新勢力打造「第二品牌」的發展標準到底是什么？

10萬輛——作為一個階段性的“成果”也許說明不了太多問題，畢竟只有堅持持續發展才是「硬道理」。但有關蔚來的很多戰略性預判，也值得大家想一個問題，蔚來這家企業到底拼的是什么？

文｜老楊頭

編輯｜李佳琪

圖片來源｜網絡

不經意間，樂道作為蔚來第二品牌的第十萬臺車下線了。很多人認為，樂道的10萬輛放在年產銷2千萬的中國汽車市場里太微乎其微，即便相比蔚來累計近百萬的總基盤里，樂道也只是這家企業發展過程中的一個縮影；但也有人會認為，下線是一家企業過去積攢訂單的消化情況，邁過10萬輛這個關卡，就證明了樂道作為第二品牌的合理性和價值，放在蔚來創業10年的發展軌跡上，它的重要性不亞于任何一家大事兒！

有人算了一筆賬，從去年9月，首款產品樂道L60上市到現在，滿打滿算1年的時間。1個新品牌，1年產銷過10萬，放在任何一個在當下的市場環境，任何一個品牌能拿出這個成績，都可被看做一個車市發展的「樣本」！既然能夠被稱之為“樣本”，也就意味——樂道已經在一個領域為他人發展提供一個可供借鑒的模板和標準。

我記得4年前，李斌第一次透露蔚來有打造第二品牌計劃的時候，起初整個行業對新品牌的問題「并不排斥」，相反支持甚至是壓過反對聲的！2021年，正值國內新能源市場化發展的元年。頭部新勢力扎堆獲得來自資本市場的支持，蔚小理先后迎來累計10萬輛下線，蔚來「破天荒」的將整車毛利沖到了20%。恰逢國內大多數品牌分別提出要打造新品牌的打算，極氪、集度、東風嵐圖、上汽智己、長城的沙龍和長安的阿維塔，連廣汽新能源也是這在前后完成的更名。瑞穗證券分析師維嘉伊·拉克什在這段時間都公開表示，蔚來的第二品牌一定會提升蔚來的市場競爭力和公司的盈利能力！

可就在很多人認為，蔚來會乘勢而上如期在2022年3季度完成對第二品牌發布時，創始團隊在2022年卻并沒有對外過多提及明確時間表，反而更多在闡述多品牌的合理性以及具體的運營細節。2022年下半年，很多人開始指責蔚來是在「放衛星、搞大躍進」！認為蔚來不能盈利，服務體系難復制，尤其是規模橫盤在1萬輛上下的情況下，第二品牌會不利于銷量提升和份額鞏固，加上價格區間不鮮明的情況下新品牌缺乏優勢性，而這些信號也讓大家開始推斷，搞第二品牌，蔚來是不是步子邁的太大了？

但如果分析2022年這個“特殊的年份”大家還可以發現，卷土重來的口罩事件讓華東地區的汽車銷售業務「一度停擺」，蔚來同年整個二季度的銷量甚至不及2021年的1個月，加之上半年電池、芯片諸多原材料價格瘋漲，蔚來的毛利率開始連續2個季度出現下滑。恰逢這個檔口，「灰熊做空」事件發生，打亂了蔚來很多既定節奏！灰熊認為蔚來當時通過為合并的關聯公司武漢蔚能存續虛增收益行為，認為創始人與瑞幸造假事件的關鍵人物關系密切，并用大量誤導性信息給蔚來扣上了「汽車行業的“瑞幸式”造假」的帽子。盡管國外投行很快聲援蔚來，穩定住了市場情緒，但整個事件還是牽扯了蔚來的精力。直到同年11月蔚來才完成20億的美股ATM增發，有蔚來員工曾對我透露過，原定這筆增發是應早于這個時間的。

當然我知道很多人會說，這不是蔚來延期2、3年發布新品牌的理由。但到了2023年，很多人或許還記得，雪鐵龍開年調價讓「價格競爭」從新能源蔓延到燃油車，國內價格戰開始全面爆發；上半年威馬、愛馳、力帆、拜騰暴雷，新勢力品牌來到新一輪洗牌期。實話實說此時的市場環境已經不適合蔚來圍繞新品牌打造。李斌在內部會上就表示：“第二品牌不著急推出，先讓其他品牌競爭，需要等競爭進入疲軟階段”。

歷史是成功者書寫的，事實只有親歷者才曉得。我在很多公開資料中都沒有看到李斌最終決定將「樂道」選擇放在2024年4季度發布的決定性原因，以及影響這個決定背后因素的重要性順序。但我發現，首次提出多品牌運營計劃時，蔚來的參考依據和戰略目的和市面上所有企業都不一樣！

當時，吉利、長城、長安、東風、上汽、廣汽雖然都提出要打造新品牌的打算，但主要原因是經歷三電的初步競爭后，傳統企業開始意識到自身在三電領域研發能力存在不足，也看到獨立發展新能源接下來「風險大于機會」的問題。因此除了極氪，絕大多數企業打造第二品牌都是在“合作”的背景下誕生的。當時行業普遍聲音也認為，合作不僅能解決效率還能平衡解決資源分配，成本不足的情況，同時避免不把雞蛋放在一個籃子里，增加企業向新能源轉向的成功概率。

反倒是蔚來，李斌的決策更多依托于市場和對自身的戰略預判。2021年國務院印發了《新能源汽車發展規劃》，首次提出了新能源汽車是我們從汽車大國向強國的必由之路。這一年，市規模同比增長了181%，B級以上產品占總量首次超過30%，國內新能源的消費需求也是在這一年開始的分化。

了解蔚來成長軌跡的人都知道，有多品牌打造的意愿，蔚來規劃的很早，甚至可以追溯到品牌成立之初。李斌、秦力洪后來在不同場合都解釋過背后的原因：把「BlueSkyComing」作為企業的終極愿景，決定蔚來不僅要服務高端市場，還要面向大眾市場。之所以會從高端市場入手，原因是初期先要在高端電動上先站住腳跟，再去通過多品牌進入其他細分。說白了，別的企業當時打造新品牌的目的是遇到困難想辦法，蔚來看到的機會！很顯然，拋開不確定因素，蔚來的戰略決策一定是經得起定性定量考核的。

后來的事情我們都知道了，經歷了品牌的高開低走，輿論開始了對多品牌運營的蔚來有了更多分析和總結，考慮成本、定位、渠道以及產品自身差異性，對缺乏自我造血能力的新勢力來說，很多人對蔚來的決定都認為：新勢力，就搞不了第二品牌！

1年走過1個10萬輛，現在回首再看，蔚來這次就是“賭”贏了。9月樂道成為蔚來旗下交付量最高的品牌，分擔了主品牌的銷量壓力；L60占據了細分市場前三，L90登上了純電大型SUV的榜首，不僅成功分攤了母品牌的研發和供應鏈成本，還幫助了蔚來整個品牌的競爭力，尤其是對接下來的盈利問題起到了至關重要的作用，如今「蔚樂螢」三個品牌有差異化的建網、銷售，進一步擴展全球布局，也徹底打破了“新勢力做不了多品牌”的論斷。

如果說樂道的標志性作用打破的是新企業打造多品牌的先例，蔚來多品牌策略現在看起碼還有一個意義，就是給出了一個創新品牌的發展標準！今天看到，不止于汽車，在家電、快消、醫療、化工很多行業和企業，都在希望于各自細分市場與所在行業找到新的增長點時，樂道的定位，成本與技術的共享體系、獨立而又協作的運營模式，某種層面上都有極強的示范性意義，不排除接下來就能為長城的“自信品牌”，吉利、奇瑞的高端越野提供參考。

當然，眼下階段性的“小成果”還說明不了太多問題，蔚來只有堅持持續發展才是「硬道理」。但有關蔚來的很多戰略性預判，讓我一直在想一個問題，蔚來這家企業到底拼的是什么？盡管很多人在口頭上，都不承認蔚來這家企業的背后價值，但不可否認很多企業、很多成功決策的背后，或多或少都有蔚來的影子，詆毀的是多數，跟風的的確不在少數。

我知道，有人會說一家企業的成敗歸根結底是看效益，但無論蔚來在技術的前瞻性布局、多品牌運營、補能設施建設，蔚來這家企業每次戰略預判的決定因素都一定是長線！汽車，歸根結底是密集型工業代表，帶給一家企業、一個品牌一定是化學性的變化，像這樣的戰略決策過程，蔚來還有需要廣而告之的地方，它也值得讓不同階段的企業和關注者借鑒思考，從這點，樂道今天的發展故事，本身就是很多品牌的發展實踐手冊、示范樣本。