信用卡正在失去年輕人？交通銀行慌忙“求變”

自2025年初起，交通銀行開始對其原分布于全國各地的信用卡分中心進行大規模收縮調整，掀起一輪“撤退潮”。

據《金融時報》統計，今年以來，交通銀行已陸續注銷近30家信用卡分中心。僅在4月份，其太平洋信用卡中心旗下就有10家分中心停止運營，涵蓋濟南、沈陽、紹興、湖州等多地機構。

除交通銀行外，民生銀行、廣發銀行等機構的部分信用卡分中心也于年內獲準終止營業。比如：民生銀行信用卡中心華北分中心、東北分中心、華中分中心分別于今年2月28日、3月14日、3月28日正式停止對外營業；廣發銀行信用卡中心也相繼關停了昌吉分中心、牡丹江分中心。

交通銀行以及其他銀行此次大規模收縮，主要基于哪些考量？

信用卡加速“退場”

長期以來，信用卡中心與分行在信用卡相關業務上存在部分職能重合，這種雙重架構在業務擴張期或許能夠實現市場覆蓋最大化，但在當前環境下卻成為資源浪費的源頭。于是乎，銀行信用卡分中心的加速退場。

首先，銀行信用卡不良率攀升，資產質量的壓力迫使銀行重新審視信用卡業務的規模與風險平衡，通過主動“瘦身”來控制風險敞口。

2025年上半年數據顯示，工商銀行信用卡不良率較上年末上升0.25個百分點，至3.75%，在12家主要銀行中位居首位，而交通銀行信用卡不良率較年初上升0.63個百分點，幅度同樣顯著。建設銀行、民生銀行、上海銀行等機構同樣面臨不良率攀升的壓力。

其次，互聯網消費貸余額出現驟降，多頭借貸現象得到有效遏制，這一變化對信用卡業務產生了連鎖反應。

統計顯示，2025年上半年15家上市銀行信用卡貸款余額合計7.56萬億元，較上年末減少近2000億元，同比下滑2.52%。其中，中國銀行、平安銀行、興業銀行“縮水”最為嚴重，貸款余額分別較上年末下降13.88%、9.23%和8.07%。

再有，睡眠卡清理政策的實施，直接導致銀行存量信用卡數量大幅減少，新發卡量也呈現下降態勢。

據央行2025年第二季度支付體系運行總體數據，截至今年二季度末，信用卡和借貸合一卡7.15億張，較上季度減少600萬張，較去年末減少1200萬張，較2022年最高位的8.07億張下降超11%，至今已連續下滑11個季度。

總之，信用卡業務的集體“退場”并非衰退的信號，而是銀行業應對存量競爭市場的戰略升級。在增量市場收窄的背景下，銀行不再盲目追求發卡數量，而是更加注重單客價值提升與風險調整后的收益。

業務承壓，加速調整

在經濟環境復雜多變與銀行業凈息差普遍承壓的大背景下，即便是國有大行也難以獨善其身。交通銀行發布的2025年中期報告，清晰地勾勒出了一幅“增長壓力與結構優化并存”的圖景。

報告顯示，凈經營收入達1334.98億元，同比增長0.72%；實現凈利潤464.55億元，同比增長6.30億元，增幅1.37%；利息凈收入作為業務收入的主要組成部分，實現852.47億元，同比增長10.13億元，增幅1.20%，在凈經營收入中的占比為63.86%。

從表面數據看，交行中期業績保持了基本盤的穩定，然而深究其收入結構，壓力顯而易見。

一方面，作為利息收入最大組成部分的客戶貸款利息收入為1,383.25億元，同比大幅減少123.96億元，降幅達8.22%。這一數據深刻揭示了在當前鼓勵讓利實體經濟、市場利率下行及有效信貸需求不足的多重因素下，銀行核心的盈利能力正面臨嚴峻挑戰。

另一方面，盡管全行不良率穩中有降，但風險結構發生了變化。報告期內，公司類貸款不良率大幅下降17個基點至1.47%，顯示出對公資產質量的顯著改善。然而，風險點卻轉移至了零售端。

據交通銀行官方透露，“上半年新發生不良貸款較去年略有提升，主要是零售類、小企業貸款和信用卡等方面的新發生不良有所上升”。這一情況與當前經濟周期下，個人及小微企業抗風險能力較弱的特征完全吻合。這也為交行接下來大力推動的信用卡業務改革提供了最直接的動因。

在整體業績微增的背后，是交通銀行主動應對挑戰，聚焦核心業務，對信用卡業務進行深度調整。

交通銀行副行長周萬阜表示：“為了更好地適應信用卡業務發展到新階段的要求，該行將信用卡的業務模式進行了改革，即由過去集中直接經營改為分行屬地經營，由分行為屬地客戶提供一站式、綜合化的金融服務，將信用卡業務納入到屬地零售業務中進行統一經營。”

改革后，信用卡不再是孤立的信貸產品，而是成為分行服務和維護零售客戶的一個有機組成部分。這有利于挖掘存量客戶價值，通過交叉銷售提升客戶粘性與綜合貢獻度，正好契合了銀行業從規模擴張向價值挖掘轉型的大趨勢。

交通銀行2025年中的業績表現，是中國銀行業當前面臨共性挑戰的一個縮影。凈利潤的微增與貸款收益率的下滑，形成了鮮明的對比，道出了增長的壓力。而將信用卡業務從集中經營轉向分行屬地化經營的戰略調整，正是其應對壓力、主動求變的積極信號。

新挑戰與新機遇

近期，“信用卡正在失去這屆年輕人”的話題在社交平臺引發廣泛共鳴，這并非空穴來風。

信用卡“失去年輕人”的實質，是傳統模式未能跟上年輕人消費與金融需求的變化。他們需要的不再是簡單的預借現金工具，而是無縫嵌入生活場景的金融解決方案、靈活的支付方式、能帶來實際優惠與獨特體驗的會員權益，以及負責任、不誘導過度消費的金融伙伴。

交通銀行已經敏銳地洞察到這一趨勢，并走出了關鍵的第一步：將信用卡業務從“集中直接經營”改為“分行屬地化經營”，這一步讓交行從組織上做好了迎接存量競爭的準備。

然而，架構調整只是基石，要贏得未來，交通銀行還需要下苦功夫。

一來，從“一張卡”到“一個生態”，做厚客戶價值。比如：不再孤立地推廣信用卡，而是推出“信用卡+消費貸”、“信用卡+財富管理”的組合產品包，針對購房、購車、家裝、教育等特定人生階段，提供定制化的綜合融資方案。

二來，從“廣撒網”到“精準觸達”，用好數據引擎。分行屬地化經營的優勢在于貼近客戶，但必須輔以強大的數據能力，利用AI模型，對存量客戶進行精細分層，進而制定差異化的喚醒、提額或防流失策略。

三來，從“金融產品”到“生活伙伴”，重塑年輕人心智。可以與熱門電競、漫展、音樂節或戶外運動品牌聯名，推出主題卡，并提供相關票務、裝備購買的專屬權益和分期服務，切入年輕人的真實生活場景。

信用卡市場的下半場，不再是速度和規模的比拼，而是深度、精度和溫度的較量。交通銀行以前瞻性的架構調整，拿到了下一輪角逐的入場券。接下來，它需要將以客戶為中心的理念貫穿于產品設計、數據運營和客戶服務的每一個細節，真正從一家發卡銀行轉型為客戶的全生命周期金融伙伴。

這條轉型之路注定不易，但誰能率先完成這場蛻變，誰就能在存量時代的新格局中占據領先地位。