、觀點；有的把我當成專家，覺得，我能總結出一套行業邏輯；也有一些部門說，要不你給我們做外腦吧，看看怎么合作？

這時，也常常一頭霧水。

某些方面我算專業，但我并沒有沉淀出一套完整的方法論，沒法給到標準化交付。也就導致，很多交付只能停留在博主、媒體觀察層面。

所以，最近我一直在研究：作者、專家、顧問，這三種角色到底有什么區別？

01

作者工作挺單純。發現一個現象，拆一拆背后邏輯，用大家都能聽懂的方式寫出來。讀者看完，點點頭：哦，原來這事還能這么理解。

作者好像一個解說員，像球賽里解說黃健翔那樣：不一定能上場踢球，但能把場面講得明明白白。

這不難懂吧？

外面教人怎么當創作者的內容應該蠻多。如何拿捏情緒，如何寫出高冷的東西，還有人主打熱點點評，反正每個賽道都能孵出一批作者。

但問題也在這兒：作者最大價值是「解釋世界」。老板、業務領導往往想要「解決世界」。什么算解決世界？我該怎么辦，這個業務問題有沒有方法？

所以，如果手里沒有一套方法論，沒法給到落地的答案，那角色就還是一個媒體人、評論員、博主，沒辦法把一件事推進下去。

寫到這，問題來了：一篇具備方法論的文章，該歸屬到作者范疇、還是專家范疇呢？

比如：

現在 AI 特別火，外面一抓一大把教你怎么用 Chatbot 搭建一個 Agent，怎么用 AI 來提效，甚至還有人總結了「十個你必須知道的 AI 工具」。

這些文章看起來像方法論，但仔細一想，它們更接近「作者」；因為更多在教人怎么用，而沒有告訴你為什么這樣用有效、背后有什么規律、在什么場景下適合/不適合。

真正專家，能抽象出一套框架：

類似于把 AI 的落地分成「個人效率工具、團隊協作工具、業務流程重構」三個層次。

然后進一步解釋：個人效率類適合知識工作者，團隊協作類需要組織文化配合，而流程重構類往往涉及到企業架構調整等等。

這樣看來，作者和專家的區別在于，作者告訴我「怎么用」；專家告訴你「為什么有效、什么情況下不行」，像是在教你整個操作系統的邏輯。

所以，專家要沉淀規律和框架，當別人遇到新問題時，可以用這套框架來判斷，而非照搬一個技巧。

說到這，我也在想：我算不算已經有點「專家」的影子？

算。畢竟過去梳理不少關于市場營銷的方法論，而且，這兩年我也搭了幾個知識庫：有「傳播彈藥庫」、有「個人知識庫搭建手冊」，還有一個專門放 AI 的。

里面既有理論，也有框架，大概能回答「為什么、是什么、怎么做」這些問題；另外，過去也給不少企業、機構提供過培訓、輕咨詢，有案例在。

但是，也不算。為啥？有些臨時心得、框架比較雜，復用力度不夠。所以，我認為，專家關鍵在于能不能把雜亂的經驗知識，梳理成一套能支撐培訓、落地的東西。說白了，把「彈藥」打磨成「武器」。

02

但問題來了，有框架就夠了嗎？答案未必。因為框架再漂亮，也可能停在紙面上。

我接觸不少大公司的業務部門，大部分想要的專家得解決眼前的問題，提出方法，或看看能否給出新主意。

西方的專家，往往能在「新主意」上拿出點真東西。為啥？因為們背后有一整套理論體系支撐。戰略管理、組織心理學、流程工程……這些學科就是他們的底層武器。

一個麥肯錫顧問在做激勵機制設計時，是先追問：人是被什么驅動的？錢、關系、環境，還是使命感？在這個邏輯下，他們才會結合你的企業情況給到一個新思路。

在國內，很多所謂的專家就比較尷尬了。

多數時候更像「經驗搬運工」：我在華為干過十年，知道 IPD；我在阿里做過，見過 BLM；于是出來說，你們照著這套打法去做就行。

問題是，這些東西和特定企業的行業、組織文化、發展階段綁得太緊了。硬搬到別的地方，水土不服幾乎是常態。

所以，差別很明顯：

西方專家是「方法論型」，靠規律和理論幫你打開思路；國內不少專家是「經驗搬運型」，賣的是故事和案例。

這點我也有體會。

前一陣子，一個大企業的傳播部門要辦一場特別大的活動，他們組了個「智囊團」，請了一堆外部專家來出主意。

那一場會下來，我發現，有人聊戰略方向，很宏大；有人聊傳播細節，比如：現場可以加點花哨的互動；還有人從流程編排入手，對標國外大會是怎么做的。

聽起來挺熱鬧，但本質上，大家還在基于個人經驗給意見，更多是「我見過什么，就照這個給你參考」。這種東西，最多算建議，解決局部問題，但不一定能沉淀下來。

我后來想，很多時候，我們容易把見解、建議、方法論混在一起。其實，它們是三個不同層次的東西。

最輕的一層，是「見解」。

見解來自個人觀察、直覺、臨時心得。比如：現在 AI 圈很熱，很多博主會寫「我最近試了某個工具，發現提效特別快」，這就是見解。

見解的價值在于，能打開你的視野，讓人看到一些新角度，但缺點是一次性，別人聽完要自己判斷有沒有用。

再往上一層，是「建議」。建議比見解更具體，往往針對某個場景，給出一條能操作的路徑。

比如：智囊團里有人說「流程要對標蘋果發布會」，這就是建議；建議比見解更實用，但問題是，它的生命期也很短，離開了那個場景就未必適用。

我覺得，最高一層，才是「方法論」。方法論的價值在于，它能抽象出規律，形成框架，別人遇到類似問題時可以復用。

比如：

我在另一個傳播項目里，遇到過這樣的情況：部門內部設定了一個響亮的口號，但我觀察到，口號和外部用戶的感受完全錯位。

我當時給的建議是：傳播不單純「你想說什么」，要關注「別人想聽什么」，中間需要價值翻譯。換句話說，既要把自己說清楚，又要讓外部聽得進來。

這個「翻譯」的思維，本質是一種方法論。它不僅適用于一場活動，也能放到所有對外表達里去復用。后來，我把它沉淀進了自己的知識庫，作為一個可以反復調用的案例。

你看，只有這種能跨場景、能在下次培訓、項目、甚至不同企業里再次復用的東西，才配得上叫「方法論」。否則就只是一次性的靈感，講完就散了。

所以，見解是靈感，建議是應急，方法論才是能沉淀下來的「武器」。能去現場采集問題，然后把把雜亂的經驗打磨成框架，反復被別人調用，這才是專家的價值。

03

專家不是萬能的。我觀察到一個典型現象：

企業某些業務部門，不需要你告訴他「競品做了什么功能、什么打法，他們更想知道，我在資源和條件有限情況下，哪一條路子走得通？

這就引出了顧問的角色。

顧問，在專家的框架之上，把問題帶到現場，結合實際去診斷、定制、落地。

按理說，顧問應該是「醫派」，什么是醫派？先望聞問切，診斷清楚，再定制方案，最后陪著企業落地。就像醫生一樣，不同體質、不同病因，用的藥方肯定不一樣。

可在國內，市場環境卻催生了大量「藥派」。什么叫藥派？

一藥方走天下。不管企業的行業、階段、資源，見面先把 IPD、BLM、LTC往桌上一拍：這是華為用過的，你們也可以。

好像這藥包治百病一樣。

問題是，那套東西之所以能跑得動，因為有它的組織土壤和歷史階段。別的企業硬搬，不光跑不動，還可能吃壞肚子。

藥派顧問的邏輯是：先把藥賣出去，至于能不能治病，另說。

國外頂尖機構，比如：埃哲森、IBM、麥肯錫，基本都是醫派打法。他們服務的范圍非常窄，只做塔尖的大客戶，一個項目可能服務幾年甚至十幾年。

模式就是「小客戶不接，大客戶死磕」。他們之所以敢這樣，因為有一整套工具箱：組織診斷模型、行業分析框架、戰略路線圖。每個動作都有理論支撐、有方法論沉淀。

國內，顧問行業土壤不一樣。

上一代企業家是改革紅利的受益者，這一代很多是互聯網偶然性推上來的。市場變化快，資本收割猛，大家都追求「快藥」。

于是，一邊是企業老板下場做網紅，一邊是乙方轉型賣課做 IP。賣課比做項目輕松，還能賺快錢，流量效應立竿見影。時間久了，顧問行業被「藥派」邏輯裹挾了。

順帶一提，我也發現一個現象：

國內各種培訓課特別多。增長方法論培訓、市場營銷培訓、團隊管理的培訓……一抓一大把。聽上去都是「方法論」，其實仔細看，很多屬于個人經驗打包。

說白了，你有問題，可以先來聽我的培訓；上完一堂課，我再跟你說怎么解決問題。聽起來像方法論，實際上，還是藥派思維。

為什么這么說？因為它們缺少一個關鍵環節——診斷。真正的顧問，要對癥下藥。藥派這么多，也不是完全沒原因。

市場把它推出來的。國內很多企業一聽「請顧問」，第一反應：貴。動不動二十萬起步，就算只解決一個具體問題，也得三五萬。

業務心里沒底，就會想：那我先別砸大錢，先聽個培訓課感受一下，看看靠譜不靠譜。結果，培訓成了低成本的入口，顧問變成了「先上一堂課，再想要不要真干」；時間一長，藥派邏輯就這樣被養大了。

04

還有一個原因是流量焦慮。很多企業，哪怕已經是大公司了，依然被「流量」綁得死死的。

今天花上千萬上央視打廣告，明天又跑去找直播博主帶貨，把幾千塊的床墊砍到幾百塊賣，結果代理商炸鍋，輿論反噬。

企業不是不懂品牌、增長、組織每個環節的重要性，是被流量逼得沒時間慢慢養根基；短期 KPI 在前面晃，誰還愿意耐心聽顧問診斷？

大家都更想要「快藥」。

真正的顧問，往往長期扎在企業里。一個項目幾年起步，天天出差、做調研、跑訪談、盯執行。要真這么干，根本沒空出來講課、做自媒體、蹭熱點。

所以，很多真正的「醫派」顧問，你未必見過，他們就在企業里悶聲發大財；像華與華這樣的機構，有很多，服務的客戶我們未必都聽過，但不影響他每年收個幾百萬。

悶聲發大財是中國特色。

反倒市場上最活躍的，常常帶著萬能藥方，四處賣的藥派，沒什么不好，市場環境催生的。

說到底，作者、專家、顧問，三種不同的角色：作者，解釋世界；專家，總結規律；顧問，解決問題。

你呢？在哪個階段？也許，每個創作者，都會在這條路徑上：從作者跨到專家，再從專家跨到顧問。

換一個視角，從公司或者部門的角度去想：真正需要，到底是一個能幫你解釋現象的作者，還是能總結規律的專家，還是一個能帶著你走路的顧問？答案，藏在面對問題時的選擇里。