漢莎、拜耳、波蘭咨詢公司……全球企業為何都在學海爾

　　二十年，一段中國管理思想從追趕到引領的非凡旅程。它不僅屬于海爾，更已成為世界管理史上一個不容忽視的“中國答案”。

　　文：中外管理傳媒 莊文靜

　　責任編輯：辛國奇

　　2025年9月19日，“人單合一”管理模式迎來了它的二十周歲生日。這是一個具有里程碑意義的時刻，不僅是對海爾集團，更是對中國管理思想走向世界舞臺的見證。

　　走過二十年，“人單合一”早已超越了海爾的企業邊界，演進為一套被全球眾多組織認可、學習甚至本土化實踐的“中國管理模式”。其影響力橫跨亞洲、歐洲、美洲和非洲，真正實現了從企業實踐到普適方法論的理論升華。

　　二十年，在浩瀚的管理史中只是短暫一瞬，但對“人單合一”而言，卻是一段從理念萌發、體系構建到全球復制的完整旅程。它正作為一種源自中國的管理智慧，深度參與并重新定義智能時代組織的未來形態。

　　那么，人單合一為何能從全球30多種主流管理模式中脫穎而出？它又何以獲得包括諾貝爾經濟學獎得主、頂尖管理學者及眾多媒體的高度認同？

　　孕育期：培育“人的價值最大化”基因

　　進入21世紀，隨著信息技術的迅猛發展和全球產業格局的重構，越來越多企業意識到，植根于工業時代的泰羅制、福特制乃至豐田生產方式，已難以完全適應新一代員工的需求和數字時代對創造力的要求。一場全球范圍內的管理模式變革，正在悄然發生。

　　中國本土孕育出的、具有世界影響力的管理模式，往往深植于特定時代的土壤，并融入了企業領袖對“人”的深刻洞察與哲學思考。海爾創始人、董事局名譽主席張瑞敏，被國際管理學界譽為“管理思想家”，他早在提出“人單合一”之前，就已確立“企業即人，人即企業”“賽馬不相馬”等以人為本的管理理念。

　　張瑞敏曾多次表示：“企業不應是機器，而應是生態；人不應是齒輪，而應是活火。”而“人單合一”模式，正是點燃這“永恒活火”的“火種”。

　　作為這一模式的“總設計師”，張瑞敏為其注入了哲學高度與戰略遠見；而作為“總工程師”，周云杰則自2013年起擔任輪值CEO，并于2021年正式接任海爾集團董事局主席兼首席執行官，承擔起將這一模式落地、踐行與全球推廣的重任。在兩人的接力推動下，人單合一從理念走向實踐，從中國走向世界。

　　論壇上，周云杰動情回顧了人單合一二十年不平凡的演進歷程——只有回望來路，我們才能理解這一模式何以持續進化；也只有理解其根源，我們才能更清晰地判斷它未來的方向。

　　回望海爾四十余年發展史，其管理演進始終圍繞“人”展開：1984年，張瑞敏接手一家瀕臨倒閉的集體小廠，通過“砸冰箱”事件樹立起“質量第一”的企業文化；1990年代通過“激活休克魚”實現多元化擴張；依托“先難后易”戰略開啟國際化創牌之路。而所有這些成績的底層邏輯，都是通過對“人”的改造與激活實現的。

　　早在張瑞敏提出“人單合一”之前，“人的價值最大化”理念已深植海爾基因。諸如以員工名字命名技術創新、自發組建自主管理班組、推行日清管理體系、實施市場鏈流程再造等實踐，均在早期極大釋放了員工的創造力。

　　同時，海爾對全面質量管理、六西格瑪、JIT等國際先進管理方法的本土化改造與融合，也為后期人單合一模式的提出積累了寶貴經驗，奠定了文化與組織基礎。

　　可以說，這一時期海爾在組織與文化層面的長期積淀，為其在物聯網時代打破傳統科層制、構建用戶導向的生態組織提供了堅實支撐，展現出驚人的時代前瞻性。

　　萌芽破土期：破解“大企業病”的良方

　　2004年，海爾迎來創立二十周年。此時，其已成為中國首家營收突破千億的家電企業，距離《財富》世界500強僅一步之遙（僅差2億元）。然而張瑞敏卻敏銳地察覺到企業初現“大企業病”：機構臃腫、層級冗余、決策緩慢、遠離用戶、創新乏力。

　　在互聯網經濟浪潮初起之際，張瑞敏提出“不觸網，就死亡”的警示。他認為，要根治大企業病，就必須徹底打破傳統的金字塔式組織結構。

　　2005年9月20日，張瑞敏首次對外明確提出“人單合一”模式。他將“人”定義為員工，“單”定義為用戶價值，“合一”即讓員工的價值體現在為用戶創造的價值之中，實現二者融合統一。

　　隨后，《中外管理》雜志對張瑞敏進行專訪，在2005年第11期刊發《張瑞敏的全球競爭新思維：“人單合一”戰略》一文，首次向業界深入解讀這一模式，強調其兩大核心特點：第一是自組織，第二是增值分享。張瑞敏在采訪中明確表示：“海爾模式就是‘人單合一’。”

　　自此，“人單合一”正式成為海爾的經營哲學與方法論，其之于海爾，正如“阿米巴經營”之于京瓷。

　　張瑞敏、稻盛和夫、中外管理創始人楊沛霆在第18屆中外管理官產學懇談會上交流

　　2009年11月，日本“經營之圣”稻盛和夫親赴北京，在第18屆中外管理官產學懇談會上與張瑞敏展開了一場被譽為“東方管理思想世紀對話”的交流。那不僅是“敬天愛人”與“人的價值第一”兩種理念的碰撞，更印證了優秀的管理哲學無論源于何處，其核心都是對“人”的真正尊重與激發。

　　此時，“人單合一”已初步展現出其跨越文化差異的普適性基因。

　　扎根生長期：讓每個人都成為自己的CEO

　　在提出后的十年間，海爾聚焦于在人單合一框架下開展各類試點、總結提煉方法論，并推動其在全集團范圍內的復制推廣。其核心舉措是通過建立自主經營體，將傳統的正三角科層制“倒置”，讓聽得見炮聲的一線員工自主決策。

　　2013年，海爾啟動了一場更為深刻的組織革命——“砸組織”，提出“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”三大方向。為此，海爾削減了超過12000名中間管理層，徹底打破科層結構，推進扁平化、網絡化轉型，將企業從產品制造者轉型為創客孵化平臺。

　　原本8萬多名員工轉變成4000多個自主經營小微實體。這些小微不僅擁有決策權、用人權和分配權，更直接面向用戶，成為創新創業的主體。

　　這一時期，海爾涌現出大量創客明星和標桿項目：路凱林的雷神游戲本團隊（大學畢業生入職海爾后內部創業）、劉占杰的海爾生物醫療團隊（大學教授帶專利加盟創業），以及衣聯網、食聯網等一批生態創業團隊。“讓每個人都成為自己的CEO”從口號走向現實。

　　2014年初，《中外管理》雜志以《生死海爾》為封面標題，對海爾轉型進行了深度報道。該報道通過采訪海爾高管及多個創客團隊，回應了外界對海爾“自我顛覆”的質疑：一家工業時代的巨頭，為何要在互聯網時代如此“折騰”？

　　海爾原總裁楊綿綿曾意味深長地說：“如果海爾不‘折騰’，三五年內會過得很好。”這句話背后，是海爾文化中深刻的“自以為非”與自我革新基因。

　　與此同時，隨著海爾多次跨國并購行動的推進，人單合一模式開始了其跨文化、跨地域的復刻歷程。張瑞敏將這一模式比喻為“沙拉式文化融合”——被并購企業如同各式蔬菜，而人單合一則是統一的沙拉醬，既保持各自風味，又和諧統一。

　　該模式在海爾并購的日本三洋、美國GEA、新西蘭斐雪派克、意大利Candy等企業中均取得顯著成效，不僅幫助這些企業扭虧為盈，還推動其市場份額大幅提升，甚至成為區域第一。

　　人單合一的引領性由此初步彰顯，成為中國首個具備全球輸出能力的管理模式。

　　開花結果期：邁向“零邊界”的生態共贏

　　經過二十年的實踐沉淀與迭代升級，人單合一開始進入生態賦能、自我演進的新階段。

　　以“鏈群合約”打破金字塔結構、以“回歸三權”實現增值分享、以“零邊界生態”構建自糾錯機制，人單合一推動組織步入生生不息的生態創業狀態，形成一個可自我進化、自我演進的“生態雨林”。

　　2025年，適逢人單合一“弱冠”之年，其理念體系也邁入以“生態共贏”為特征的2.0階段——零邊界階段。如果說1.0階段解決了企業與用戶之間的零距離問題，那么2.0階段則致力于解決企業與生態伙伴之間的零邊界挑戰，實現生態各方價值最大化，推動共創價值、傳遞價值與分享價值的良性循環。

　　也正是在2025年，AI技術進入“智能體（Agent）”時代，從“聽令行事”的工具演進為“主動服務”的伙伴。AI終于長出了“手和腳”，這將徹底改變其在企業中的應用效果，推動其從“玩具級”工具向“生產力級”伙伴轉變。

　　因此，人單合一的下階段演進，將不僅是員工與用戶的合一，更是人類智慧與人工智能的合一，是工具理性與價值理性的合一。其終極目標，是構建一個以用戶最佳體驗為中心、AI賦能、人類主導、可持續自進化的生態系統。

　　張瑞敏在論壇演講中總結道：“管理上沒有最終的答案，只有永恒的追問。海爾創業四十年以來，三次大的追問，就體現為三次‘砸’，三次‘創零’——第一次就是1985年，砸冰箱，創零缺陷品牌；第二次是2005年，砸科層制，創零距離的組織；第三次又間隔二十年，砸標簽，創零邊界生態。”

　　在張瑞敏看來，人單合一讓海爾從企業蛻變為生態。在周云杰的帶領下，海爾正實現生態自進化的突破與創新。“傳統企業好比一艘船，航線是固定的，接班人接了之后只能這么走。海爾變成很多哥倫布式的小船，每個船都在探險，每個船都找到新的大陸。”張瑞敏這樣形容海爾的組織變革。

　　人單合一2.0：智能交互生態的實踐與成果

　　在人工智能重塑商業世界的今天，什么類型的組織能夠持續蓬勃發展？組織應如何適應變革并實現發展？這是所有企業面臨的深刻命題。

　　人單合一2.0所推動的“智能交互生態”，正在嘗試給出答案。

　　海爾通過構建兩大核心平臺推進該生態的落地：一是體驗云（需求側），作為直接觸達用戶的交互平臺，允許生態各方零距離感知和響應需求；二是產業云（供給側），作為高效協同生態資源的平臺，能夠快速聚合研發、制造、服務等全球伙伴資源，將用戶需求轉化為高品質解決方案，并實現增值分享。

　　所謂“組織智能”，其核心包括兩方面：一是組織及其生態內所蘊含的集體人類智慧；二是組織內部及生態伙伴間動態、持續的知識、信息與洞察共享機制。

　　例如，廣為人知的三翼鳥智慧家庭場景，融合智能硬件、家居、服務及設計師等多方資源，為用戶提供個性化場景定制服務；卡奧斯工業互聯網平臺已鏈接全球90萬家企業，覆蓋20多個行業，不僅助力企業數字化轉型，還通過與奇瑞等行業龍頭共建垂直平臺，重塑產業生態；“海醫匯”則通過構建協同開放的智能交互生態系統，鏈接醫院、專家與研發機構，破除科技成果轉化障礙，實現從科研到臨床的高速跨越。

　　2023年7月，一位用戶在社交平臺吐槽，希望洗衣機“能同時分開洗內衣、外衣和襪子”，甚至附上手繪草圖。這個看似異想天開的需求，引起了周云杰的重視，他當即決策：與用戶共創這款產品。

　　海爾將這一過程轉化為一場開放的“用戶共創革命”：

　　需求共創：團隊從社交平臺抓取大量年輕人洗衣痛點，提煉出“混洗不衛生”“手洗麻煩”“小戶型放不下多臺”等核心訴求；

　　設計共創：研發團隊利用AI生成近百版設計草圖，由網友投票選擇，連小筒容量也從3L改為5L（以適應一周襪子量）；

　　品控共創：樣機完成后，邀請50位“共創用戶”免費試用并反饋，累計采納23條建議，如“加濾網防毛絮”等。

　　這款真正由用戶“催生”并深度參與的三筒洗衣機，在2025年3月AWE家電展亮相后迅速走紅。預售首周即獲8.8萬臺訂單，最終交付量20萬臺，并成功打入歐美市場，在IFA 2025展上斬獲近百萬訂單。

　　此后，根據用戶新需求，海爾又推出“洗衣洗鞋機”“一機四筒”等衍生產品，形成“懶人家族”產品矩陣。這正是海爾“智慧家庭智能交互引擎”的成功實踐——用戶同時成為創意者、參與者和推廣者，而海爾則成為需求的快速響應者與價值共創者。

　　全球回響：人單合一成為世界性的“管理交響樂”

　　如今，人單合一模式已在全球范圍爆發出強大的創新張力，吸引各界持續關注與深入學習。

　　截至目前，全球已自發成立15個人單合一模式研究中心，覆蓋75個國家和地區的超過41萬家企業，其中8.2萬家企業已成功復制并實踐該模式。這些企業橫跨制造、服務、金融、醫療等多個行業，成為人單合一強大適應性與生命力的最佳例證。

　　在本屆論壇上，同期舉辦的第二屆零距離卓越獎頒獎典禮，共收到來自全球六大洲28個國家及地區、涵蓋15個行業的95家組織的申請，參評數量同比增長36%。所有參評組織均在實踐人單合一模式后實現了組織轉型與業績提升。

　　最終，41家組織脫穎而出，其中包括德國拜耳集團、漢莎集團旗下的零重力實驗室、西班牙印達羅航空等跨國企業與前沿機構。它們的成功，再次驗證了人單合一的普適價值。

　　正如周云杰所說：“人單合一已經成為全球協奏的‘交響樂’。”

　　案例一：零重力實驗室（zeroG）——培育創新文化生態

　　零重力實驗室是漢莎集團于2015年設立的創新機構，專注于數據工程、分析與機器學習，致力通過數據賦能航空從業者提升效率。在本次評選中，其憑借出色的組織轉型成果榮獲“轉型翹楚”獎。

　　為激活組織活力，零重力引入“合弄制”管理模式，以跨職能“圈子”取代部門壁壘，每個圈子目標清晰、責任到人。決策實行“同意制”——無合理反對即通過，極大提升響應速度。領導者從指令下達者轉變為支持團隊的“賦能者”，聚焦資源協調與平臺支持。員工可根據意愿選擇發展路徑，實現成長與責任并重。

　　實驗室始終堅持“以用戶價值為中心”，所有項目從需求對接到落地運維，均與客戶深度協同。例如其為漢莎航空餐飲部打造的食物減廢項目，通過整合多源數據實現消費可視化，優化供應鏈，顯著減少浪費。

　　目前，零重力已與多家航空公司、機場及供應鏈企業合作，踐行“化數據為向善之力”的使命，推動行業向更人性化、可持續方向發展。并成為漢莎集團內部的“創新燈塔”，帶動更多業務單元擁抱“雄心、責任與同理心”的價值觀。

　　其成功實踐表明，人單合一能夠將員工從被動執行者轉變為真正的“自主人”與“創業者”，直接面向用戶價值并享有決策權、用人權和分配權。

　　案例二：聯合集團（UNIVIO）——自主管理驅動組織進化

　　榮獲“變革新銳”獎的波蘭咨詢企業聯合集團，成立于1997年，專注商業轉型與數字化解決方案。自2016年起，集團開始構建以自主管理團隊為核心的組織架構，實現從傳統管理向分布式領導體系的轉型。

　　在該模式下，各團隊配備非指令型領導者，主要負責協調資源與支持業務；直線經理則聚焦員工發展與福利保障，形成決策與人才發展雙線機制。

　　面對技術迭代、預算收緊與競爭加劇等多重挑戰，集團倡導“內部創業者”文化，強化團隊經營意識與協作角色，提升響應與創新能力。同時，推進薪酬體系改革，從“固定薪資+非貨幣激勵”轉向與投資方共同設計“利潤共享”機制，旨在統一員工與股東目標，推動個人與組織共同成長。

　　目前，聯合集團已占據波蘭商業轉型市場16%的份額，并持續推進全球業務擴張。其實踐表明，自主管理不僅能釋放人的價值，也能有效驅動卓越業績。

　　案例三：拜耳集團——如何讓“大象”轉身？

　　擁有160多年歷史的德國生命科學企業拜耳集團，在此次評選中榮獲“轉型翹楚”獎。其核心業務涵蓋處方藥、健康消費品和作物科學，全球員工約10萬人。據2025年《財富》世界500強榜單，拜耳位列第301位，營業收入504億美元，但虧損27.6億美元。企業還面臨重大訴訟、增長乏力與層級冗余等挑戰。

　　2023年6月，新任CEO比爾?安德森推出“動態共享所有權”（DSO）運營模式，以分布式領導、用戶零距離和釋放團隊潛能為核心，啟動深度轉型。截至2025年中，拜耳已在全球一半業務中組建超過100個DSO先鋒團隊，其理念與海爾“人單合一”高度契合。

　　拜耳的轉型聚焦五大轉變：使命與成果導向取代股東優先；開放網絡替代層級制，管理層級從13層壓縮至6-7層；價值創造型團隊打破部門墻，按客戶、產品、技術重組；動態90天周期取代年度規劃；創造性主人翁文化普及，員工從被動執行轉向主動擔責。

　　目前，拜耳約三分之一員工積極參與DSO，公司通過團隊輔導、同伴學習與標準化工具持續推進轉型，在提升響應與創新能力的同時，力爭實現20億歐元成本節約。

　　拜耳的DSO轉型本質即是人單合一模式的跨國實踐——通過劃小單元、權責下沉，使員工從執行者變為“自主人”，直接面對用戶與成果，在賦能與共享中激活組織。

　　中國模式出海：從產品輸出到管理標準的全球跨越

　　2025年3月，一個里程碑式的成就誕生：以人單合一模式和實踐為藍本的國際標準提案——ISO 56012《創新管理-創新生態系統管理-指南》，以98%的高票通過。這是國際標準化組織（ISO）首次以中國原創管理模式為基礎制定的國際標準，標志著發源于東方的管理智慧，首次為全球企業提供了創新的“共同語言”。

　　這不僅是一項標準的誕生，更是世界對中國管理哲學和實踐的高度認可，見證了中國企業從輸出產品、技術，到輸出價值觀、管理模式和新時代商業文明的歷史性飛躍。

　　諾貝爾經濟學獎獲得者埃德蒙·費爾普斯曾評價：“人單合一模式破解了物聯網時代的管理難題，開拓了屬于物聯網時代的管理模式。”管理大師加里·哈默更是盛贊“海爾模式是一個世紀以來最重要的管理突破”。

　　“一位非洲經濟學家曾說，‘種一棵樹最好的時間是十年前，其次是現在’。”周云杰在演講尾聲，堅定而充滿期待地總結道，“今天，我想說，種下人單合一種子最好的時間是20年前，其次便是現在！”

　　面向下一個二十年

　　人單合一的二十年，是中國管理思想從學習模仿到自信輸出的二十年，也是以人為本的管理哲學在全球數字文明中重新煥發光彩的二十年。

　　其成功不僅在于理論創新，更在于可復制、可驗證的實踐體系。從海爾到GEA，從零重力實驗室到拜耳集團，人單合一正在世界不同文化土壤中生根發芽、開花結果。

　　在AI與人類協同共進的新時代，組織最大的資本不再是機器或算法，而是人的創造力、同理心與價值共識。人單合一2.0所倡導的“零邊界生態”，正是對這一趨勢的回應——它致力于打破組織內外的所有壁壘，讓人類智慧與人工智能融合共生，讓價值創造者共享價值。

　　下一個二十年，人單合一或許不再被稱為“模式”，而成為一種常態化的組織哲學；它或許不再強調“中國起源”，而成為世界共享的管理語言。但其核心——“人的價值最大化”——將始終是指引未來組織進化方向的北極星。

　　人單合一來自中國，卻屬于全世界！