超越內卷：給中國企業家的5條破局指南

內容來源| 本文摘編自機械工業出版社書籍

《超越內卷》施煒 著

責編| 柒排版| 拾零

第 9928篇深度好文：7107字 | 18 分鐘閱讀

在當前復雜多變的商業環境中，眾多中國企業正陷入前所未有的成長焦慮：增長失速、利潤微薄、創新乏力，陷入了同質化競爭的紅海血戰。

面對數字化轉型的十字路口和全球化競爭的新格局，許多企業管理者在戰略迷思中徘徊——是繼續在存量市場進行殘酷地內卷，還是勇于開辟新的增長路徑？

正是針對這一時代性困惑，以及一些企業家的焦慮，我在這里提出五點具有長遠指導意義的建議。

一、以確定性的理念和原則

應對不確定性

面對不確定的未來，企業需遵循若干核心理念和原則，它們是一個企業的根本價值觀。如果把企業所遵循的理念和遵守的原則統稱為企業規則的話，它們屬于規則中的規則，我將其稱為“元規則”。

元規則是共性規律，是人類在與環境的互動中沉淀下來，指導與確保種群、社會生存與發展的基本方針和導向。

有些朋友也許會問：這些理念和原則難道會延續千年甚至更長時間嗎？

當然，元規則也會更新，但更新的節奏較慢，因為它高度抽象，跨越了不同時空。企業一些較為具體的經營管理政策，不僅需經過事后的實踐驗證，也需事先用元規則來判斷。

中外優秀文化為我們提供了寶貴的元規則資源，如中國文化傳統中的“道法自然”“仁者愛人”“知行合一”“自強不息”“格物致知”等；如其他民族文化傳統中理性化、抽象化、符合邏輯的科學方法等。

今天及未來，企業應遵循的“元規則”，于外是顧客價值理念和原則，于內是組織能力理念和原則；于事是科學理念和原則，于人是人本理念和原則，即以科學方法做事，以君子之道待人。

而真正的君子之道是基于人性尊重人、關懷人、激發人、成就人。外部越是混沌喧擾，我們就越是要堅持管理向善、管理抑惡。這些理念和原則是方向指引，是不可逾越的邊界，是保證組織長治久安的基石。

而且“元規則”越清晰，創新、變革就越是有依據。企業領導者對待“元規則”的態度越堅定，企業就越是走在正確的道路上。

遵循公理性的理念和原則，意味著做出了正確的文化選擇。這是企業長期進化、成長的關鍵。人類基于生存需要而選擇了直立行走。

企業組織成為什么，很大程度上是基于企業組織成員尤其是企業領導者希望它成為什么。

二、回歸原點

我們在迷惘和困惑時，只能回到初始的問題：誰是我們的顧客？我們的顧客需要什么？我們需要為顧客創造什么價值？

有時候企業的路已經走偏了，回歸原點，意味著正本清源，反而可以為未來成長找到新的起點。

在當前供給充分、消費者地位和認知提升、市場高度競爭的背景下，對顧客價值必須有一個全新的認知。任何顧客價值優勢或價值紕漏，由于互聯網傳播機制的作用，都會出現“其興也勃焉，其亡也忽焉”的現象。

因此，對顧客價值的認知要更加精準，也要更加慎重。

顧客價值的創新需更加貼合顧客需求的變化：顧客價值的載體和形態要更加完美；顧客價值的實現方式要更加簡便；顧客價值的來源和基礎要更加豐富和堅實—無論是技術的，還是管理的，抑或是文化的、歷史的。

為顧客創造的體驗場景要更加真實、更加細致、更具質感，過程的展開更加立體、更加出人意料、更加靈活多變。為提升顧客價值需投入更密集、更強勁、更大規模的資源。

中國的企業需向美國企業學習戰略的結構性創新—主要是商業模式的創新。同時，還需向日本企業、德國企業學習對產品品質精益求精。

把好產品做出來，切實尊重顧客權益，就一定能得到顧客的熱烈回應。

回歸原點，回歸經營層面最基礎、最核心的元素，即產品（服務）以及產品（服務）價值，是許多企業贏得未來的重要原則及動作。

三、著眼長期，保持戰略清醒

預知未來，基本的方法是分析因果。分析過去的因、今天的因，將來會生成什么樣的果。分析什么是主因，什么是次因；分析多種矛盾的因如何相互作用；分析因中的因。

在由復雜因果關系構成的外部環境中，存在小概率事件。但我們不能將希望寄托在小概率之上，對于未來大概率可能出現的事件，要堅定不移地進行準備。這是著眼長期、保持戰略清醒的基本認知方式。

保持戰略清醒，意味著不能陷入戰略迷思：

1.不要到處找機會

不少人是這山望著那山高。除了少數需求嚴重萎縮的行業、在經濟結構調整中被淘汰的落后產業（如非環境友好型產業）外，大部分行業都有機會，也都很難做。

立足本行業，做專做深、做精做透，做出不同凡響的顧客價值，是大多數中小企業的正路。

倒不一定要成為隱形冠軍，但可以成為行業中的佼佼者，在縱向產業鏈的某個環節站住腳，或在某些產品（服務）領域取得一定的優勢。

最好能砍掉一些枝枝蔓蔓的非主流業務或產品（服務）品類，在主業里、在主流品類上做出壁壘：既形成對手難以模仿的顧客價值優勢，也構筑價值優勢的基礎和條件。這里還是講的聚焦壓強原則。

其實，只要方向明確，市場定位和價值定位清晰，每一個戰略動作扎實做好，不斷積累優勢，就一定能使企業的成長空間越來越寬闊。而結構性的戰略創新也一定會水到渠成。

2.不要擔心起點低

在已有產品價值以及品質、工藝、技術等的基礎上，通過迭代，每次改進一小步（當然，能升級一大步更好，但大部分企業做不到），長此以往，就會聚沙成塔，產生顯著效果。

越往后，進步的速度就會越快。持續的小進步，必然引發企業生存發展模式及能力的突變。每一次迭代，意味著產品、工藝、品質、技術、服務等細節上的改善；連續的改善，可以使企業和環境同步變化。

即使外部環境變化較大，企業轉型需要“拐陡彎”，那也需要分解步伐，一小步一小步地移動。因此，企業發展起點低并不重要，關鍵是要一直走在迭代的路上。

3.不要經常改變戰略

要增強戰略的穩定性。不能一會兒膨脹，一會兒收縮；一會兒轉向這里，一會兒轉向那里。的確，處理戰略變與不變的關系，是企業決策的難題。

首先，辨識影響戰略的變量/元素屬性。區分內外部影響企業成長的長期變量和短期變量，據此組合短期目標和長期目標，前者不能違背、損害后者。

與此相關，區分內外部未來保持不變的元素和容易發生變化的元素，據此將戰略行為區分為長期基礎性的行為和短期應對性的行為。

其次，處理戰略悖論。面對環境變化，有的時候要以變制變，以先變制后變；有的時候則需沉住氣，以不變應萬變，讓子彈飛一會兒。

“既要……又要……”的兩難矛盾，不同場景下的差異判斷和決策，以及同一場景下疊加多種戰略意圖的決策，依賴企業領導者長期的經驗積累、思維訓練以及直覺智慧。

最后，學會慢思考。這里的“慢”，并不是指時間上的拖延，而是深思熟慮、反復考量，精細、精準地進行模型建構、沙盤演練、博弈模擬以及結果推算。

越是環境變幻莫測，就越是要慢思考、深思考、提高認知密度。經過慢思考所產生的戰略思維和經過深思熟慮后做出的戰略決策，在實施過程中變化的可能性較小。

4.不要陷入戰略幻想

大部分企業戰略選擇的邊界及約束條件是清晰的，可選擇的方向和空間是有限的。因此，戰略目標不能不切實際，戰略路徑不能漫無邊際。

尤其對一些學歷高、科學家型的企業創始者來說，烏托邦式的追求常常妨礙、制約了企業發展。同時，也不能從概念出發做出“高、大、上”的戰略構想。

例如，生態化戰略—構建產業生態，成為產業生態的平臺以及產業的組織者、標準制定者—只是極少數企業的戰略選項。

對絕大多數企業來說，可以有生態眼光，在產業及市場生態上找到自身生存和發展的空間和位置（“被生態”）。

“被生態”的企業，戰略任務是培育獨特專長，找到自己的活法，在顧客價值某個（某些）維度上領先；或者在目標市場上具有性價比優勢?！氨簧鷳B”并不是無所作為，而是可以用自己的努力，推動產業生態進步。

再比如，共生戰略對大部分中小企業來說很難操作。大部分領域，市場增量紅利消失，產業集中化程度加劇，競爭強度正在迅速加大。身在其中的企業只能積極應對，必須敢于競爭。

需厘清競爭中贏的邏輯，找到從勝利走向勝利的戰法。共生戰略可以作為競爭戰略的補充，適用于伙伴網絡和合作聯盟。

將來，仗是越來越難打了，這就需要我們錘煉更強勁的戰斗力。專、精、特、新，是大部分優秀企業的成長方向。

5.不要出現重大戰略性決策風險

這種風險是企業最大的、致命的風險。如何避免？對企業來說，需有民主、科學的決策程序，需有挑錯辯駁的藍軍機制，需有真實可信的信息來源。

對企業領導者而言，關鍵是要聽取“明白人”（真正的專家）的意見，容忍別人提出不同意見，歡迎下屬共同討論；同時在決策實踐中形成有效解決問題的認知和思維方式。

決策者的認知密度—每項決策中的思考廣度、深度和強度，是其領導力的核心要素，也是企業健康發展的關鍵所在。

企業領導者在決策時最需要避免的是：情況不明決心大，思路不清想法多。

四、以創新思維破局

企業在成長過程中，常常會被某種結構所困。外部的競爭結構導致內卷，內部的利益結構導致僵化，而企業領導者的陳舊、封閉使組織陷入停滯。

破解企業經營管理方面（尤其是戰略方面）的困局，只有一個途徑：創新。而創新的方式、路徑、成效，又取決于創新者的創新思維。

從不同角度、側面、層次談創新思維的論述很多。這里，我針對企業領導者的決策特點和場景，提出3種創新思維：

1.破界思維

破什么界？

對企業領導者來說，第一，打破產品（服務）的價值邊界。任何產品（服務）都有特定的價值含義和效用邊界。

價值破界意味著產品（服務）的價值定義發生轉移，價值組合發生變化，原有的價值邊界變得模糊，價值維度數目增加并向前延伸。

山再也不是那座山，河再也不是那條河。產品（服務）的價值邊界一旦被打破，需求空間就會被創造出來，產品（服務）就會獲得新的生命。

第二，打破價值鏈邊界。打破企業內部價值鏈邊界，企業就可以把自己不擅長的價值活動讓渡給合作者，自己只掌握具有專長的價值創造環節。

同時，制定內外價值鏈共同遵守的標準，創造內外價值鏈共享資源的平臺；必要時將管理延伸至上下游合作伙伴，雙方之間既按市場化原則進行交易，也按一體化方式統一管理。

第三，打破產業鏈邊界。思考戰略時，不僅要打破價值鏈邊界，而且要跨出原有產業鏈邊界。

縱向跨越，意味著向上下游延伸；橫向跨越，意味著以技術、知識產權（IP）、品牌、顧客流量為紐帶和土壤，發展生態化的多元產業。

土壤（平臺）越是肥沃，生長于其上的樹木就越是茁壯；平臺賦能范圍越寬，樹木品種就越多，從而蔚然成林。

第四，打破資源邊界。從全社會角度，整合利用企業外部資源：既包括需求側的顧客資源，也包括供給側的生產者、服務者資源。

通過共享性商業平臺，把需求、供給兩側的分散資源整合起來，既能創造社會價值，也能獲得巨大的平臺收益。

未來可共享的主要是各種各樣的人力資源。短工外包、知識服務外包等是具有市場前景的商業模式。

第五，打破競爭邊界。今天出現的內卷基本上發生于直接競爭者之間。這些競爭者屬于同一戰略群組。

現在，我們需要把視線投向行業不同的戰略群組，投向本行業以外的潛在競爭者（替代者）。門口的野蠻人（顛覆者）未必是同一行業或相關行業的熟客，可能是聞所未聞、見所未見的陌生人。

如果回到20年前，誰能想到現金支付會被手機電子支付所顛覆（當然，還沒有完全替代）；誰又能想到，這打擊了一個古老的犯罪行為—偷竊。當下，對不同市場、行業的競爭參與者來說，競爭的邊界已經變得非常模糊。

第六、打破組織邊界。按照科斯定律[4]，組織的邊界取決于資源配置的兩種機制—市場交易和組織內部管控—哪一種成本更高。

如果內部管控成本高，那么可以把某些活動讓渡給市場（外部化），從而縮減組織規模，將組織邊界內移；如果市場交易成本高—主要由信息不對稱引起，那么就將某些外部活動納入組織（內部化），從而擴充組織規模，將組織邊界外移。

互聯網尤其是數字化時代的到來，減少了信息不對稱現象，降低了社會連接及交易的成本，企業完全可以通過外部化的方式實現與內部化相同的結果；反之亦然。

現在這兩種機制疊加了：對外部活動實施一體化管理，對內部活動引入市場化機制。小米的孵化業務，就兼具外部化和內部化的特征。

2.升維思維

這里所說的升維，通俗地說，就是指增加維度和變量，多一些角度看問題。

首先，升維意味著提升認知的高度和層次。

只有升到山頂，才能看到山的背面（多了一個維度）。不識廬山真面目，只緣身在此山中。只有在空中俯瞰，才能辨識整個廬山山脈的走勢。

概括地說，只有升維，才能認清事物的全貌（包含前后左右多個維度）。

其次，升維意味著事物形態的改變。

在平面地圖上看飛機航線，看不出距離長短。在三維地球儀上看飛機航線，才會對距離一目了然。

我第一次從北京乘飛機去美國，飛行前以為飛機要橫穿太平洋，其實，飛機一路向北，到了北極圈內，經白令海峽，再向南進入加拿大空域。

這個例子啟發我們：升維可以揭示事情的真相。

再次，升維意味著對事物有更加細致和準確地把握。

如果維度較少，每個維度信息籠統，我們就很難區別出主要變量、次要變量，也區別不出變量之間的聯系。

升維可以體現事物的細節，可以反映事物全面、復雜的因果關系。而將因果關系簡單化，是最常見的思維誤區之一。一些歷史研究者用單一因果關系解釋歷史演變，看上去邏輯簡單、清晰，實際上完全缺乏解釋力。

最后，升維可以幫我們找到與多個變量相適應的算法，從而解決疑難問題。

在低維情況下，有時無法建立模型、準確計算。

例如，世間萬物，分陰陽兩端，相互轉化，循環往復。這樣的模型無論是否包含大道、奧義，都很難通過計算解決問題?？梢赃@樣說，只有升維，才能找到算法。

3.歸零思維

這里的“歸零”和前面所說的“回歸原點”含義不同?！霸c”是指起點，而“零”則是指“空”。

這里從認知角度將“空”定義為沒有先入為主的觀點、沒有未經驗證的假設、沒有習慣拖累及路徑依賴的一種思維狀態。

顯然，只有“空”，我們才能不受干擾地思索事物的真諦；只有“空”，我們才能無阻無礙地汲取各種營養。

只有“空”，我們的思維才能在無限的范圍內遨游馳騁，才能產生想象力；只有“空”，我們才能明心見性，煥發與生俱來的認知結構的效能。

從具體思維方式的角度來說，歸零是去除雜念的靜默，是深度沉浸的凝思，是身心一體的放松，是清澈澄明的空杯，是無礙無掛的自由，是不帶成見的認知，是不知不覺的頓悟。

五、改進我們的學習

進化就是學習，學習就是進化。不學習就沒有未來。但是目前不少企業存在學習效果差的問題。

企業領導者花了大量資源、時間和精力到處學習，但學習投入并沒有轉換為實際的績效和成果。有的時候，越學越困惑，越學越焦慮。關于學習，需解決3個問題：

其一，學什么？

時間和精力是企業領導者最稀缺的資源，必須花在創造顧客價值上。

對企業領導者和管理人員而言，目前需要學的，不是那些深不可測的“道”，也不是大而無當的新概念，而是基礎性、專業性的管理知識和方法。

但是，這些知識和方法往往是枯燥的、不性感以及高度細節化的，要靠長時間學習才能累積。由于學習知識和方法太難，許多企業領導者不愿學也學不會，因此總是投機性地想到外面取點“大經”。

其二，如何學？

學習專業、實用的方法，要在干中學，要帶著問題學，要在實踐的一線和現場學，要和同事、下屬一起學，要系統、深入、高強度地學。

知識和方法學得多了，學習者內在的邏輯和認知體系也就建立起來了。接觸、研究的案例多了，經驗豐富了，就能總結出一些具有普遍性的道理，進而概括出通用模型和模板。

王陽明云：“心在事上磨?！卑咽履ネ噶耍闹谴蜷_了，心力也就有了，繼而可以磨更多、更難、更大的事。

有的企業領導者熱衷于游學，其實就是走馬觀花地跑一圈，學不到什么真知灼見。

其三，如何學以致用？

有一種現象是，老板學習了外部經驗，不考慮企業的實際情況和條件，生搬硬套，要么無法融于企業價值創造過程之中，要么產生了嚴重弊端。

學習阿米巴模式，每個機構都被作為利益、交換主體獨立核算，彼此之間以交易方式產生連接，結果出現內部割裂、交易成本過高等問題。

學習華為的集成產品開發流程，不考慮自身產品（服務）特點和能力基礎，弄得體系過重、結構過于復雜，影響了效率及流程效果。

學習海爾的小微組織，在外部缺市場機會、內部缺人才的情況下，推行內部創業和自組織模式，幾年下來，分散了資源，沒有抓住戰略性機會，搞得一地雞毛。

我們千萬不能天真地認為外面有什么“靈丹妙藥”。這其實是一種投機思維。無論什么經驗，都需結合企業實際，在理解經營管理客觀規律的基礎上進行創造性轉換。不能教條化地把一些新概念導入經營管理實踐，不能追求時髦。

例如，流行的中臺組織的概念，適用于業務、產品（服務）多樣化且存在統一的技術基礎的場景，業務單一的中小企業沒有構建的必要。

此外，也不能急于求成，需要一個知識模塊、一個知識模塊扎實壘好，真正做到融會貫通。對于一些通用方法，應用時除了要因地制宜外，還需做得細、做得深、做得實，最終做到位、做出成果。

企業的長期進化和成長，依賴不斷更新的知識和智慧。一個企業所需的知識，絕大多數都存在于與自身相關聯的產業鏈、價值網絡和生態體系之中。

企業所需的智慧，來源于基于實踐的深度思考，來源于開放、民主的學習機制。

只有通過持續、反復的討論或辯論，才能激發、匯集群體的經驗和智慧。既不能完全迷信經驗和智慧源于一線，也不能完全依賴決策層的高瞻遠矚。通過上下聯動、內外交互，就有可能發現事物的真相、本源和規律。

此外，應鼓勵從不引人注目的細節處開始的邊緣性創新，以分布式（多中心）的組織結構引發知識和智慧的生成。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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