西貝公關，無數(shù)卑微公關的縮影

導語：

在危機公關領域，有個經(jīng)典原則：“態(tài)度優(yōu)于事實，情感優(yōu)于邏輯。”

也就是說，當一家企業(yè)被輿論圍攻時，消費者最先感受到的，往往不是你講了多少道理，而是你愿不愿意放下身段、換位思考。真誠的態(tài)度，往往比完美的解釋更能化解敵意。

可現(xiàn)實是，真當危機來了，很多公司的公關部門既沒權(quán)力拍板，又沒資源調(diào)動，最后只能硬著頭皮上，反倒成了風暴里最“卑微”的角色。

西貝餐飲近期因董事長言論引發(fā)的輿論風波，恰恰照見了這個尷尬現(xiàn)實。它映射的，不僅是一家餐飲巨頭的應對失措，更是無數(shù)企業(yè)公關部門在組織結(jié)構(gòu)中的真實地位與無力感。

主筆 / 佳佳

文章架構(gòu)師 / 拓拔野

出品 / 巨頭財經(jīng)

01

失控的開端與失語的公關

每一場崩壞的危機公關，開端往往不是驚雷，而是房間里一頭悄然長大的“大象”，所有人都看見了，但所有人都主動or被動地選擇沉默。

西貝的故事，開端同樣如此滑稽且俗套。

首先得先說明一點：誰還沒犯過錯呢？企業(yè)家也是人，一時沖動說錯話、做錯題很正常，不能因為這一次的失誤，就否定他之前的所有努力，更沒必要刻意揪著不放制造沖突。

西貝這次確實錯了，但這錯背后，其實有個更關鍵的原因——沒經(jīng)受過真正的“大場面”訓練。

多數(shù)企業(yè)雖都設有公關部，日常處理普通輿情尚可應對，但面對一年難遇一次的S級輿情，多數(shù)從業(yè)者會陷入被動，認知盲區(qū)顯現(xiàn)的同時，疊加情緒干擾，往往導致應對失序，換成任何一個“你”，未必會處理得多天衣無縫。

西貝風波的起點，其實很簡單，本是消費者對高價預制菜的價值質(zhì)疑——西貝賣得那么貴，結(jié)果用的是預制菜，這錢花得值嗎？

按照常規(guī)的公關思路，此時只需放緩姿態(tài)，要么公開食材標準證明“貴有貴的道理”，要么用實際優(yōu)惠讓消費者感受到誠意，就能把矛盾控制在“消費體驗討論”的范疇里。

可誰都沒想到，創(chuàng)始人賈國龍的選擇了硬剛。

直接把話題拉到教消費者做事的層面，非要爭論預制菜的定義；當輿論開始吐槽價格虛高時，他在社交媒體上強硬表態(tài)，絲毫沒有讓步的意思。

賈老板這么頭鐵，其實跟他過往的經(jīng)歷有關，西貝這些年也時常站在輿論風口，每次都能順順利利過去了。

這就給老板造成了一種錯覺——咱經(jīng)歷過大風大浪，這次也能搞定。可他沒搞明白的是，S級輿情跟A級壓根不在一個維度上，過往所謂的成功經(jīng)驗不僅沒幫上忙，反倒讓他判斷偏差更大。

這事兒其實很普遍——老板要爭一口氣，專業(yè)判斷不得不讓位于個人意志，公關們“被動”失語了。

02

內(nèi)部失序成一團亂麻

比老板干預更讓西貝公關頭疼的，是內(nèi)部混亂的發(fā)聲體系。

一場合格的危機應對，需要所有對外出口保持一致——管理層、官方賬號、工作人員、客服的說法要形成閉環(huán)，才能避免漏洞。

可西貝的現(xiàn)實情況是，各環(huán)節(jié)各說各話，各角色互相拆臺，就算公關想搭個防線，也被拆得七零八落。

先是，門店廚師拿出冷凍兩年西蘭花，一會兒說“食材都是當日新鮮采購”，一會兒又說“符合行業(yè)預制菜標準”，前后矛盾，“西蘭花梗”也在網(wǎng)上傳得沸沸揚揚，這種熱梗其實特別無解。

接著，內(nèi)部宣傳賬號，突然拋出《7歲的毛毛：我以為自己再也吃不到西貝了》一文，想用溫情故事轉(zhuǎn)移焦點，可不僅沒拉到同情分，反而被網(wǎng)友嘲諷為脫離現(xiàn)實的公關鬧劇。

對于西貝來說，這些殺傷力巨大無比，無奈自己釀下的果，只能默默吞了。

03

預算、權(quán)力與話語權(quán)的三重困局

公關的價值，在風平浪靜時特別容易被低估，在驚濤駭浪中又往往被寄予不切實際的厚望。西貝的公關團隊在危機中面臨的，或許正是這種高期待、低權(quán)限的尷尬。

一方面，公關的預算根本不由自己說了算，還得看公司短期業(yè)績。在風波爆發(fā)前，西貝的品牌傳播更側(cè)重于營銷活動和用戶增長，而非危機預防和聲譽管理。

另一方面，企業(yè)內(nèi)部的話語權(quán)分配，決定了公關在危機中的行動空間。在西貝，品牌部門顯然未能建立起對高層決策的有效影響力，更無法約束老板言行，又因公關工作成果難以量化的特性，也導致其在企業(yè)內(nèi)部資源分配中處于弱勢地位。

結(jié)果就是，公關在企業(yè)內(nèi)部的話語權(quán)喪失。沒有預算支撐，無法通過戰(zhàn)略性投入證明自身的長期價值；沒有話語權(quán)，無法在關鍵決策中發(fā)出具有分量的聲音。

三重困局，并非西貝獨有，而是無數(shù)企業(yè)公關部門的真實生存境況。

04

風向逆轉(zhuǎn)的根源，只有老板意識的改變

在公關圈還有個專業(yè)概念，叫做“黃金四小時”——在危機爆發(fā)的關鍵窗口期內(nèi)，迅速、精準的回應，才能掌控敘事權(quán)。西貝錯過了這個窗口，而且一錯就是一個月。

直到輿論危機演變?yōu)闃I(yè)務危機，店里顧客越來越少，老板才真正慌了，迅速恢復理智——原來這事兒比他想的嚴重多了，已經(jīng)關乎公司生死了。

直到這時西貝或許才開始相信公關專家的建議，逐步組織有效的公關動作，相對恢復公關部的話語權(quán)。

為啥還能有轉(zhuǎn)機？

其實有兩個最底層的原因：其一，西貝的基本面還說得過去。雖然這次錯得離譜，但作為餐飲品牌，它的菜品、服務底子還在，這是沒法否認的；其二，有錯就改，而且改的方向很清晰，不是說靠公關耍嘴皮子力挽狂瀾，而是一邊用柔和、科學的方式釋放信號，一邊實實在在整改業(yè)務，讓大家看到誠意。

于是，創(chuàng)始人不說話了，菜單平均降了20%，還瘋狂發(fā)優(yōu)惠券。從公關角度看，這波操作其實就是最基本的危機處理邏輯：承認問題、拿出誠意、用實際行動修復信任。

西貝總算搞懂了，在情緒對抗中，行動遠比言語更有說服力。

事實上情況也實在變好：吐槽西貝的人少了，去吃飯的人多了。好多人都在曬自己薅羊毛的經(jīng)歷，尊重人性，回歸消費才是正解。

05

所有企業(yè)的一面鏡鑒

回頭看西貝的這場危機，起源并不復雜，過程亦有回頭之處，卻因一系列的應對失當，最后演變成一場全面的品牌信任危機。

西貝犯了很多低級錯誤，比如在輿論風口與消費者爭對錯，在情緒高點與公眾講道理。

在巨頭財經(jīng)看來，最核心的失誤在于：① 業(yè)務底層有認知偏差，過去錢賺得還是太容易了；② 企業(yè)內(nèi)部未能建立起一種背靠背的信任機制，尤其對公關而言。

先來說業(yè)務。西貝最根本的問題其實是“高價格不匹配高品質(zhì)”。要知道社會下行周期，整個大環(huán)境都在追求性價比，西貝還堅持高價，這本身就是在跟時代背道而馳。想賣高價可以，前提是得有對應的高品質(zhì)支撐。結(jié)果是價格上去了，品質(zhì)沒跟上，這才是大家真正不滿的地方，也是這次危機最底層的原因。

再來看內(nèi)部信任。決策層對公關專業(yè)能力缺乏信任，公關部門對業(yè)務決策缺乏影響力，各部門之間缺乏協(xié)同作戰(zhàn)的默契。當危機真正來臨，企業(yè)如同一盤散沙。創(chuàng)始人憑借個人意志發(fā)聲，內(nèi)部賬號按部就班推送“幫倒忙”內(nèi)容，營銷活動與危機態(tài)勢嚴重脫節(jié)……所有部門看似都在正常工作，力量卻相互抵消，甚至彼此掣肘。

而危機的轉(zhuǎn)機，應該是內(nèi)部自上而下的業(yè)務覺醒和信任重建。

西貝的這一課，不僅上給自己，也上給所有企業(yè)。

到了今天，教育足夠，巨頭財經(jīng)認為，沒必要一棒子打死，畢竟西貝還在整改，還在不斷釋放誠意。

這周末去消費一次，實際行動予以鼓勵。

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