貝萊德中國四年三換帥，首只基金虧超37%，規(guī)模從百億跌至68億

作為首家叩開中國公募市場大門的外資全資機構，貝萊德曾帶著“全球資管巨頭”的光環(huán)，被寄予“用國際經驗激活本土市場”的厚望。然而四年過去，這家曾被視為行業(yè)標桿的公司，卻在業(yè)績滑坡、人才流失與規(guī)模縮水的惡性循環(huán)中深陷泥潭，從主動權益的激進擴張到固收賽道的被動退守，其中國征程儼然成為外資機構本土化失敗的典型樣本。

2021年，貝萊德以首只產品66.81億元的首發(fā)規(guī)模高調入場，彼時市場普遍認為，其成熟的全球投研體系將為A股市場帶來新的投資邏輯。但現實卻與預期背道而馳，旗下主動權益產品集體陷入“長期虧損”的怪圈。截至2025年9月，首只基金貝萊德中國新視野A成立以來凈值虧損超37%，近三年業(yè)績跌幅逼近29%，在4399只同類產品中排名跌至3783位，淪為行業(yè)“后進生”。更令人費解的是，即便在2025年三季度科技板塊領漲的行情下，該基金因提前減持錯失反彈機會，進一步拉大與市場基準的差距，暴露其投研策略與本土市場節(jié)奏的嚴重脫節(jié)。

業(yè)績頹勢直接引發(fā)治理動蕩，四年內三任總經理相繼離場，創(chuàng)始團隊核心成員幾乎“全軍覆沒”。首任總經理張弛任期未滿三年便轉投同業(yè)，第二任總經理陳劍任職僅八個月便以“個人原因”離任，高管頻繁更迭背后，是貝萊德全球投研體系與本土市場的激烈碰撞。初期，公司堅持以全球統(tǒng)一模型主導投資決策，自上而下的分析邏輯難以捕捉A股特有的結構性機會，這種“水土不服”不僅體現在業(yè)績上，更引發(fā)內部戰(zhàn)略分歧。原首席投資官陸文杰、副總經理張鵬軍等核心人才的相繼出走，徹底瓦解了初期搭建的投研框架，也讓市場對其本土化能力產生質疑。

在主動權益業(yè)務全面潰敗后，貝萊德于2024年下半年緊急轉向，將重心押注固收與指數產品。數據顯示，2024年5月以來，其新發(fā)的7只基金中僅1只為主動權益類，其余均為債券型或指數型產品。這一調整雖讓固收類產品規(guī)模占比飆升至66.37%，但“換賽道”并未帶來轉機。2025年，核心人才流失潮再度來襲，首席權益投資官神玉飛帶著旗下兩只虧損基金離任，年內已有三名基金經理相繼出走，其中不乏固收領域的核心成員李倩。人才的持續(xù)流失，暴露出公司激勵機制的失效——在業(yè)績壓力下，不僅難以吸引外部優(yōu)秀人才，連內部團隊穩(wěn)定性都無法保障。

更嚴峻的是，戰(zhàn)略轉向未能阻止規(guī)模“跳水”。2024年底管理規(guī)模剛突破百億，2025年二季度末便縮水至68.6億元，較年初降幅超36%，行業(yè)排名倒退9位。其中，2025年一季度規(guī)模近乎“腰斬”，僅余56.01億元，除首只基金外，其余產品規(guī)模普遍不足5億元，“首發(fā)即巔峰，后續(xù)遭贖回”成為常態(tài)。投資者用腳投票的背后，是對產品業(yè)績的徹底失望：即便換上“銀行系”高管團隊——總經理郁蓓華曾主導浦銀安盛固收規(guī)模爆發(fā)，董事長范華出身招銀理財，但新團隊未能扭轉頹勢。接任神玉飛的基金經理單秀麗，管理的5只主動權益產品任職總回報均為負數，其中貝萊德中國新視野A年化虧損9.19%，權益團隊公信力跌至谷底。

如今，貝萊德試圖通過回歸全球優(yōu)勢領域“自救”，但在同質化競爭中舉步維艱。指數投資聚焦滬深300等寬基產品，缺乏差異化競爭力；固收業(yè)務雖占比提升，卻未展現出超額收益能力，甚至有重蹈權益“墊底”覆轍的風險。對比摩根基金1744億元、宏利基金930億元的管理規(guī)模，貝萊德123億元（截至2025年3月）的體量在同類外資機構中僅處于中下游，與入場時的行業(yè)期待相去甚遠。

從高光入場到困守轉型，貝萊德的中國困局并非偶然。其失敗的核心在于，既未能將全球經驗與本土市場深度融合，又在戰(zhàn)略搖擺中錯失調整時機；既無法通過業(yè)績重建投資者信任，又難以用合理機制留住核心人才。當前的戰(zhàn)略收縮看似“回歸優(yōu)勢”，實則是被動應對危機的無奈之舉。光環(huán)褪去后，貝萊德若不能解決本土化執(zhí)行、產品業(yè)績與團隊穩(wěn)定性三大核心問題，其在中國市場的未來，恐怕只會陷入更深的迷航。