豐田，來到「瘦身」期！

「創業難，守業更難」，既要守好業，又得創好業的豐田，難上加難！

10月23日，針對此前輿論傳聞「南北豐田，并網銷售」一事，豐田在對外會上作出澄清。

豐田中國官方并明確表示，所謂“南北豐田，并網銷售，不實”！此舉實際是豐田在終端渠道的一個小范圍試點項目，主要針對那些僅有一家豐田經銷店的低線市域，而并非在華全域推動的渠道合并。

盡管明確了小規模試點。但有渠道網絡經驗的人也很清楚，能把兩個長期獨立運營的品牌放在同一個終端試點，絕非易事！

經銷商的利益分配，服務標準與流程的統一；產品陳列與銷售培訓的成本；甚至是不同地區消費的差異……但和外界看到推廣渠道試點項目，豐田遇到的盡是困難比，豐田看到的卻是機會！

文｜Wind

編輯｜李佳琪

圖片來源｜網絡

1

瘦身，是為豐田的提效做準備！

選擇在低線城市推出「單城單店」試點，豐田不是第一個。

關注流通領域的人應該知道，此前神龍、福特中國等企業已經率先進行渠道整合，不久前長安福特和江鈴福特的乘用車銷售業務合并；國內企業吉利旗下的領克和極氪某種程度上也基于圍繞渠道資源共享在低線城市布局。

對于多數汽車品牌，今天下沉市場的核心痛點并非競爭激烈，相反是覆蓋不足。

經歷30多年的汽車代理制的發展，汽車流通逐漸從早期的賣方市場到如今的買方市場，渠道布局也已經呈現出“東部領先，中西部加速追趕”的地域差距，顧名思義：東部沿海地區，汽車經銷商網絡密度高、服務體系成熟，4S 店幾乎覆蓋所有地級市乃至經濟發達的縣域；而中西部地區，盡管近年來汽車消費增速領跑全國，成為市場增長的核心引擎，但渠道建設卻始終滯后。

之所以出現這樣的分化，本質上是處于下沉市場的成本困境。以豐田為例，一家標準4S店的建店成本屬于重資產，其初期建店成本，包括土地租賃、店面裝修，到設備采購、首批進貨，往往需要500-800萬元之間，加上后期員工運營、宣傳推廣以及庫存資金占用，單店的投入成本往往在1000萬元以上。

低線城市尤其是縣域市場，人口密度低、消費總量有限，若按傳統模式單獨鋪設一豐或廣豐的渠道，不僅難以覆蓋運營成本，還可能陷入 「建店即虧損」 的泥潭。

結果是，多數低線城市消費者并非不認可豐田品牌，而是 “想買無門”“想看無車”。比如，一個只擁有一家一汽豐田店的城市消費者，如果想要購買廣汽豐田的漢蘭達車型，必須輾轉前往鄰近的、可能有廣汽豐田4S店的城市。對本品來說整個過程充滿不確定性，甚至可能因距離和麻煩而導致客戶流失。

而「單城單店」模式讓消費者無需奔波就可以在當地看全，這種“家門口的選擇”，不僅豐富了消費者的購車體驗，也有利于抓住那些可能因覆蓋不足而轉向其他品牌的潛在客戶。

艾媒數據顯示，下沉市場消費者對「便利性」的敏感度遠超一二線城市，約60%的縣域用戶會因便利性優先選擇某一品牌，而「單城單店」正是抓住了這一消費心理。

用一個店的成本，實現兩個品牌的市場覆蓋，豐田「單城單店」的模式首先解決的是“有沒有”的問題。而這種輕資產優化模式，一方面符合了當下市場環境下對于降本增效的需求，通過減少冗余網點、集中資源，據估計這種方式能幫助門店降低15%-20%的售后成本，一方面也是通過盤活現有渠道資源，避免重復建店的浪費。

2

低線城市，藏著豐田過千萬的「信任資產」！

汽車行業有一個共識：維護一個老客戶的成本，遠低于開發一個新客戶。對于以品質可靠、耐用省心著稱的豐田，最大的財富并非某一款爆款車型，而是數千萬的存量用戶基盤。

有數據顯示，截至今年年7月，豐田在中國的累計車主已突破2500萬，其中雷克薩斯用戶超過210萬。這些用戶中，既有早期購買花冠、卡羅拉的家庭用戶，也有選擇漢蘭達、普拉多的城市越野愛好者，他們對豐田可靠、耐用的品牌認知，是豐田最核心的競爭力。

「單城單店」試點的另一重意義，就在于通過渠道優化，將這些存量用戶與品牌的距離拉近，從單次購車關系轉化為長期服務與情感連接。

過去，除了購車難之外，低線城市的用戶也往往面臨著「維保難」的痛點。以山東省惠民縣為例，當地僅有一家一汽豐田4S店，廣豐車型的用戶日常保養需要驅車200公里前往地級市，單程耗時至少也要2個小時；如果遇到故障維修，還需要多次往返。這種服務上的斷層，不僅降低了用戶滿意度，也在某種程度上切斷了品牌與用戶的長期連接。

而在「單城單店」模式下，無論用戶買的是一豐還是廣豐車型，都能在本地門店享受保養、維修服務；甚至開卡羅拉的用戶想換SUV，可以直接在門店試駕 RAV4 榮放與威蘭達，這種一站式服務，目的就是為了讓用戶感受到品牌的溫度。當用戶的所有用車生命周期都能近距離得到滿足時，品牌與用戶之間的情感紐帶便被極大地強化了。

就像一二線城市中，豐田是唯一一個用戶在選擇置換新車時，首選品牌仍然是本品牌的合資車企，其他如大眾、本田、日產都或多或少被比亞迪、吉利等國有品牌蠶食。這種復購慣性，源自用戶對于品牌本身的認可。

如何在三四線甚至更下沉的市場，將這種潛在的「復購意愿」轉化為實際行動，就是當前豐田推出「單城單店」試點的一個重要原因。這樣一來，在家庭升級、車輛換代時，再次選擇豐田的概率天然就高。

更為關鍵的是，這一模式也為豐田的新能源轉型的滲透提前做好準備。當前，新能源汽車正在快速滲透下沉市場，但不少燃油車用戶對新能源仍有顧慮。通過培養低線市場用戶對于品牌本身的信任，今天在豐田「單城單店」試點里建立的每一次信任連接，都是在為明天豐田的混動、純電乃至氫能車型，儲備最珍貴的信任資產。

3

把試點干出成果，豐田的「過程」一定不容易！

在線上營銷、直營模式盛行的今天，豐田堅持對于實體渠道的優化，看似是一種逆潮流，本質上是對汽車消費的深刻理解。它證明了，渠道永遠是連接品牌和消費者最堅實的核心紐帶。尤其是在下沉市場，看得見、摸得著、能面對面溝通的實體門店，仍是建立信任和實現轉化的關鍵。

當然，在這個過程中，豐田要把「單城單店」干成，不僅要應對渠道運營的細節難題，更要跨過一道關乎長遠的坎：要讓南北豐田合作無間，圍繞兩者之間的協同問題，豐田要啃的是「硬骨頭」。

過去三十多年，一汽豐田與廣汽豐田在市場上更像 “并行伙伴”：廣豐聚焦家用市場，靠凱美瑞、漢蘭達夯實了 “可靠家用” 的標簽；一豐則兼顧運動與越野，用卡羅拉、亞洲龍、普拉多圈住了追求實用性與駕駛感的用戶。

兩大品牌不僅產品定位有差異，經銷商體系更是各自獨立，從庫存管理到利潤分成，從服務標準到用戶運營，都有一套專屬體系。

如何讓既要保留兩大品牌的產品特色，又不能讓用戶覺得混亂？既要讓經銷商愿意投入，又不能讓任何一方覺得吃虧？這些懸而未決的問題，沒有現成經驗可抄，只能邊做邊嘗試。在這個過程中，耗費的精力與成本，外人未必能完全看到。

人人只記得「經商者九死一生」，卻不記得，唯有挺過者能將行業新天！豐田選擇在低線城市推進「單城單店」，不是看不到協同的復雜、轉型的挑戰；而是更清楚，打好規模保衛戰，合資才能穩住革命的火種，某種層面上打破各自為戰的壁壘，用更統一的品牌形象，就能夠更高效貼近用戶，背后是一家企業從「規模擴張」到「效率優先」的戰略轉變。

當車市從增量競爭轉向存量競爭，渠道邏輯咱已從越多越好變為越優越好。而這種輕量化、低成本的渠道模式，如果能跑通，必將助力豐田未來在華導入新能源產品，接下來無論是混動、純電還是多能源產品，未來都有可能更好借助這條已深入毛細血管的通道，以更低成本、更高效率觸達終端市場。