高管陸續離開，程一笑總有新煩惱

文/許雯雯

編輯/張曉

2022年底，快手高級副總裁王劍偉接過商業化負責人的權杖時，還做了一系列人員調整。比如他大規模淘汰了原商業化團隊的人，并從主站調來了自己過去的下屬。

當時，有員工對這種做派表達了質疑。

有員工在全員會上匿名向王劍偉發問：“你是不是只用自己人？”后者主動將這個問題選了出來并回應稱，組織內的人員調整是為了讓業務更快更好地運作起來。

事后來看，這可能是快手歷次組織架構調整中最成功的一次之一，王劍偉再過一年又從CEO程一笑手中接過了電商業務，統領電商和廣告。

對王劍偉，程一笑有理由放心。

但過去多年，拉長時間線看，幾乎每隔一段時間，快手就會迎來一次中大規模的調整，快手的高管們，也總是在奔赴新戰場或者徹底遠離戰場，往往也伴隨著業務內人員的調動。

遠的不說，就在剛剛過去的9月，快手高級副總裁、大模型負責人張迪離職去了嗶哩嗶哩、本地生活事業部負責人笑古卸任，轉任公司顧問，劉逍接替他擔任生活服務事業部負責人。

快手為什么總在變？

01

笑古退、劉逍進，快手在想什么？

2019年笑古加入快手任電商負責人時，后者電商業務剛剛啟動一年，整體上處于從0到1的初始增長階段。

到2022年9月程一笑親自帶隊電商事業部時，笑古交出的成績不算太差。這一年，快手電商的GMV超過9000億元，對快手營收的貢獻接近百億，在公司營收中的占比大體上穩定在了10%上下。

但程一笑不滿意。晚點LatePost此前曾報道，有多位快手人士稱，笑古在負責電商時的口碑不錯，但程一笑始終認為做得還不夠好。這也是程一笑決定自己帶隊電商的原因之一。

轉崗負責本地生活業務后，笑古面臨的是跟之前做電商時類似的局面：

難度足夠高，因為幾乎是從零開始做。快手最早做本地生活采取的是“輕”模式，比如開城速度保守、供給上自己不做商家資源，而是和美團合作，等等。笑古接手這塊業務時，快手本地生活的GMV還停留在幾億元。

同時發揮空間也足夠大。原因在于本地生活業務在集團中的戰略地位逐漸提升，當時快手本地生活升格為了和主站、商業化、電商、國際化業務平行的一級部門。

不過幾年下來，快手在本地生活賽道的業務進展或差強人意。

一來，本地生活行業給快手外循環營銷服務帶來的營銷消耗增長，對整體廣告收入的拉動效果有限。

這幾個季度，快手廣告收入結構呈現出某種程度上的不穩定性。比如去年三季度以前，內循環營銷服務還是主要驅動力，但三季度以后外循環營銷服務開始扛大旗，今年二季度快手甚至不再提及這點了。

外循環營銷服務扛大旗的這幾個季度，快手一改往日大談特談短劇營銷消耗增長的口徑，而是更強掉了本地生活行業帶來的營銷消耗增長。

但關鍵的一個信息是，今年二季度以前，快手的廣告收入已經連續多個季度下滑，今年一季度的收入增速只有8%。不過二季度快手這塊收入回暖，增速回升至12.8%。

二來，快手本地生活業務的GMV、收入基數或還相對較低。

從快手的口徑來看，其本地生活GMV近幾個季度增勢不錯。

• 去年四季度，GMV同比超翻倍增長；月均支付用戶數同比增長52.4%；收入同比增長2.6倍；
• 今年一季度，新線城市貢獻了超過65%的GMV增長；動銷商家和動銷商品數分別同比上漲了81%和71.3%；月均付費用戶數同比提升了73.1%；收入同比增長2倍；
• 今年二季度，日均動銷商品數同比增長了55%以上，收入同比增長了約120%。

但去年四季度起，快手才開始在財報中將本地生活業務單獨拿出來解讀，至今也未公開本地生活業務的具體GMV。

2025年以來，從京東到阿里到美團，從“到家”到“到店”，本地生活賽道已經涌現出太多新變化，對快手來說是機遇也是挑戰，比原來更快，幾乎是它能做的唯一選擇。

如今笑古退、劉逍進，快手顯然是希望能讓本地生活業務更快一點。

公開資料顯示，劉逍2020年加入快手，前后擔任內容運營中心、房產和招聘業務中心、商業化外循環和基礎產品部、快手內容消費和線索廣告產品部、快手聯盟產品部多個業務負責人。

也有內部人士指出，由熟悉線索業務的劉逍負責生活服務事業部，表明快手將繼續加強本地業務在快手商業生態內的協同，進一步提升經營效能。

快手此輪調整中將線索廣告整合進本地生活部門，一定程度上也是給劉逍接任負責人做準備，這種部門負責人履新帶來的組織架構層面的變動，也是快手的老傳統了。

02

高管頻繁輪崗、離職，快手怎么總在變？

笑古退、劉逍進，在快手內部，類似的調整并不新鮮。

如我們上文所述，幾乎每隔一段時間，快手就會迎來一次中大規模的調整，快手的高管們，也總是在奔赴新戰場或者徹底遠離戰場。

• 現在擔任快手國際化負責人的馬宏彬，最早曾是快手的戰略分析負責人、運營負責人，后來去操盤了商業化，2022年調任至國際化事業部后才算穩定下來；
• 這次卸任本地生活負責人的笑古，早些年做的是電商，2022年才開始做本地生活；
• 王劍偉是快手內部升遷最快的高管，2019年加入快手，2021年9月成為快手主站產運線負責人，但2022年底調任了商業化負責人，2023年11月又從程一笑手中接過了電商業務。

這帶來的是，幾年下來，快手很多核心部門其實沒有穩定的業務一號位。

比如快手商業化部門的負責人歷經劉新華、嚴強、馬宏彬、劉峰、王劍偉；快手電商部門的負責人歷經笑古、程一笑、王劍偉；快手國際化業務的負責人也先后換了一波接一波，劉新華、仇廣宇、程一笑、馬宏彬。

快手的這些高管輪崗一度也讓外界迷惑。晚點曾報道，有多位二級市場分析師稱，尤其看不懂為什么沒有業務經驗的HR負責人可以轉任商業化負責人。2022年劉峰曾短暫接替馬宏彬掌管商業化事業部（三個月），此前他是快手的人力資源負責人。

2022年以后，快手這種局面相對穩定了下來。只是這時，以往不斷在各大事業部之間輪崗的高管們，已經陸陸續續走了很多。

劉新華2018年底離職，離職時的崗位是快手海外業務負責人、CGO。加入快手之前，他是字節跳動國際業務總裁；嚴強2021年10月離職，離職時是快手高級副總裁、主站運營負責人。2020年12月，他成為快手核心決策機構經營管理委員會成員之一；仇廣宇2020年7月加入快手，擔任高級副總裁，負責快手的國際化業務，但短短18個月后，便從快手離職去了美團；2023年1月，快手原CTO陳定佳離職；等等。

中國企業家雜志也報道，2023年10月宿華卸任快手董事長，由程一笑接任以來，快手已有超過十位副總裁級別以上的高管離職或卸任：

原數據平臺負責人董西成、磁力引擎副總裁袁帥、安全合規線負責人余海波、國際電商算法負責人王犇、多模態負責人王仲遠，等等。其中多人在快手任職超過5年。

回過頭看，快手頻繁推動高管輪崗，大多數時間里伴隨著一定程度的業務、戰略上的并行調整、中層變動，乃至這已成為快手特色——這家公司面臨到重大戰役、進入到重要階段時，早已習慣了通過新的排兵布陣來解決問題或打開局面。

2021年下半年宿華卸任CEO、快手進入程一笑“單核”時代時，想要解決的是公司存在的決策效率低下、“都在搞業務，沒人顧發展”等問題，同一年里快手還啟動了自成立以來最大的組織架構調整，從職能制轉向事業部制，以應對隨著公司越做越大、業務觸角不斷外延過程中的效率問題。

2022年時，快手一度難以擺脫廣告業務和電商業務的“頭部依賴”，電商GMV增速連續兩個季度下滑，股價低迷，商業化增長壓力顯現。當時快手的選擇是，程一笑親自帶隊電商，商業化負責人也在幾個月的時間里從馬宏彬換到了劉峰，再是王劍偉。

再過一年，2023年底，王劍偉從程一笑手中接過電商業務時，快手又啟動了上市后最大的組織架構調整，涉及了主站、電商與商業化三個事業部下屬的15條業務線，共25位中層管理人員。

此時快手終于實現了上市后的首次整體盈利，調整的目的是推動組織架構進一步扁平化，核心還是提升決策效率。

從這一視角出發，快手今年依然還在變動組織架構，就不足為奇了。

03

快手需要找到新節奏

9月30日快手的調整，已經是快手組織架構今年以內第三次變動。

今年4月可靈AI升級為快手一級事業部，部門負責人直接向CEO程一笑匯報；8月快手高級副總裁蓋坤兼任可靈AI技術部負責人，繼續向程一笑匯報。

其中，蓋坤兼任可靈AI技術負責人的背景是，9月初快手副總裁、大模型負責人張迪離職。中國企業家雜志報道，后者已確認加入B站。

張迪之于可靈AI，與笑古之于快手電商、快手本地生活，有著類似的影響——離職前，張迪是快手AI體系的關鍵人物之一，是可靈AI從0到1的技術核心人物。

乃至張迪的離開也讓很多人快手人感到詫異。“張迪的離開還是有些臨時和異常，快手CEO程一笑并沒有通過全員信宣布張迪的離開和夸贊張迪的過往成績，其中的微妙大家都懂。”一位接近快手的消息人士這么說道。

從這個視角出發，回顧快手過往多輪組織架構調整，你很難說清是主動調整更多還是被動調整更多。

快手已經足夠努力。

基于不同的市場環境、競爭態勢、商業化目標、公司所處的階段做針對性的組織管理建設，本就是公眾公司應該具備的核心能力。快手只是呈現出了一定的特殊性，高管輪崗相對更頻繁、高層管理團隊相對更不穩定，當然這其中存在歷史遺留問題，比如快手這些年來比其他大廠更習慣外部空降高管，近幾年已經在內部加大對中高管理層的培養。

但大多數時候，快手又不得不變。

過去幾年，快手在用戶增長上日漸乏力，在基于平臺流量變現的廣告和電商這兩條路徑上，增長瓶頸已然顯現，直播業務也少有驚喜。

基于此，在老業務上挖掘新的增長動能，同時向外找到新的增長曲線，對快手而言迫切性越來越高。

但不論是電商、廣告、本地生活還是AI，在各個戰場，市場競爭態勢都在急劇變化，快手需要找到新節奏。比如本地生活賽道今年硝煙再起，阿里京東美團打得火熱，快手聲勢則太弱。

9月底的調整中，快手進一步推動內部資源整合、業務協同，事實上正是在找新的動能。

第一，本地生活事業部正式更名為生活服務事業部，同時本地生活業務與線索廣告業務整合，原本隸屬于商業化事業部下線索廣告相關的行業團隊、產品團隊及相關中臺團隊調整至生活服務事業部下；

第二，原商業化事業部下內循環產品、運營、銷售等相關行業團隊，調整到電商事業部；

快手方面表示，此次調整是為了讓業務目標更明確，業務策略更一致，資源投入更聚焦，業務組織協同更敏感，從而進一步提升公司商業體系的組織效率和商業變現效率。

比如在快手的視角里，線索廣告業務整合進本地生活業務后，可以將商家的經營、營銷投放訴求融合，由生活服務事業部提供全流程、一站式服務。

電商業務與內循環廣告業務的進一步整合，也利于構建“流量-交易-廣告轉化-商家服務”的閉環能力，更好提升流量分配效率、平衡用戶體驗、商家成長和商業變現，為商家提供更一體化的服務體驗。

至于AI，現在顯然已經成了快手視野里確定性更高、潛在增長空間更大的那條曲線。

“從中長期來看，我們相信AI能夠成為公司的第二增長曲線之一，為公司貢獻營收和利潤，也為股東創造更多的價值。”一季度的財報電話會上，快手CFO金秉如此說道。

快手同時認為，從電商到線上營銷再到短劇、本地生活，AI對快手現有業務的賦能，幾乎是全方位的。

“未來，我們有信心通過AI潛力的持續釋放，助力快手進一步提質增效，特別是為我們的線上營銷和電商業務增長帶來新增量。”程一笑此前如此說道。

今年二季度快手業績回暖，快手還特別強調了AI對各業務的增收促進作用。比如AI幫助快手提升了用戶市場和留存率、廣告的點擊率和轉化率、電商的人貨匹配效率，等等。

客觀上，按業務表現來看，AI部門應該是快手組織架構最穩定的一環。但顯然不是這樣，這不，關鍵時刻技術一號位張迪離職了。

當然，快手或早已習慣類似的情況，也總有人能頂上空缺，至少這么多年看下來，快手早已經向外界證明了它解決問題的能力。

但對一家成立已經近15年、正處于關鍵商業化節點的成熟公司而言，至今還無法保證穩定的業務管理團隊，這本身就已經是一隱患。