解讀SHEIN戰略：以全球市場滋養本土產業鏈根基

來源：東哥解讀電商

作者：李成東、金珊

全球時尚產業的表現兩極分化，傳統巨頭面臨困境，新興勢力快速崛起。

Zara母公司Inditex集團和H&M的今年上半年銷售額增長為個位數，與此對應的是，市場研究機構Research and Markets對全球前20大時尚服裝品牌的分析報告顯示，預計SHEIN將成為2025年全球時尚市場的最大贏家。

新舊勢力的交替也體現在流量的變化中。數據顯示，在8月全球流量排名中，SHEIN環比大增9.74%，大幅領先第二名Nike，Myntra、H&M和Zara則分列三至五位。

時間拉長，在2025年6至8月三個月的排名中，SHEIN依然位于榜首，而且是前五大時尚與服裝網站訪中唯一環比增長的品牌。在美國街頭隨機采訪，10個年輕女孩當中有9個都知道SHEIN。

在全球貿易逆風的背景下，SHEIN在消費者端的熱度依舊不減。為什么SHEIN能在一眾海外品牌中殺出重圍？在時尚行業洗牌的節點，SHEIN如何能做到逆流而上？

掘金海外：小單快反破局消費分化

在消費分化的背景下，小單快反目前是最優的解法。

最近幾年，不少工廠明顯感覺到大單在減少，原本“開張吃半年”的黃金時代一去不復返。

廣州番禺的廠商周以寧面臨同樣的困境。從2011年開始創業，他租了一間工作室，最早給別人畫服裝圖紙，一單僅賺幾塊錢。隨后建廠做數碼印花，先后服務過福建運動品牌、廣州十三行的檔口、淘寶品牌商家、亞馬遜商家，曾經每天都有做不完的單，但后來訂單量急轉直下。

更嚴重的是新品的生命周期越來越短了。先切中潮流風口的工廠賺到了第一桶金，后跟風沖入市場的工廠發現自己產品變成了死庫存。

怎么把握住潮流、判斷流行時長、快速上架產品甚至及時退出，給服裝工廠出了一個關鍵課題。

2018年，尋找訂單的周以寧開始接觸SHEIN。SHEIN是小單快反的模式。在設計和生產之前先了解時尚趨勢，首單一般只有100件，上架之后如果銷售趨勢好就會立刻返單。如果銷售不佳就會中止生產。

起初這種模式讓周以寧工廠習慣了做“單量大、款式少、一個月交貨周期”的傳統訂單的工人們并不適應。

“剛開始時是嫌棄的，因為首單太小，一個單才打印一百米的布，感覺不是很劃算，連設計師畫圖的工資都不夠。”周以寧說道，“但試過之后發現我們撿到了寶。”

因為他發現工廠可以實現“低庫存”。SHEIN最終能將未銷售庫存率降低至個位數，還不到行業平均水平的十分之一。

同樣吃到紅利的還有王盛。在經歷過開工廠接不到訂單，做品牌被朋友欺騙后，王盛的第三次創業終于成功了。

作為毫無出海經驗的外貿新人，他通過SHEIN實現訂單量暴漲。“當時一下子出現了好幾款爆款，開始三千件、三千件的返單，我們做得很有沖勁。”王盛說道。

“現在，我們每年都有穩定的貨量預期，結算及時。不用再像以前創業時每天都要擔心訂單從哪里來，更不用擔心收貨款被跑路，這讓我有更多精力去考慮多元化發展。”，2022年底王盛的工廠訂單量翻倍增長，此時雙方僅合作半年。2023年工廠擴單近7倍。

庫存少、結款快是不少工廠轉向SHEIN的關鍵。

為什么傳統大訂單越來越少了？SHEIN的小單快反能取得成功？

歸根結底，消費正在分化。

原本工廠主要做的是批發生意。客戶采購商品要面向大部分的消費者，為了不出錯和暢銷，更多是功能性的常規產品。

但是現在隨著電商和互聯網的發展，消費者已經不滿足傳統渠道的通貨，喜歡更有個性化的產品，也愿意為情緒價值買單。通貨膨脹和經濟的不確定性，也讓他們更加偏愛有質價比的時尚產品。

消費分化正讓原本一個大訂單分解成無數個性化有設計感的小訂單。“小單”能快速把握住流行趨勢的變化，用產品檢驗市場，減少庫存。關鍵還是“快反”，怎么讓原本慢節奏生產的工廠快速出貨，是個難題。

深耕產業，持續創新促按需時尚進化

提到傳統制造業，很多人的固有印象就是生產模式落后、環境臟亂差、管理混亂。因為工廠早期都是從小作坊起家的，生產過程中也嚴重依賴手工，效率很低。

近年來很多工廠招工難，年輕人不愿去工廠，出現嚴重人才斷層。工信部數據顯示，到2025年，中國制造業十大重點領域人才缺口高達48%。

生產本來就是薄利生意，讓工廠沒有足夠的動力去做大規模投入轉型。

為了讓工廠小單快反的節奏，SHEIN深入生產端，以持續的技術創新等供應商賦能支持，幫助產業鏈做加減法。減掉低效浪費，提高附加值，吸引人才回歸傳統行業。從設計到測款、下單、生產、物流不少和SHEIN合作的工廠已經可以實現全鏈路的數字化。

從一塊布料到最終的成衣，服裝的生產是復雜的過程，中間也涉及到多個工廠的配合。

過去很多工廠安排下單是通過原始的口頭傳達，現在更加數字化。“我習慣于自己每天觀察趨勢看板，關注超期訂單，尤其已超期訂單、首單進度、即將斷碼和已斷碼的訂單情況。”王盛談到。

布料進廠之后首先需要檢驗質量，如果瑕疵過大需要返工處理。以前周以寧的面料廠需要人工檢驗，一位經驗豐富的老師傅一天也只能檢驗1000多米。現在自動驗布機通過攝像頭和AI智能識別技術，每臺機器每天最少可以檢驗6000米。減少了供應商之間的來回扯皮。

經過初步處理后，接下來進入印花環節，把圖案印制到面料上。傳統水印過程繁瑣耗時長，很依賴師傅的手藝。現在轉型數碼印花廠，人效提升了10倍。

“以前我們只能請有經驗的師傅來做，實現標準化后，新人培訓3-5天就能做了。”周以寧的數碼印花廠，超過七成員工是新手，只需接受簡單的培訓就能勝任工作，他們的主要任務之一，便是監督和操作先進的自動化設備。

面料到成衣的制造過程更加復雜。最近幾年禮服和婚紗增加了珠片、繡珠、燙鉆等設計元素，這也導致縫制難度提升。常規做法是把車縫部位的繡珠先錘掉再縫制，但是容易出現破洞。

為此，SHEIN進行創新，推出既能保護繡珠完整性又避免斷針風險的“珠繡拼縫壓腳”工具。過程簡單，面料邊緣也變得更圓滑，消費者穿著舒適度提升。

另一種工具“鉆鏈人字車壓腳”，用“衣車+工具”替代手工，讓機器能穩定送布精準縫制，效率提升了770%。

此外還有解決測量誤差的“智能E尺”，將面料色差判定效率提升20%以上的“色差寶”等等。這些工具獲得了供應商認可，進行采購，SHEIN累計交付超過6000件。

從2023年到今年6月底，兩年多的時間，SHEIN共研發了170多項工具。整體幫助供應商提升效率80%。

生產后的產品進入物流環節。現在的年輕人不愿意做沒有技術含量的搬運工，周以寧的工廠內使用了AGV智能搬運機器人，每臺可以替代二三十個搬運工人。工人可以做更有技術和工藝含量的工作。

工廠同時對接多個客戶，以前都是用Excel表格填數據，隨著業務規模的擴大，經常會出錯。現在通過數字化統籌，送錯貨的概率也在變小。

截至今年上半年，SHEIN已累計投入超6000萬元幫助超200多家工廠的52萬平方米的廠房實現了升級改造，受益人數超3.3萬人。茶水間、母嬰室、醫務室這些原本屬于大城市企業的基建正在成為傳統工廠的標配。

服裝生產是典型的勞動密集型產業，因為整個生產過程非標準化，更多是老帶新的模式，不同工廠的生產要求不統一，新手掌握技巧需要大量練習。授人以魚不如授人以漁。

截至今年6月底，SHEIN在兩年多的時間里已經開展了各類培訓近1400場。通過直播培訓、送教上門的形式培養人才。數據顯示，擁有SHEIN認證質檢員的供應商產品的整體次品率會低30%。

單個工廠的數字化改造，僅僅是SHEIN投資中國的一環。如何把服裝產業鏈上無數家分散的工廠協同起來作為一整個拳頭出擊？SHEIN戰略的下一塊拼圖，是打造智慧產業園。

投資中國：超百億加碼智慧、綠色產業鏈

中國產業帶的競爭優勢整體在從低價和效率，轉向品牌、高質量和可持續。每個中小工廠單打獨斗已經不適合現在的發展環境，特別是對產業鏈分散的服裝來說。SHEIN選擇把服裝生產環節集中起來發揮產業帶的集聚效應。

今年7月，位于廣東肇慶的“希音灣區智慧產業園”正式投入使用了。同樣落地在肇慶的“希音灣區西部智慧產業園”總投資35億元，擬建設集智能分揀中心、訂單分撥中心及智能制造工廠等于一體的智慧化園區，預計今年底竣工。整個產業園包含了訂單分撥、智能制造、物流分揀等完整的生產環節。

在去年9月開工的廣州增城希音灣區供應鏈項目，一期建設運營倉儲、備貨、揀貨、分撥、發貨、結算等為一體的現代化供應鏈中心。一期項目投資36.9億元，三期總投資將達到百億元。三期全部達產后，年出口額預計超千億元，預計引進產業人才高峰期可以達到10萬人。

十多年來，SHEIN建立了輻射廣州、肇慶、佛山、江門等城市的智慧供應鏈矩陣。

在購買商品時，海外消費者比國內更重視環保理念。在最近的廣交會上，很多采購商會直接詢問產品有沒有碳足跡報告。綠色低碳從加分項變成了年輕買家篩選產品的門檻，并且消費者愿意為此支付溢價。國內已經有先例，很多工廠或品牌通過綠色低碳打開了海外市場。

SHEIN也在搶占先機，今年5月宣布2050年凈零排放的目標，并且獲得SBTi（科學碳目標倡議組織）認可。

難點在于，SHEIN品牌自身的碳排放很好控制，但是服裝產業鏈上下游涉及到無數工廠，特別是中國制造業有90%以上是中小工廠。范圍三間接排放難管控。SHEIN要怎么達成目標，引領無數工廠完成升級？

SHEIN選擇從技術出發，新技術大范圍落地能快速達成目標，提升效率降低成本也會讓工廠自發參與。

針對不同產品的生產，推廣適合的數碼熱轉印和數碼冷轉印。

在面料印花方面。在SHEIN的推廣下，截至2024年6月，使用數碼熱轉印技術的印花產品占比已經超過了65%，讓SHEIN的供應鏈整體節省了113萬噸水，相當于22.6億瓶500毫升的瓶裝水。

在牛仔生產方面。數碼冷轉印牛仔工藝技術顯著推動了牛仔服裝生產的綠色化和數字化轉型。2024年，采用該技術生產的牛仔服裝約38萬件，同比增產90%。相比傳統水洗方法，新技術可節約用水70.5%。

同時，該工藝減少了能源消耗，并避免了工人接觸有害化學品，改善了生產環境。

再生滌綸是一種環保材料。行業普遍采用的物理回收法雖成本低，但回收范圍有限，而能實現“閉環回收”的化學法則因流程長、成本極高而難以推廣，嚴重制約了紡織循環經濟的規模化發展。

SHEIN也聯合東華大學研發推出了新一代再生滌綸解決方案。不僅能將回收原料范圍擴大至廢舊紡織品與PET瓶，實現了高質量的多次循環，更同時兼顧了成本與效率。

近日，SHEIN再推出了系統性的供應商科學減碳項目。根據計劃，SHEIN將攜手第三方專業機構、面向不同環節供應商采取差異化減排策略，首批將助力面輔料等重點供應商，提供從碳盤查到目標設定、路徑規劃以及減排方案落地的全面支持，以完整的減碳服務鏈，助力供應商實現近期及長期凈零的減碳目標，并提升能源管理效率、降低運營成本，實現環境效益和經濟效益的雙贏。

很多傳統時尚定位不清晰，陷入了“不上不下”的尷尬境地。向上缺少品牌價值，提升價格就會損失用戶群體；向下把握不住核心的需求，無法快速把潮流轉換為產品。

SHEIN的逆勢增長，是一個系統性的勝利。“小單快反”模式為先鋒、產業鏈數字化改造為中樞、面向未來的中國智造為根基。

SHEIN已經形成了海外掙錢、國內投資的正向循環。在從全球各個市場賺到利潤后，又反哺投資到國內供應鏈的智慧化、綠色化的升級當中，建立品牌的更高維度的競爭力，從而去海外市場獲得更大市場份額。

數據顯示，SHEIN已成為全球第三大時尚零售商，超越ZARA、H&M和優衣庫等傳統巨頭，市場份額達1.53%。

用全球市場滋養本土產業鏈根基。SHEIN已經不是一家簡單的時尚電商，通過深入產業鏈，帶動中國工廠轉型。雙方共同進化，把蛋糕做大。SHEIN提供了一個出海的新樣本。