香飄飄的“最后一搏”

香飄飄食言了。

作者|王鐵梅

編輯|文昌龍

香飄飄在2024年12月曾明確表示，考慮到預包裝產(chǎn)品與茶飲連鎖店在商業(yè)模式等方面的區(qū)別，公司暫時沒有開設線下實體店的計劃。10個月后，這一承諾被打破。2025年10月21日，香飄飄全國首家線下直營店在杭州大悅城負一層正式圍擋，大眾點評頁面上“茶飲果汁”的品類定位，與其昔日的表態(tài)形成鮮明反差。

這個曾經(jīng)憑借“繞地球一圈”廣告語深入人心的品牌，如今在現(xiàn)制茶飲“健康、天然、0負擔”的消費新風向下正遭遇嚴峻挑戰(zhàn)。2025年上半年財報顯示，香飄飄營收同比下滑12.21%，凈利潤虧損達9739萬元。其核心業(yè)務沖泡奶茶的營收已萎縮至4.23億元，較四年前巔峰時期縮水逾四分之三，傳統(tǒng)業(yè)務模型的崩塌速度遠超預期。

若說香飄飄對市場變革無動于衷，的確有失公允。從即飲產(chǎn)品矩陣拓展到健康概念新品研發(fā)，香飄飄進行了多輪轉(zhuǎn)型嘗試。然而這些舉措或因戰(zhàn)略搖擺不定，或因執(zhí)行力度不足，始終沒有突破“沖泡奶茶”的固有認知壁壘。

或許是屢次試錯未果困境讓香飄飄下定了決心，當舊有的增長模式全面失效，涉足線下已非戰(zhàn)略選項，而是關乎存亡的背水一戰(zhàn)。

01從“永不線下”到“親自下場”

香飄飄確實精準捕捉過一個時代的痛點。2005年，當街頭奶茶仍需排隊十五分鐘、價格偏高且無法定制甜度時，香飄飄以工業(yè)化標準生產(chǎn)實現(xiàn)了“三分鐘熱水沖泡”的便攜解決方案。日產(chǎn)能達200萬杯，成本較街邊店低40%，售價僅3至5元——它一度成為年輕人眼中最具性價比的“輕奢平替”。

然而，當消費趨勢從“便捷可得”轉(zhuǎn)向“品質(zhì)健康”，香飄飄卻未能跟上步伐。90后、00后逐漸成為消費主力，年輕人關注糖分、植脂末與添加劑，而香飄飄卻始終難以撕下“高糖高熱量”的標簽，逐漸淡出主流生活方式。

與此同時，沖泡奶茶整體市場規(guī)模從2012年的113億元萎縮至2023年的76億元，降幅達32.7%；而現(xiàn)制茶飲卻實現(xiàn)十倍增長，躍升至千億級別。即便香飄飄推出“原葉現(xiàn)泡茶”試圖貼近健康趨勢，在性價比與便利性上仍難敵現(xiàn)制茶飲。

如果說現(xiàn)制茶飲的四面楚歌是外患，那么經(jīng)銷商網(wǎng)絡的加速流失則是香飄飄必須直視的“內(nèi)憂”。2025年上半年，公司賴以生存的經(jīng)銷渠道收入同比下滑17%至8.44億元，同期經(jīng)銷商數(shù)量凈減少92家，傳統(tǒng)渠道的收縮已成定局。

一位香飄飄經(jīng)銷商表示，相比起優(yōu)樂美等其他同類型品牌，香飄飄的沖泡產(chǎn)品性價比較低，“人家9塊9四連杯，香飄飄只有三連杯。”并且香飄飄產(chǎn)品銷售受季節(jié)因素影響明顯，“果汁茶一個月可以賣出600-700件，但是夏天誰買需要熱水沖泡的奶茶，一個月售出百件都費勁。”

與此同時，曾被寄予厚望的電商渠道也未成救星。盡管2025年上半年該渠道營收1.06億元，同比增長12.39%，但拉長時間線來看，其在2024年全年營收曾同比下滑25.42%，且以26.97% 的毛利率在各類渠道中墊底。線上線下的雙雙承壓，讓香飄飄的渠道轉(zhuǎn)型之路顯得更為艱難。

面對內(nèi)憂外患夾擊，香飄飄不得不尋求破局。去年12月，其位于杭州的首家線下店開業(yè)，話題“迅速登上熱搜，引發(fā)市場對其進軍現(xiàn)制茶飲的猜測。然而，香飄飄隨即回應稱，該店僅為品牌營銷活動，并強調(diào)“暫未計劃開設線下實體店”。

事實上，這已是香飄飄一年內(nèi)第二次公開否認布局線下。公司曾透露，曾有加盟團隊接洽，預計每年可帶來近億元利潤，但出于對品質(zhì)管控與盈利模式的擔憂，最終并未推進。

連續(xù)否認布局線下也反映出香飄飄心態(tài)上的謹慎，畢竟即飲奶茶和沖泡奶茶都屬于快消品，與屬于餐飲服務業(yè)的現(xiàn)制茶飲屬于兩種截然不同的商業(yè)邏輯——前者依賴渠道與規(guī)模，后者注重單店模型與運營效率，這種謹慎不難理解。

然而一年后，杭州大悅城負一層悄然圍擋的香飄飄直營店，卻成為其戰(zhàn)略徹底轉(zhuǎn)向的實體宣言。該店迅速登陸大眾點評、引發(fā)社交熱議，標志著香飄飄已從“絕不涉足”轉(zhuǎn)向“躬身入局”。這并非零售品牌首次跨界試水，娃哈哈曾在2020年高調(diào)進軍線下奶茶店，卻在2024年黯然收場，全面終止加盟并陸續(xù)閉店。

前車之鑒未必不察，但香飄飄的轉(zhuǎn)身背后，是日益嚴峻的財務現(xiàn)實：2020至2024年間，公司營收自37.61億元滑落至32.87億元，凈利潤持續(xù)波動下行；至2025年上半年，扣非凈利潤約-1.11億元，年銷量驟減1.6億杯，被市場稱為“最差中報”。當增長見頂、退無可退，涉足線下已非選擇，而是迫在眉睫的自救。

但目前短期內(nèi)，期望依靠線下店實現(xiàn)巨大盈利或顛覆行業(yè)格局也并不現(xiàn)實的。對香飄飄來說，或許它的核心價值在于測試現(xiàn)制茶飲市場的真實水溫，測試新產(chǎn)品的市場反應，并與年輕消費者建立更直接的溝通，為品牌注入活力。

而對香飄飄而言，這場實驗的成敗，將主要取決于它能否找到獨特的市場定位，以及能否克服跨行業(yè)經(jīng)營的巨大挑戰(zhàn)。

02從“沖泡”到“現(xiàn)泡”，香飄飄沒能泡出新故事

香飄飄并非沒有掙扎求變。

為對沖沖泡業(yè)務的下滑，公司早在2017年便將希望押注于即飲板塊，相繼推出蘭芳園與Meco果汁茶，試圖構(gòu)建“第二增長曲線”。然而，在統(tǒng)一、康師傅等已建立渠道與品牌壁壘的巨頭面前，香飄飄未能形成差異化競爭力，最終陷入被動跟價、利潤稀薄的困局。

縱觀即飲賽道，競爭維度早已升級。無糖茶以翻倍增速成為行業(yè)引擎，尼爾森IQ數(shù)據(jù)顯示，2023年無糖茶體量翻倍增長，增速達110%，遠超飲料行業(yè)整體6%及即飲茶品類19%的增速 ，中式養(yǎng)生水、天然果汁等品類借健康概念快速崛起。

然而，在這場以“健康化”為內(nèi)核的品類迭代中，香飄飄始終缺席。其后續(xù)推出的果汁、咖啡、氣泡水等產(chǎn)品，更多是跟風式試水——缺乏清晰的用戶洞察與戰(zhàn)略定力，導致資源分散，無一形成足夠市場聲量。

即便在新推的“原葉現(xiàn)泡”系列中，香飄飄試圖以“鮮制現(xiàn)喝”對標現(xiàn)制茶飲，并強調(diào)原料升級，但定價卻逼近中端現(xiàn)制飲品，遭遇大量消費者質(zhì)疑，官方最終不得不親自回應。并且在外賣茶飲價格因補貼戰(zhàn)大幅下探的背景下，其性價比優(yōu)勢盡失。

香飄飄反復強調(diào)的“沖泡+即飲”的雙輪驅(qū)動，在實際執(zhí)行中體現(xiàn)出的是一種戰(zhàn)略協(xié)同失效，并且演變?yōu)橘Y源內(nèi)耗——即飲業(yè)務需要的現(xiàn)代渠道與傳統(tǒng)經(jīng)銷體系格格不入，并且未能打開新市場，而沖泡業(yè)務卻因投入不足加速萎縮。

主業(yè)奶茶持續(xù)下滑，副業(yè)新品未能接力，實際原因是香飄飄的品牌基因仍深陷“沖泡時代”。供應鏈、渠道與用戶認知皆圍繞傳統(tǒng)業(yè)務構(gòu)建，使其在拓展新品時難以突破認知枷鎖。

為打破僵局，香飄飄將砝碼押注于營銷。在2025年上半年收入下滑的情況下，其銷售費用率仍高達31.97%，同比上升3.5個百分點。這意味著，公司每獲得100元收入，就要投入近32元用于市場推廣。

相比之下，盡管研發(fā)費用同比增長了近一半，但2790萬元的絕對額在3.31億元的銷售費用面前相形見絀?！爸貭I銷、輕研發(fā)”的投入結(jié)構(gòu)，使其轉(zhuǎn)型努力更像是營銷驅(qū)動的“跟風式創(chuàng)新”，難以構(gòu)建堅實的產(chǎn)品壁壘。

在其線下快閃店開設時，店員的招聘要求為“身高180cm+、空乘專業(yè)優(yōu)先”，將快閃店變?yōu)橐粓觥懊郎珷I銷”，的確制造了不少話題，卻忽視了其快閃店僅為顧客沖泡奶茶，被消費者稱為“形式主義”的一片吐槽。

此外，香飄飄家族兩大姐妹花也親自下場營銷，打造企二代親民有趣的人設，還借勢《乘風2025》簽約侯佩岑，打出一波“情懷牌”，在代言人的選擇上，從時代少年團到孫穎莎，均體現(xiàn)出以粉絲購買力為導向的運營思路。香飄飄在營銷上，可以說是手段盡施。

一波又一波的流量經(jīng)過，卻并未成功沉淀為品牌認知，產(chǎn)品力也未實現(xiàn)本質(zhì)提升。香飄飄重營銷、輕研發(fā)的結(jié)構(gòu)性失衡，或?qū)е缕滢D(zhuǎn)型難以持續(xù)——熱度來得快，退得更快，而品牌，依舊困在“繞地球一圈”的舊敘事里。

03職業(yè)經(jīng)理人頻繁出走，香飄飄的“家族癥”

業(yè)績承壓之際，往往是企業(yè)內(nèi)部治理沉疴浮出水面之時。

2024年10月，入職香飄飄僅10個月的職業(yè)經(jīng)理人楊冬云突然辭任，董事長蔣建琪不得不重新兼任總經(jīng)理。這已是近五年來第三位職業(yè)經(jīng)理人在短期內(nèi)匆匆離場，香飄飄內(nèi)部存在著治理結(jié)構(gòu)的深層困境。

楊冬云曾在寶潔、白象食品、健康元等企業(yè)擔任要職的資深經(jīng)理人，曾主導白象精燉大骨面的成功研發(fā)，在健康元期間也推動過業(yè)績增長。他加入香飄飄，一度被認為是香飄飄“破局”的希望。

為徹底實現(xiàn)“去家族化”，蔣建琪在他上任僅8天時就以協(xié)議轉(zhuǎn)讓方式給予其5%股權(quán)，轉(zhuǎn)讓價較市價折價約4400萬元，這筆總額達2.76億元的特別股權(quán)激勵，本意是要深度綁定核心人才，最終卻未能阻止其離開。

表面來看，楊冬云離職的或是其任內(nèi)的業(yè)績表現(xiàn)：2024年上半年，香飄飄營收雖微增0.75%至11.79億元，凈利潤卻虧損2950.11萬元。但更深層的原因在于，香飄飄根深蒂固的家族管理模式已成為企業(yè)轉(zhuǎn)型的桎梏。

在媒體采訪中，蔣建琪回應楊冬云一事時，也曾表示，或許是自己“思想太固化”，包括此前來自加多寶系的盧義富、夏楠同樣在任職不足一年后離職，香飄飄“三年三經(jīng)理”的異常格局，反映出公司在職業(yè)經(jīng)理人融入機制上存在系統(tǒng)性缺陷。

而職業(yè)經(jīng)理人面對的困境也十分現(xiàn)實，即飲業(yè)務需要持續(xù)投入?yún)s難以短期盈利，沖泡業(yè)務轉(zhuǎn)型需要長期耐心，但面臨資本市場的業(yè)績壓力。分析指出，外聘高管的市場化理念與家族企業(yè)的保守風格難以兼容，尤其在產(chǎn)品創(chuàng)新和渠道變革等關鍵環(huán)節(jié)，職業(yè)經(jīng)理人常感掣肘。

股權(quán)結(jié)構(gòu)更是這一治理困局的集中體現(xiàn)：蔣氏家族牢牢掌控近八成股份，其弟蔣建斌、其女蔣曉瑩等家族成員占據(jù)核心管理崗位，形成穩(wěn)固的家族控制閉環(huán)。在傳統(tǒng)業(yè)務持續(xù)萎縮、新興業(yè)務舉步維艱的當下，如何平衡家族控制與專業(yè)化治理，已成為香飄飄必須直面的一道考題。

無論是引入職業(yè)經(jīng)理人、推出即飲新品，還是重金投入流量營銷，香飄飄的這些舉措都停留在表層動作，始終未能觸及企業(yè)深層頑疾。其產(chǎn)品定位依然固化在“高糖高脂”的刻板認知中，被視為“不健康”代表的傳統(tǒng)沖泡業(yè)務，在戰(zhàn)略資源配置上仍占據(jù)主導地位。這種治標不治本的改革，是香飄飄對舊有路徑的一種深度依賴，也是一種缺乏轉(zhuǎn)型決心的體現(xiàn)。

線下開店雖不是萬能解藥，但確實是香飄飄眼下不得不走的一步棋。對香飄飄而言，此刻已無退路。這場背水一戰(zhàn)，賭的不只是一家店的盈虧，更是一個傳統(tǒng)品牌在時代劇變中能否完成價值重構(gòu)的最后機會。成，則開啟第二曲線；敗，則恐難再逃“時代的眼淚”。

本文為《市象》原創(chuàng)文章

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