2.88億會員背后，華住如何打敗萬豪？

碾壓國際酒店巨頭的勝負手找到了。

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領域 | 酒店業

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前幾天，我在全球旅游業權威網站Skift 上刷到一個很有意思的酒店忠誠度排行榜。

它不是傳統意義上按會員總數的那種排名，換了一個維度，叫“每間客房對應會員數”。

什么意思？

簡單說，就是看有多少會員住在你家酒店，而不是只是一個虛高的數字。

按照這個計算方法，榜單第一名不是萬豪、希爾頓，是華住。

據Skift測算，今年上半年，基于各大酒店集團的財報，華住的每間可用客房對應243個會員。

這個數字又是什么概念？

它幾乎是酒店行業會員總數第二大的萬豪（每間房143位會員）的兩倍，希爾頓“每間客房對應會員數”不過174位，排在第四，洲際、溫德姆、凱悅等聲名顯赫的國際酒店集團同樣在這一指標面前敗下陣來。

這就很有意思了。

因為如果我們僅看全球會員總數，雖然華住今天都坐在全球酒店集團的頭把交椅上，但其實與萬豪、希爾頓的差距并沒有這么懸殊。

公開資料顯示，華住會員數為2.88億，確實領先，但萬豪以2.48億會員緊隨其后，希爾頓則是2.26億，大家都處在第一梯隊。

而輪到“每間客房對應會員數”排名，差距立刻就出來了，是因為這個數據看似冷門，實則特別精準。

這就像我們在看一家便利店的基本盤，不能只看一共有多少顧客進過門，還得看門店總數是多少。

100萬人進過店，和100家門店服務100萬人，是兩回事。

“每房會員數”其實就是這種樸實商業邏輯的酒店行業翻譯。

它把會員規模和客房規模放在一個統一維度下，幫助我們更清晰地理解一家酒店集團在忠誠度體系上的綜合動員能力。

能坦然回答這個問題的酒店，才算真正建立了自己的流量壁壘。

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可能你會好奇，身邊的華住怎么就低調成長為全球酒店會員體系天花板了？

我們不妨從一個老外住中國酒店的視頻說起。

前段時間，我在小紅書上刷到一條高贊視頻，一對來自英國的夫婦Reanne和Ben住在國內某家水晶酒店，從頭到尾，她們感慨的一句話就是：

“西方無法與中國的酒店客房競爭”。

但如果總結概括這對英國夫婦的所見所聞，國人可能看了難免覺得她們在大驚小怪。

比方說，Reanne連連贊嘆這家水晶酒店無論房間面積、干濕分離的衛生間、床頭插座、全屋智能、免費飲料、免費健身房洗衣房，一切都很人性化，絲滑到住過一次就離不開了。

最讓她不可思議的是這家酒店僅僅一晚50英鎊還含早餐，位置卻好到一分鐘就能走進高鐵站和繁華商圈。

然后，她直言，如果是在英國，這個檔次的酒店能配給你沐浴露都算幸運了。

如果不是這兩年我經常帶娃在海外旅行，可能聽她這么念叨也沒啥感覺。

但就在一年前我和孩子住進倫敦瑰麗酒店，這是一家每晚超過六千元人民幣的老牌奢華酒店。

乍一看，一切都很體面。

直到真正進了房間，才開始發現問題，淋浴區沒有獨立隔斷，洗一次澡，水漫整個地磚，孩子晚上踩著濕腳跑出來差點摔倒。

沒有免費飲料、免費洗衣這些能預想到，關鍵房內沒有臟衣簍、梳妝鏡、更別提浴帽和化妝棉，讓我太太非常不適應。

最崩潰的是退房那天，為了趕早航班，我提前一小時下樓，結果前臺說正在處理其他客戶，要稍等半小時。

所以，你猜我為什么看了Reanne和Ben的視頻笑不出來，因為我知道她們吐槽的都是真的。

這些年，我們習慣了華住會鉑金會員14點退房，高端酒店用延退券甚至可到16點，動不動免費升房，免費送洗等超標服務，不知不覺就產生了依賴，卻早已習以為常。

但你若在國外出差、休假，就會發現日本溫泉酒店退房時間是上午10點，美國五星酒店洗衣機是投幣，刷卡都不行，至于升房，更是一場大型乞討現場。

其實這些年，我一直在思考酒店會員的本質是什么？

說到底，酒店會員就是一種互利的契約結構，你承諾多住，我承諾回報。

華住旗下漢庭、城際、全季、桔子、水晶、花間堂等強大的產品矩陣是吸粉來源，而華住會預訂“降價可退、訂貴可賠”等會員權益兜底機制又能轉化為有粘性、有貢獻的私域流量。

與此同時，華住還在悄悄進化，從線上提前選房、客房電視一鍵投屏、鉑金會員在線升房到“最快10秒入住”等黑科技，這讓很多住客住慣了后，換成其他品牌都不習慣了。

那么，當消費者得到足夠多的利益和甜頭，無需你宣傳，也會自動加入到你的會員行列，這是人趨利性導致的自然結果。

流量貴如金的年代，華住賣房間同時，其實是在經營一張張主動回來的會員卡。

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既然華住真正經營的是那一張張主動投懷送抱的會員卡，那這背后必然要對用戶與會員進行本質區分。

普通用戶，是匿名流量。

酒店會員，是可識別的自有資產。

為什么“可識別”這么重要？

因為一旦被識別，行為就能被設計，激勵就能被植入，動力也能被點亮。

請不妨想想這個小寓言——

古希臘神話里，宙斯罰西西弗斯天天把巨石推上山，一到山頂就滾落，循環往復。

快絕望時，宙斯說：別灰心，每推到頂一次，給你一點積分。

西西弗斯眼睛一亮：有積分！每天都有進度條！

宙斯偷笑：區區幾分，就能點燃你的干勁。

這，就是積分來帶來的成就感，而會員體系，正是用這類可被設計的動力，才把匿名流量變成可經營資產。

世邦魏理仕數據顯示，去年，全球酒店忠誠計劃會員貢獻了52.8%的入住率，比疫情前的2018年大幅提升了8%。

另據華住集團第二季度財報披露，其華住會會員中央預訂間夜占比65.1%，比全球酒店業平均數據領先了一個維度。

這其中，我認為會員積分使用的便捷性起到了重要作用，尤其和國外同行在拼命收縮高卡會員權益的當下，堪稱一股清流。

以萬豪為例，他們積分是按固定表兌換的，5000分=一晚精選酒店，20000分=普通萬怡，但現在，每家萬豪酒店可以自行決定積分兌換上限和下限，整出了一個動態兌換制。

例如，同樣是西安的一家萬楓酒店，年初5000分一晚，到暑假旅游旺季，直接漲到13000分，到了國慶，漲到17000分還得搶，往往使用最高上限兌換標準。

而一旦酒店會員發現積分不但升不了房，連住都住不上，那你就開始意識到，手里的積分不是資產，是一張用不出去的彩券。

更不用說，以前你拿著白金卡走進前臺，前臺秒升房、奉茶、酒廊指路，現在你拿著白金卡走進來，前臺眼神寫著“您又來要飯啦？”

而反觀華住，會玩積分這件事，從十年前就開始了。

那時候大多數酒店還把積分當成一個營銷口號，華住已經在做“積分貨幣化”——能花、能兌、能延展，還能當錢用，十幾種業務打通，一個小小積分背后是實打實的返還權利。

去年6月，我又注意到華住進一步升級“5折起全積分兌房”，會員可以用業內少有的超低折扣兌換旗下酒店免費住宿。

事實上，相比國際酒店品牌越改越復雜、越兌越沒戲，華住會的積分體系走的恰恰相反，是在不斷簡化用戶使用路徑、提升轉化效率、放大積分的兌現價值。

在別人把積分變成套路時，華住會把積分變成了貨幣。

酒店積分的厚道與否其實是酒店集團的價值觀，看一個酒店怎么玩積分，就能看懂它如何塑造用戶忠誠，也能明白它為何有底氣一路開店到全球第一。

目前根據國際權威酒店媒體《HOTELS》雜志公布的2024年度“全球TOP50酒店品牌”榜單，全球規模最大的前五大酒店品牌中，中國品牌就占了兩個，全都來自華住。

這當然不是極限。

隨著華住在海外拓店，那些在西方酒店體系下被動態積分、縮水權益反復毒打教育過的高卡用戶，也許很快就會被華住打包進組。

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