張瑞敏：“人單合一”提出20年，海爾進入生態自進化階段

經過20年的實踐和沉淀，“人單合一”開始開花結果，自組織、自主人、自進化已成為體系。去金字塔結構的鏈群合約、回歸三權的增值分享、零邊界生態的自糾錯機制推動人單合一進入新的時期——生態創業、生生不息階段。

文｜石丹
ID | BMR2004

海爾的“人單合一”迎來了20周年！

20年前，海爾集團創始人、海爾集團董事局名譽主席張瑞敏提出了“人單合一”的商業模式。20年后，海爾集團董事局主席、首席執行官周云杰表示，經過20年的實踐和沉淀，“人單合一”開始開花結果，自組織、自主人、自進化已成為體系。去金字塔結構的鏈群合約、回歸三權的增值分享、零邊界生態的自糾錯機制推動人單合一進入新的時期，生態創業、生生不息階段。

目前，人單合一全面進入2.0版本的零邊界階段，“人的價值最大化”宗旨也延伸到“生態各方都受益”。如果說1.0階段解決了企業和用戶零距離的問題，2.0就是解決企業和生態各方之間的零邊界問題，使得生態方價值最大化，驅動生態各方共創價值、傳遞價值、分享價值，實現用戶體驗驅動下的生態系統自進化。

2025年，是“人單合一2.0”元年，也是生態海爾元年，同時還是海爾AI應用元年。 那么，“人單合一”20年，帶給海爾的是什么？在一次次的試錯與迭代中，海爾是如何保持創新精神的？“人單合一”背后，是一個怎樣的創新組織？從“人單合一1.0”升級到“人單合一2.0”，這個創新組織將發生怎樣的變化？面向未來，海爾人又將怎樣的繼續永恒追問？更多的企業將從中得到怎樣的管理啟迪？

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“人單合一”20年：時代性、引領性和普適性

“人單合一”不變的是“人的價值最大化”。

在近日海爾集團舉辦的“第九屆人單合一模式引領論壇暨第二屆零距離卓越獎頒獎典禮”上，周云杰表示，管理學中有一個規律，一套新的管理理論被廣泛認可，需要二三十年的時間。人單合一用20年驗證了這一規律，成為一個具有時代性、引領性和普適性的管理模式。“時代性與引領性相得益彰，因為是時代的，所以是引領的；而人單合一不變的‘人的價值最大化’宗旨體現了自身價值尊嚴，是不分國界、文化和種族的，因此具有了普遍適用性。”周云杰說。

時代性——人單合一是時代的。周云杰解釋，這包含兩層含義：一是，人單合一是應時而生的；二是，人單合一是跟隨時代持續動態進化的。2005年人單合一誕生之時，恰是互聯網全球興起之際。當脫胎于工業秩序的管理思想和理論失效時，以互聯網“零距離”為著眼點的人單合一便成為了工業時代向網絡時代轉型的“破壁者”。復雜經濟學創始人布萊恩·阿瑟認為海爾是第一家實踐“自組織”的企業，這一實踐代表了未來的發展趨勢。諾貝爾經濟學獎獲得者埃德蒙·費爾普斯則指出，人單合一模式破解物聯網時代管理難題，開創屬于物聯網時代的管理模式。

引領性——屬于人工智能時代的人單合一。“人單合一是超越時代的。”周云杰說。早在2010年消費互聯網興起時，張瑞敏便預判到：電商平臺若不變將陷入價格戰，并提出“后電商時代”理念，倡導以用戶體驗為核心創造場景，用場景替代產品、生態覆蓋行業，引領了這個時代的發展。如今，全球TOP10的商學院中有9家將“人單合一”納入案例，ISO等國際組織也以其為藍本制定管理標準，該標準成為ISO首個以中國原創管理模式為基礎的國際管理標準。

普適性——人單合一成為全球協奏的“交響樂”。周云杰介紹，目前，全球復制人單合一的組織超8.2萬家。今年，28個國家95家組織申報零距離卓越獎（2024年由海爾首創），較去年增長36%，其中，千人以上規模的企業占比翻倍至12%。最終有40家企業獲得該獎項，比去年的27家增加了近半數。

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為什么是“人單合一”

“人單合一”破解了帕金森定律、彼德原理、墨菲定律三大西方管理難題。

張瑞敏認為，“人單合一”是自進化的商業模式。經典商業模式以“物本”為核心，追求物的價值與股東利益，如“泰勒制”將人視為機器零件，不具備啟蒙意義。

而“人單合一”以人為本，強調人的價值與自我啟蒙，是商業模式進化的驅動力。它推動員工從執行者轉變為自主人，實現從“零距離”到“零邊界”的躍遷，彰顯個體與生態的創新價值。

周云杰表示，其實“企業即人”“賽馬不相馬”“員工是源頭活水”等“人的價值最大化”的理念自海爾創業之初便已經確立；以員工名字命名創新、自主管理班組、日清管理法、市場鏈流程再造等激發了員工的創造力……這些都成為培育“人單合一”管理創新的沃土。

2005年9月20日，海爾提出“人單合一”模式，標志著對經典管理模式的創造性破壞與重組。所謂“人”，是員工的價值；“單”，是用戶的價值；“合一”即員工價值體現在為用戶創造的價值中，創造價值多則價值大，不能創造則無價值。這與以“物本”為核心的經典管理模式截然相反。

彼時，盡管海爾營收僅差2億元即可進入世界500強，但已顯現“機構臃腫、遠離用戶”的大企業病。若只為上榜，終將被淘汰。因此，海爾選擇重構商業模式。

“人單合一”破解了西方管理三大難題：第一，帕金森定律（金字塔上升的大企業病）：通過去科層制，取消金字塔結構。海爾曾將12000名中層轉為自主創客，成立小微創業體；第二，彼得原理（層級中的員工求晉升，最終卻升至不能勝任的職位）：在自組織中，價值不取決于職位晉升，而取決于創新貢獻，海爾讓員工擁有決策權、用人權、分配權，通過增值分享實現自我驅動；第三，墨菲定律（事情有變壞的可能就一定會發生）：建立糾錯機制，踐行“三個零”：零距離（直連用戶需求）、零簽字（無部門壁壘，共擔共創）、零庫存（生產即用戶所需）。

以海爾并購美國通用家電公司為例：在收購之后，海爾未派一人去做管理者，而是導入人單合一模式，極大激發了員工的活力。

五年多的時間，通用家電營收規模翻了一番，利潤是并購前的3倍。這也讓其CEO凱文·諾蘭領悟到“人單合一”是一種哲學，而非操作手冊。這不僅解決了激勵問題，更實現了馬克斯·韋伯生前未能達成的“工具理性”與“價值理性”統一：員工不僅是執行工具，更是價值創造者，通過增值分享彰顯尊嚴與創新價值。

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模式與生態的自進化

張瑞敏強調，從“人單合一” 1.0 到 2.0，宗旨始終是“以人為本”。

2024年“人單合一”19歲生日時，周云杰便正式發布了人單合一2.0。周云杰指出，人單合一2.0實現了從“零距離”到“零邊界”的跨越，迭代出了一個自進化的無界生態。

張瑞敏強調，從“人單合一”1.0到2.0，宗旨始終是“以人為本”。

“企業要想代代相傳，必須進化為生態”。張瑞敏指出，海爾并沒有傳統意義上的“固定航向和航線的大船”，只有眾多尋找新大陸的小船。周云杰正是在這樣的情況下接班，目前他正處于生態創新推進期，也帶來了較好的業績。海爾智家2018年以第499位進入世界500強，2024年躍至第390位。目前，集團總營收559億美元，該創業生態中71%來自海爾智家，其余29%由創業生態組成，其中已有7家生態公司上市，另有11家待上市企業。

04

自進化的永恒追問

“人單合一”的提出與進化，給全球高管帶來如下三點啟示。

張瑞敏認為，企業的發展是一場永無止境的自我追問，“人單合一”的演進，正是對“自組織”“時代變遷”與“自主人”的持續探索。

對“自組織”的追問

張瑞敏認為，真正的自組織應具備自我顛覆的基因。海爾已實現從科層制到自組織的轉變，但新問題隨之而來：當自組織（如鏈群合約）壯大后，能否主動分拆？若不能，這個組織將形成新的金字塔，錯失市場機遇。海爾以“三砸三創”踐行這場自我顛覆的理念：1985年砸冰箱，創“零缺陷”品牌，重塑員工質量意識，創出工業化時代的自主管理班組；2005年砸科層制，創“零距離”組織，釋放個體活力。這也是人單合一1.0階段，創出適應互聯網時代的創業加速平臺；2025年砸標簽，創“零邊界”生態，打破經典管理模式的固化思維。這是人單合一2.0的啟幕，創出適應物聯網時代的智能交互生態。每一次“砸”，都是對成功經驗的否定，是對新贏家的追逐。

正如凱文·凱利所言：“沒有公司能笑傲下一個時代，因為它們的成功會成為它們最大的桎梏。”唯有保持“自以為非”，方能成為下一個“新贏家”。

對“時代變遷”的追問

張瑞敏坦言，海爾誕生于改革開放，抓住了品牌化與全球化機遇。如今，海爾必須完成從互聯網范式到AI物聯網范式的躍遷。張瑞敏指出，周云杰提出的“鏈群界面”正是這一突破：傳統電商是“1對N”——海量商品圍繞用戶，雖便捷便宜，卻使得企業陷入價格內卷，無法滿足個性化需求；而人單合一的鏈群界面是 “N對1”的鏈群協同，跨行業（例如家電、家居、建材）聯合，圍繞用戶打造智慧家庭等體驗場景。其核心是“一核兩翼”：“一核”為場景數據蒸餾——從用戶行為中提煉真實需求；“兩翼”為增值分享生態（驅動力）與共贏進化生態（目標）。

以即將達成20萬臺交付的Leader三筒懶人洗衣機為例，這是AI驅動家電創新的標桿案例。它首先“聽勸”：用戶希望洗衣機能同時分開洗內衣、外衣和襪子，于是推出了行業首臺一體三滾筒洗衣機，連“懶人洗衣機”的名字也聽取了用戶建議。而產品誕生的過程則經過8000多萬次交互，并通過算法精準捕捉用戶痛點，構建多維需求模型；依托機器學習優化三筒結構設計，突破傳統空間利用率的瓶頸；借助AI驅動的場景化仿真測試，讓整個研發周期縮短了30%，并衍生出多品類、跨區域的“懶人洗家族”。這也是張瑞敏期待的AI賦能組織的真正價值，即將AI融入生態構建與場景創新中，加速打造智能互聯平臺，真正實現技術為人服務、賦能組織與個體的可持續發展。

對“自主人”的追問

“人單合一”已將“執行人”變為“自主人”，但新追問是：在零邊界生態中，自主人能否持續自我優化？傳統管理依賴HR淘汰不勝任者，而人單合一要求自主人與市場緊密聯動。張瑞敏認為，這背后是存在主義哲學的體現：存在先于本質。但與物體不同，人可自由選擇多種“本質”，即創新方向。選擇帶來絕對自由，也帶來責任與焦慮：責任是必須完成所選之路，焦慮是不斷追問“下一個選擇是否正確”。這種無止境的自我設計與成長，正是人的尊嚴所在。

瑞士IMD國際管理發展學院管理創新教授、亞洲區院長馬克·格瑞文總結認為，“人單合一”的提出與進化，給全球高管帶來如下三點啟示：第一，AI不只是自動化工具，更可以激活生態；第二，組織設計不再是自上而下，而是由用戶觸發、由AI全面統籌；第三，生態價值不在于伙伴數量，而在于共創速度。