三雄逐鹿，算法為王：AI驅動的第一場世紀商戰

撰 文|孫 黎 美國洛厄爾麻省大學創業與創新副教授

李治億 中央財經大學博士生

葛建新 中央財經大學商學院院教授

著名學者杰恩·巴尼（ Jay Barney）是企業資源觀的創建者，他與其同事最近在《哈佛商業評論》和《斯隆管理評論》上發表文章指出，AI算法具有較強的開源性和普遍可獲得性，將極快地被所有市場參與者廣泛采用，技術本身不再獨特，使其不能成為持續性優勢來源，故而AI算法難為企業構筑堅固的護城河。

有趣的是，這個觀點令人想起波特在二十多年前對互聯網熱潮的判斷，波特也認為互聯網和信息技術作為基礎設施和資源，可以提高整體產業競爭效率，但無法自動帶來難以模仿的競爭優勢。他的定位理論可以解釋沃爾瑪依然在零售業稱雄，但無法解釋當年的創業公司亞馬遜能抓住了互聯網技術和數字生態變革的歷史性機遇，實現了跨行業融合和指數級增長，成長為了美國七大科技巨頭之一。

目前，AI正成為引領新一輪科技革命和產業變革的“頭雁”，AI智算會如何影響競爭戰略？本文將分析今年由京東招聘全職騎手、入局外賣行業所掀起的本地生活與補貼大戰，通過觀察京東、美團、阿里三大巨頭的戰略博弈，審視各方的得失以及AI算法在這場世紀競爭中的關鍵作用，也回應巴尼等人的觀點。

京東試圖破局，掀起2025年外賣大戰

自阿里的餓了么收購百度外賣以來，我國的外賣行業長期都是美團和阿里的天下。但京東今年的強勢入場，打破了市場原有的競爭格局。2025年2月，京東開啟外賣業務，打出了招聘外賣全職騎手并為其繳納“五險一金”、僅限堂食餐廳入駐平臺、為入駐餐廳提供“全年免租金”服務等的組合拳。處于“舒適區”的美團和阿里在京東加入后壓力倍增，二者采取“貼身緊逼”，出臺與京東相似的戰略以維持競爭力。4月，三方競爭加劇，紛紛開始“燒錢”，4月11日京東推出“百億補貼”，4月30日阿里開啟“餓補超百億”平臺補貼，美團也積極跟進。在這之后，京東、美團、阿里你方唱罷我登場，由京東這一后發者基于騎手所進行的保障舉措逐漸演變為一場波及三方營銷宣傳、技術研發、供應鏈管理等多方面的外賣大戰。表1階段性地總結了三方在此次大戰中的表現。

表1 京東、美團、阿里在外賣業務方面的表現對比

對比三方的投入產出情況，本文認為：阿里的表現最為亮眼。雖然阿里與其他兩方一樣都在燒錢，但其利用此次機會打破了原先美團在外賣行業的優勢格局，短時間內餓了么的用戶數、騎手數、訂單數都有了較大增長。同時，由于餓了么與淘寶等平臺間的渠道被打通，使阿里的外賣業務能反哺其主站業務，這意味著阿里的投入不僅僅帶來了外賣業務的銷售額增長，還起到了放大整個阿里生態系統商業效率的功效。

京東有先手優勢，依托京東自有平臺以及企業強大的商譽和財力支撐，“秒送”外賣已然是市場上一只不容忽視的力量。在數月間，京東完成了初步的運力建設，整合了超15萬名全職騎手和超150萬商家以保證其外賣業務的實質供給。京東作為新進入者，短時間內能與美團和阿里兩大巨頭形成三足鼎立的態勢實屬不易，但客觀來說，其在外賣領域的規模和心智尚未能完全對標美團、阿里，且集團在財務方面的承壓明顯，這表明京東外賣業務的單位經濟性和效率仍待調優。

美團狼性依舊，但表現則并不盡人意。作為行業龍頭，美團在外賣方面效率最高，但京東出乎意料的“攪局”讓其疲于應對，只能在補貼大戰中被迫讓利以維持市場份額，反映到績效上即是美團的利潤大幅下滑，其他短期指標也都表現疲軟。但正如后文所談到的，美團在外賣方面雖有極深的護城河，但長期來看其仍有打贏外賣大戰的潛力。如圖1所示，京東、美團、阿里三者在資本市場上的表現也側面印證了這一觀點。

圖 1 京東、美團、阿里自今年開戰以來股價波動情況

增長飛輪，京東與阿里的競爭力差異

京東在外賣市場上的表現不如阿里，歸根結底是其外賣業務的商業模式上忽視了AI算法的價值。為清晰地描述雙方的商業模式，本文認為可以借鑒增長飛輪理論。增長飛輪理論由吉姆·柯林斯（Jim Collins）在書籍《從優秀到卓越》中提出，該理論將商業運作描繪為一個巨大的飛輪，并認為最終的商業成功從不是一蹴而就的奇跡，而是每一個小推動的疊加。企業的各個板塊就如飛輪上的一個個齒輪，從核心要素開始，每一個齒輪的移動都會帶動下一個齒輪的移動，進而使整個飛輪轉動起來，而且飛輪的每一圈轉動都會積累勢頭，使下一圈的轉動更為迅猛。

圖2 京東與阿里的增長飛輪比較

京東布局外賣業務所采用的是“以補貼換流量”的傳統增長飛輪思維，這是美團、滴滴、拼多多等一眾平臺企業在過去十年間屢試不爽的標準打法，具體如圖2所示。京東計劃通過“先補貼，鎖住規模，再逼對手跟進”的策略出其不意地拿到外賣市場的先發優勢。根據京東的設想，自己先出手砸下的“百億補貼”會瞬間點燃沉寂已久的外賣市場。愿意省錢的“羊毛黨”會被補貼所吸引立即涌入京東外賣。短時間內外賣用戶量的激增會提高京東對外賣商戶的吸引力，以及京東在與它們談判過程中的議價能力。

當外賣平臺上的供需雙方數量都增加時，雙方間的交易會增多，這意味著作為媒介的京東平臺、達達物流以及騎手的訂單量增加，這會帶來規模效應，提高京東外賣撮合交易、配送餐品的效率。銷量的增加和規模的擴張又會讓京東有更多的資金投入外賣補貼，進而讓補貼增長飛輪運轉起來。這樣的模式雖然效率低、依賴大量現金流且強調企業要有“先發優勢”。但外賣業務并非京東主業，能夠容許較長時間的低效和虧損，且京東集團能給外賣提供大量的現金支持，讓其快速布局早已成為雙頭壟斷市場的外賣行業，打美團和阿里一個措手不及。當飛輪轉起來后，由補貼帶來的規模會形成競爭壁壘，對手要么接受落后于人，要么就得花費大得多的成本重新占領用戶心智。

從京東2月高調官宣進軍外賣市場并火速出臺多項變革行業的創新舉措，以及4月推出“百億補貼”活動等的行為來看，京東的確想利用先發優勢快速爭奪外賣市場和消費者心智。但回頭看，京東的表現談不上優秀，反倒像是給阿里做了嫁衣。究其根本則是阿里很好地利用了自身的AI算法優勢，構建起了一個完備的AI算法增長飛輪以應對京東的補貼增長飛輪，阿里的增長飛輪如圖2所示。

在京東進軍外賣行業后，阿里很快就做出了反制舉動，4月上線了淘寶“閃購”外賣業務，有了淘寶這個有著幾億規模存量用戶的渠道入口的加持，餓了么的流量急劇膨脹，瞬間化解了京東的先發優勢，再加之原有的盒馬鮮生，阿里完成了“餓了么商戶與運力+淘寶流量+盒馬供給”的整合。

與京東相比，阿里的優勢除了更為龐大、成熟的生態系統外，還在于其很好地將AI算法優化了外賣補貼。京東還在使用“粗放補貼”的邏輯時，阿里已經更進一步，用起了AI算法補貼。具體來說，阿里系的其他應用提供了海量的用戶行為數據，這使得阿里的AI算法能根據已有數據給出精準的補貼方案。更精準的補貼帶來的是更好的用戶體驗，以及高留存用戶的快速增長。在補貼資金相同的情況下，留存率和復購更高意味著商戶有更高的ROI，經營效益更好。在消費者和商家都滿意的情況下，二者的行為有更平穩向好的預期，因此AI算法能對外賣平臺的訂單密度和物流配送情況進行更完善的預測和優化。

在AI算法的加持下，阿里能夠更好地為商戶進行廣告投放，并在相關的顧客關系管理過程中抽取傭金，其數據資產變現能力得以提高。而阿里通過AI算法賺取到的收益最終又能反哺于其下一輪的AI算法補貼，因此，與京東補貼增長飛輪相比，阿里的AI算法增長飛輪顯然有更高的效率，并跟阿里對AI基礎設施的投資結合起來，不僅在外賣大戰取得競爭優勢，并且在AI云計算平臺上經受了考驗，將來為其他進駐企業可以提供更整合的方案，在這個平臺上，阿里不僅贏了京東，更將從華為云與騰訊云搶占AI客戶。

深還是寬？美團的護城河危機

阿里憑借自己的生態和AI算法優勢，實現了對京東的反擊，而美團同樣有殺手锏。美團將餐飲外賣視為核心陣地，耕耘多年，有著全行業最深的護城河。首先，作為行業長期的龍頭，美團在消費者心智這一陣地上占據著優勢地位。在不少人心里，“點餐 = 美團”，這種心智和思維慣性是短期補貼所難以打破的，尤其在美團也同樣進行大額補貼的情況下；其次，美團擁有全國最大、最密集的騎手網絡，這使得其即時配送服務擁有了極強的規模效應和網絡效應，能輕松實現分鐘級配送，而這是初來乍到，剛開始進行配送網絡建設的京東所難以比擬的；最后也是最重要的，是美團擁有強大的AI調度系統。雖然美團常被詬病只講算法不講人情，但不容否認的是，美團的AI算法也是全球頂尖的，它能根據天氣、實時路況、騎手位置等信息進行優化分單，做出最優決策。正是這套算法，讓美團在日均1.5億單的情況下保證了僅28分鐘的平均配送時效。

雖然美團有深護城河，但從這次外賣大戰來看，同樣面臨不小的危機，這歸根結底是因為其護城河不夠寬。美團的主營業務是餐飲配送，其核心優勢是運力和效率，一方面缺乏京東式的深度供應鏈，另一方面也沒有淘寶級別的流量入口，因此美團的護城河雖然深，但守的是單一城池。當京東用“供應鏈+電商協同”、阿里用“流量+商流+運力”這種多維手段來與其競爭時，美團的應對手段就略顯單薄了。為了在京東掀起的補貼大戰中保住其核心的外賣業務，美團只能選擇與京東和阿里“死磕”，但美團又缺少其他可以盈利的核心業務，這使得其缺乏戰略迂回空間而只能燒錢，反映到財務指標上即是凈利潤暴跌89%。

綜合上述內容，本文總結了三家企業各自的核心優勢以及AI算法在其中的應用情況，具體如表2所示。

表2 京東、美團、阿里的核心優勢以及AI算法在其中的作用

高德掃街，無法還招的非對稱商戰

7月18日，市場監管總局約談了京東、美團、阿里三家企業并要求其理性競爭，8月1日，美團、餓了么等共同發文呼吁抵制“惡性競爭”，這標志著外賣行業的補貼大戰暫時告一段落。然而，9月10日阿里發布的“高德掃街榜”，則從非對稱戰略上改變競爭規則，可謂是阿里創始人典型的“獨孤九劍”武功——以無招勝有招。

包括外賣市場在內的本地生活場景下企業的護城河可分為上游“發現與信任”和下游“交付與履約”兩個方面。美團憑借龐大的配送網絡和強大的AI算法在下游構筑起了極深的護城河。然而阿里旗下的高德從地圖這一工具性軟件切入，一劍破局，出奇制勝，繞開了美團大眾點評護城河，并在上游搭建起新的護城河。

高德掃街榜包含了五大要素，分別是地圖流量入口、消費者到店行為、用戶信用數據、AI算法模型，以及“永不商業化”的承諾。一方面，作為我國地圖軟件龍頭，高德每天約有1.8億用戶，這些用戶持續產生出行與到店導航行為，以及海量的門店搜索。另一方面，高德背靠阿里生態系統，能共享支付寶體系的信用數據以及阿里通義千問AI大模型。這意味著阿里能運用AI算法，綜合用戶的行為和信用等數據，發現優質的餐飲商戶等本地生活場景并將其推薦給用戶。而其“永不商業化”的承諾，在產品初期建立起公信力，吸引用戶的心智和信任, 與京東“百億補貼”，追求“力大磚飛”武勢完全不同。因而，高德掃街榜的實質是阿里將數據外溢到淘天、支付、餓了么、盒馬等多個場景，慢慢積蓄內力、最終全盤爆發的武功。

對于阿里推出的高德掃街榜，京東和美團將如何應對尚未可知。但榜單的建立基于AI算法以及支付寶系統、地圖系統等阿里內部互補性資產，這種跨域資源整合武功恐怕不是京東和美團能在短期內能迅速還招的，也不是補貼能卷動的。

AI算法融合

組織，突破內卷

從AI驅動的這第一場世紀商戰，我國企業可以學到什么管理實踐，應如何進一步推動AI戰略的落地？

首先，在AI算法增長飛輪的構建方面，企業應放棄單純高額補貼搶單的簡單思維，轉而圍繞高頻入口場景，如即時零售、出行、地圖應用等，集成智能推薦、動態定價及自動派單機制，系統性地提升流量承接及訂單轉化效率。通過對每一筆交易和用戶互動數據的全面采集，實現數據回流與模型迭代，確保分發算法的持續優化。同時，財務體系需將AI相關的資本支出視為“學習率投資”，建立分階段、可量化的KPI體系，將高頻滲透、復購率和無補貼轉化等關鍵指標納入日常業務評價體系，從而實現流量、交易、算法與收入的高效循環與持續增長。

其次，在護城河的“位形重構”方面，企業需將護城河建構（巴尼所稱的不可模仿的優勢的建立）前移至上游的“發現與信任”建設環節。高德掃街榜運用AI賦能榜單推薦，通過整合行為數據與信用積分，驅動內容排序及流量轉化。阿里利用自己的AI基礎設施優勢，實現對城市供給、用戶評價、導航和回訪等多維信號的實時綜合，架構起了本地生活的新模式，顛覆了美團的護城河以及傳統的榜單類產品模式。這一案例說明AI算法不僅會摧毀企業原有的護城河，也能成為新的護城河的基礎。因此，企業應積極搭建完善的AI中臺與智能體工廠，促進AI算法與各業務線跨部門的無縫連接，為自己搭建起更穩固的新型護城河。

回到巴尼的企業資源觀，面對AI技術的普適性，企業必須將關注點轉向難以被復制的組織能力和戰略資源配置，尤其是要提升“組織能力”。以本文講述的京東、美團、阿里三方的外賣大戰為例，雖然它們都廣泛應用AI算法，但勝負的關鍵并不在于單一的技術，而在于誰能通過更優的組織整合、供應鏈協同和算法運營，實現高效的用戶體驗和服務閉環。例如高德掃街榜將AI算法嵌入到獨特的入口資源（地圖）+ 行為數據 + 信用體系 + “永不商業化”制度承諾，就能讓對手無法同樣招數回應。因此，企業不僅要將AI算法當作推動效率和體驗提升的工具，更要將其與企業內的各種互補性資產結合，與企業獨特的運營能力和資本投入協同，這樣方能形成獨特的、難以還招的新護城河。

三雄逐鹿，京東先掌取勢，美團以罩固守，阿里以劍破局——京東通過自營供應鏈與全職騎手初步構建起了“運營一體化”的系統；美團深耕算法驅動派單和補貼系統的協同發展；阿里則將AI算法融入深度組織配合和生態構建，無一不在業務各層注入AI算法之力——調度、推薦、流量、體驗優化，皆以智能為內核，這也印證了企業資源觀中“組織能力”的核心地位：技術可仿，體系難復制。

凱文·凱利（Kevin Kelly）在AI戰略方面有句名言，“未來十年，幾乎所有的新興企業商業計劃都可以用一句話來預測：某樣東西，加上AI”。這句話精準預見了AI作為普適性技術所蘊含的競爭力量。這場AI驅動的第一場世紀商戰對我們的啟示就是, 未來已不再是單純商業模式或規模的比拼，而是AI與業務融合深度與廣度的較量。誰的真氣更綿長，取決于數據生態的厚度與算法的持續進化能力；誰的功法更能走出補貼的內卷，則體現在AI能否貫通業務全鏈、與組織深度融合，從降本增效、生態構建到走出內卷、創新價值。

【感謝謝國家自然科學基金重點項目72091311支持】