年入200億，春秋航空，橫掃千軍！

飛機(jī)票，哪家選？

答案似乎繞不開“價(jià)格”二字。

但當(dāng)你翻遍購票軟件會(huì)發(fā)現(xiàn)，春秋航空的票價(jià)普遍要低于中國國航、東方航空和南方航空三大航。并且，這種“低價(jià)”并非特別限定，而是貫穿全年的常態(tài)。

更讓人意外的是，這家“低價(jià)”航司，竟是目前國內(nèi)最賺錢的！

2025年上半年，中國國航、東方航空、南方航空三大航合計(jì)營收超過2300億，卻集體虧損超47億。反觀春秋航空，不僅凈賺11.69億，凈利率還超過了11%。

這一情況并非偶然，往前推一年更明顯。2024年，春秋航空實(shí)現(xiàn)營收200億，實(shí)現(xiàn)凈利潤22.73億，穩(wěn)坐“盈利王座”，三大航則均面臨不同程度的虧損。

明明春秋航空賣得便宜，怎么反而賺得多？

其實(shí)就三個(gè)字：低成本。

春秋航空從成立起就定位于“低成本航空”，單位座公里成本長期保持國內(nèi)較低水平。

2025年上半年，春秋航空的單位座公里成本更是同比下降3.5%，達(dá)到0.303元。而同期中國國航、東方航空和南方航空三大航的單位座公里成本均超過0.41元。

這種成本優(yōu)勢(shì)，跟春秋航空自上而下的“節(jié)省文化”分不開。

從被稱為“中國廉價(jià)航空第一人”的王正華，到接班的長子王煜，兩任董事長都把“省錢”刻進(jìn)了經(jīng)營里，最終形成了“兩單、兩高、兩低”的模式，每一環(huán)都在為降成本服務(wù)。

一是，“單一機(jī)型+單一艙位”，把規(guī)模效應(yīng)發(fā)揮到極致。

與其余航司的多種機(jī)型不同，春秋航空的飛機(jī)機(jī)型單一，其133架飛機(jī)（截至2025年上半年末）全是空客A320系列。

對(duì)旅客來說，機(jī)型單一可能沒感覺，但對(duì)航司來說，這可是“省錢密碼”。不僅集中采購時(shí)能拿到更低的折扣，飛行員和乘務(wù)員也不用反復(fù)適應(yīng)不同機(jī)型，調(diào)配更靈活。

并且，春秋航空的飛機(jī)里沒有頭等艙、公務(wù)艙，全是經(jīng)濟(jì)艙。這就使得可提供座位數(shù)較通常采用兩艙布局運(yùn)營A320機(jī)型飛機(jī)的航司高10%-15%，進(jìn)一步攤薄了成本。

二是，“高客座率+高飛機(jī)日利用率”，讓每一分成本都不浪費(fèi)。

由于低價(jià)優(yōu)勢(shì)，春秋航空自然能吸引更多旅客，客座率常年保持領(lǐng)先。2025年上半年，其平均客座率達(dá)90.52%，高于同期的中國國航、東方航空和南方航空。

對(duì)航司來說，客座率越高，固定成本（比如飛機(jī)折舊）分?jǐn)偟矫總€(gè)旅客身上就越少，相當(dāng)于“坐滿的人越多，越不虧”。

與此同時(shí)，春秋航空的飛機(jī)也沒閑著，排班更加“緊湊”，為了多飛幾趟，還會(huì)多安排早班機(jī)、晚班機(jī)，提升飛機(jī)的日利用率。

2025年上半年，春秋航空的飛機(jī)日利用率達(dá)到了9.7小時(shí)，高于中國民航全行業(yè)平均的9小時(shí)，也高于中國國航的8.76小時(shí)。

三是，“低銷售費(fèi)用+低管理費(fèi)用”，省去中間商賺差價(jià)。

以銷售費(fèi)用為例，之前航司賣票大多要靠中航信的系統(tǒng)，每張票都要交“服務(wù)費(fèi)”。

春秋航空早早打破了這種依賴，自己建了售票系統(tǒng)和離港系統(tǒng)，每年節(jié)省了不小的銷售費(fèi)用支出。

再加上公司以電子商務(wù)直銷為主要銷售渠道，2025年上半年除包機(jī)包座業(yè)務(wù)以外的銷售渠道中，電子商務(wù)直銷占比達(dá)到99.7%，使其銷售代理費(fèi)用比一般航空公司要低。

反映在數(shù)據(jù)上：春秋航空的銷售費(fèi)用率常年維持在1.5%左右，而三大航的銷售費(fèi)用率普遍在4%以上，差距一下就拉開了。

也正是這種全鏈條的成本控制，讓公司有底氣搞“低票價(jià)引流”。

當(dāng)然了，春秋航空的盈利邏輯也并非簡(jiǎn)單的“低價(jià)換銷量”，而是通過“基礎(chǔ)票價(jià)引流+非航服務(wù)增收”的組合拳，實(shí)現(xiàn)“降本”與“增利”的雙重效果。

就像創(chuàng)始人王正華常說的一句話：“錢一半是賺的，一半是省的。”

公司在“賺錢”上也很會(huì)找路子——三大航把餐食、行李、選座這些服務(wù)打包進(jìn)票價(jià)里，春秋航空卻把它們拆成“可選服務(wù)”單獨(dú)收費(fèi)。

說白了，其它航司的“成本項(xiàng)”在春秋航空上就變成了“盈利項(xiàng)”。

2024年春秋航空輔助業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)收入10.3億元，同比增長14.44%，占營業(yè)收入的5.15%。而同期中國國航、東方航空和南方航空僅餐食費(fèi)用就都超過了40億元。

再進(jìn)一步來講，春秋航空的這套模式能跑通，本質(zhì)上也踩中了當(dāng)下的航空消費(fèi)趨勢(shì)。

現(xiàn)在大眾旅游興起，越來越多旅客選機(jī)票時(shí)更看重“能否坐得起飛機(jī)”而非“坐得有多舒服”。這種務(wù)實(shí)需求，剛好讓“裸票價(jià)+可選服務(wù)”的模式有了天然優(yōu)勢(shì)。

不過，春秋航空也并非高枕無憂。

最近幾年，中國國航、東方航空和南方航空三大航也開始借鑒廉價(jià)航空的經(jīng)驗(yàn)，啟動(dòng)“機(jī)隊(duì)瘦身計(jì)劃”、推出“按需用餐”改革等，試圖縮小跟春秋航空的差距。

盡管動(dòng)作頻頻，三大航的“低成本轉(zhuǎn)型”仍面臨桎梏。

首先，三大航的長途國際航線較多，因航程長、燃油消耗高、機(jī)場(chǎng)起降費(fèi)貴等本身運(yùn)營成本就較高。相比之下，春秋航空的國際航線更聚焦短途。

其次，三大航定位于“全服務(wù)”模式。即便縮減一定的服務(wù)項(xiàng)目，但為了維護(hù)高端的客群，還需保留專屬服務(wù)配置，這部分成本也很難割舍。

所以說，春秋航空的成本優(yōu)勢(shì)更像是“基因里的”，三大航則是“后天改造”，實(shí)施起來有一定難度。

最后，總結(jié)一下。

說到底，春秋航空就像“航空界的拼多多”，不搞花里胡哨的服務(wù)，把成本壓到極致，再用靈活的收費(fèi)模式賺錢，打破了“低價(jià)必虧”的行業(yè)慣性，也給想省錢的旅客多了個(gè)選擇。

但春秋航空的“低成本神話”也并非完全不可復(fù)制，其要想長期保證盈利領(lǐng)先，還是要不斷地求變，更精準(zhǔn)地滿足當(dāng)下客戶的需求。