美團王莆中說餐飲客單價重回10年前 反思美團阿里京東10年血戰

本文是《即時零售傳》第171集

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10月16日，在第八屆餐飲產業大會上，美團王莆中說，餐飲客單價已經非常接近2015年。

還有數據顯示，今年新增的外賣訂單中，有七成是低價區間，低于15元。而且補貼催生的訂單中，有近一半是飲品訂單。

這是什么原因了？是收入變化了嗎？當然不是，是因為京東美團阿里的外賣大戰，這場大戰的目的是爭奪即時零售市場。

回顧最近10年，圍繞即時零售，京東美團阿里有過多場激戰，京東起步最早，阿里投入最大（估算 下同），結果目前最大的蛋糕被慢吞吞的美團奪下。

為什么起步最早的，投入最大的輸了第一個10年，回顧過往，三家巨頭的成敗得失，可以總結出哪些規律，對未來有什么指導，本文探討這個話題。

京東是最早布局即時零售的企業，早在2015年，京東就推出了“京東到家”。

“京東到家”是專業即時零售平臺，就和美團外賣是外賣平臺，淘寶是電商平臺一樣，專業平臺是最容易想到的定位。

劉強東說會親自負責京東到家項目，希望京東到家成為京東的第二曲線，成為就像“微信至于騰訊地位”的項目。

“京東到家”整合線下連鎖超市，遇到很多問題，包含：

拉新問題：京東到家要發展用戶就要大量拉新，每個新客要投入幾十元拉新費用，大部分用戶是來薅羊毛的，復購留存用戶并不多。

品質問題：連鎖超市主要經營散裝生鮮商品，很難確保商品品質，用戶體驗并不好，用戶流失高；

盈利問題：連鎖超市只有20-30%毛利率，即時零售配送成本高，京東為了推廣京東到家補貼了大量費用，這很難持續；

15年，京東虧損94億元，是歷史上虧損最多的一年，眼看這樣下去不可持續，京東到家與達達合并，脫離了京東報表。

侯毅是京東到家前身業務的創始人，基于京東到家的經驗，侯毅認為要做好即時零售，必須嚴控品質，必須自營，平臺模式難以解決以上三個問題。

據傳侯毅提出了盒馬鮮生的構想，并且向京東提出過這個方案，不過被否決，于是侯毅找了阿里的總經理張勇。

在張勇的支持下，成立了“五道口”項目部，秘密研發盒馬鮮生，16年盒馬金橋店開業，幾個月時間，就做到了每日數千單。

這在當時是很驚人的業績，金橋店周圍2公里的即時零售訂單密度已經超過了淘寶，如果能復制覆蓋全國，那么等于新創一個淘寶。

為了拿下即時零售市場，阿里飽和式推入，做了以下動作：

1、推動盒馬鮮生全國開店，截止25年3月，盒馬鮮生有420家門店，按照一個門店2000萬投入，需要84億，另外還有中心倉、研發等，盒馬鮮生還嘗試多種新業務，比如盒馬X會員店，盒馬小站等，到24年才實現全年盈利，預計阿里對盒馬有百億級投入。

2、阿里收購大潤發、歐尚、投資三江購物、聯華、新華都等，用淘鮮達整合線下超市，如今阿里僅出售大潤發，就虧損幾百億元。

3、阿里收購餓了么，之前美團王莆中在一次采訪中說，估計餓了么累計虧損超過1500億元。

4、為了搶占心智，阿里還提出“新零售”戰略，阿里落地即時零售的部門是淘鮮達，淘鮮達在吸引線下超市入駐的過程中，出現了女員工侵害事件，因此同城事業群總裁引咎辭職，這件事對阿里價值觀帶來傷害。

總之，阿里為了拿下即時零售市場，估計投入超二千億元，應該是投入最多的企業。

阿里的盒馬鮮生用嚴控自營方式做即時零售，第一次把訂單密度提升到前所未有的高度，吸引了京東和美團的模仿。

京東推出了七鮮超市，宣布要開1000個七鮮超市，美團推出了掌魚生鮮，后改名成小象生鮮，開了7家門店。

驚艷亮相的盒馬鮮生，定位比較高，投資比較大，在低線市場很難盈利，侯毅喊出“保命狂奔”的口號，盒馬難解決的問題，京東和美團更難解決。

美團當年完全沒有經營實體的經驗，做掌魚生鮮面臨很多挑戰，產出跟不上投入，最終關閉了7家門店，退出了基于自營實體店即時零售的競爭。

京東七鮮超市開了幾十家門店，后續也嘗試過轉型，維持比較小的規模發展，投入的資金遠遠小于盒馬。

美團在18年推出“美團閃購”喊出“美團外賣，送啥都快”的口號，開始用平臺模式進軍即時零售。

“美團閃購”最開始和當年的“京東到家”一樣，重點發展連鎖超市入駐，也面臨和京東到家一樣的困難，虧損大，推進慢。

在幾大巨頭爭奪下，連鎖超市成為香餑餑，京東投資了永輝，收購了華冠超市，接受了沃爾瑪投資。阿里收購了大潤發，歐尚，投資了三江購物，新華都和華聯等，留給美團的選擇并不多。

美團已經放棄掌魚生鮮，供給不足，怎么辦，不得不學習叮咚買菜做了美團買菜。

美團買菜并不好做，當年前置倉被很多行業人士認為是偽命題，侯毅公開說前置倉是騙投資人的，流量成本高，損耗高，毛利低，盒馬開了幾十個前置倉后全部關閉了，美團買菜的規模也不大，一直在找出路。

美團在2021年之前，即時零售業務其實挺困難，美團閃購整合線下超市很難，美團買菜還在摸索，但是很快就迎來峰回路轉。

雖然美團買菜很難盈利，但是美團買菜嚴控模式，為消費者帶來的用戶體驗確實更好，如果把前置倉和美團閃購業務結合起來會怎么樣了？

在2021年，美團發現有些商家銷售很不錯，比如頭部閃電倉樂購達創始人在北京開的超市，就做到了月銷超萬單。

美團基于這些發現和美團買菜經驗，推出了“閃電倉”業務，閃電倉完全根據線上場景重構，更多百貨日雜商品，基于用戶搜索購物路徑重構營銷體系，結果是閃電倉大爆發。

至今，美團閃電倉已經超過5萬個，估計閃電倉占美團閃購商家數量小于5%，但是貢獻了美團閃購單量40%，可以說閃電倉是美團即時零售奪冠的最大功臣之一，美團即時零售的平臺之路走通了。

不僅是平臺之路走通了，美團買菜也有關鍵轉型，美團買菜從“小倉”模式轉型成“大倉”模式，變成“小象超市”。

“小象超市”單量爆發增長，在多個城市盈利，多個城市的單倉日均單量超3000單，小象超市宣布會進入中國所有一二線城市，小象超市和閃電倉是成就美團即時零售霸主的最大助力。

美團靠閃電倉和小象超市逆襲，京東和阿里也在不斷嘗試。

京東早在2019年就宣布“物競天擇”項目，把即時零售融入京東商城主站，這是一個很有前瞻性的布局，阿里這個動作比京東晚。

雖然京東的即時零售業務起色不算大，但是京東一直很重視即時零售，在2023年到2025年，京東都在強調即時零售是“三大必贏之戰”之一。

據傳2023年京東還與樸樸超市洽談，收購樸樸超市，劉強東還親自去福州調研，但是最后沒有達成一致。

平臺前置倉一般會同時入駐美團，餓了么，京東，京東的單量最少，但是京東每單毛利最高，說明京東用戶的消費力很強。

于是，京東提出了“品質外賣”這個定位，挖來了美團的老K和楊文杰團隊，圍繞京東生態，推出了京東秒送。

阿里也很重視即時零售，引入曾在京東工作的李永和，推出了“天貓1小時達”業務，李永和全面負責同城零售事業群，但因為淘鮮達桃色事件引咎離職。

阿里即時零售業務被重創，從積極拓展變成保守防御，俞永福負責本地生活業務后，把減少虧損放到更重要的位置。

23年5月，馬云提出“回歸淘寶、回歸用戶，回歸互聯網”，23年9月，阿里張勇卸任阿里CEO崗位，傳出阿里要出售盒馬、餓了么、大潤發等業務。

后來阿里出售了大潤發，但是沒有出售餓了么和盒馬，蔡崇信24年6月說餓了么有戰略價值，能配送萬物。估計這個時候阿里已經在構思淘寶閃購了。

即時零售在25年突然火了，外賣大戰突然就開始了，其實這經歷了10年的醞釀，回顧這個過程，我們能總結那些規律了：

1、走得穩比走得快更重要

即時零售要在商圈建立實體，模式復雜，所以發展速度慢，不能太急，京東到家和盒馬鮮生在這方面吃過虧。

2、重構強于改造

即時零售最開始想整合連鎖超市，阿里收購大潤發，京東收購華冠超市都是如此，結果這條路沒有走通。

閃電倉和前置倉都是基于即時零售重構的新模式，事實證明，重構強于改造。

3、模式不斷進化

即時零售經歷了從獨立平臺模式到組合平臺模式，從店倉一體化到小型前置倉模式，從小型前置倉模式到大型前置倉模式，從整合超市到專業閃電倉，現在阿里和京東都在嘗試電商+外賣組合模式。

現在的模式就是最終模式嗎，并不是，即時零售模式還會進化，每次進化都蘊含很多機會。

從以上總結來看，老張認為，要抓住未來即時零售市場，不能太急，基于用戶體驗，基于多快好省對商業模式深度重構，不斷提升效率，不要固守現狀，堅持堅韌，積極探索更成熟的即時零售業態模式。

總結

本文回顧了京東美團阿里10年即時零售經歷，總結了規律，展望了未來。

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本文是《即時零售傳》第171集，未來無人配送和智能倉結合即時零售，能把履單成本從7-15元降低到1-3元，即時零售現在還處于初級階段，未來很精彩。

老張專注即時零售，大量輸入輸出即時零售信息觀點，希望更準確預估即時零售未來路徑，

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