為什么搞精益生產(chǎn)，卻總激不起員工熱情？

眼下，企業(yè)最頭疼的事莫過于“人”：招不到、留不住。大家都在談精益生產(chǎn)，知道它能提效、降本、增競爭力。但現(xiàn)實卻是——不少企業(yè)剛把精益推起來，人就走了一半。員工高流失率成了精益落地路上最大的攔路虎。從精益生產(chǎn)起源和發(fā)展的歷程來看，精益生產(chǎn)所有的理念和方法都是基于員工相對穩(wěn)定基礎(chǔ)上的。精益管理的核心在現(xiàn)場，注重員工參與，要充分調(diào)動員工發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的主動性與能動性，引導(dǎo)和激勵員工參與持續(xù)改善（Kaizen），通過員工的主動參與，發(fā)揮員工的創(chuàng)造性。

然而，在傳統(tǒng)的員工管理中，員工往往被排除在參與改善之外，員工只是被動地執(zhí)行改善成果或按照標準文件操作，而影響了精益生產(chǎn)的全面推廣和深入發(fā)展。由于沒有把員工當成最重要的資源，使得流失率居高不下，開始應(yīng)用精益生產(chǎn)時，很快就發(fā)現(xiàn)員工的高流失率對精益生產(chǎn)的效果產(chǎn)生了很大影響，比如：影響產(chǎn)線平衡（Line balance），培訓困難等等。

針對上述難題，筆者結(jié)合推行精益生產(chǎn)的心得以及和同行交流的經(jīng)驗，總結(jié)一些推行精益生產(chǎn)應(yīng)對高員工流失的方法和理念：

“精益”留人

在試圖降低員工流失率的時候，很多企業(yè)的做法就是增加工資。但事實上，員工因為薪水過低而流失的比率并不是人們想象中的那么高。如果公司的薪資水平與周圍廠相差不是很大的話（這是珠三角和長三角大部分工廠的現(xiàn)狀），員工流失很可能跟公司文化、為員工規(guī)劃的職業(yè)發(fā)展通道、公司管理水平、激勵機制、人文關(guān)懷、目標管理、遠景共享等因素有關(guān)。所以，留住員工更應(yīng)該注重以下方面：

第一，強調(diào)精益全員參與，引導(dǎo)和激勵員工參與精益生產(chǎn)的變革和日常改善，拓展員工的工作范圍，豐富員工的工作內(nèi)容與生活空間，而不僅僅是單一而枯燥無味的生產(chǎn)線重復(fù)作業(yè)，讓員工能夠享受到精益生產(chǎn)變革和日常改善的樂趣，員工參與公司的事務(wù)越多，越能增強員工的責任感、參與性和成就感，從而提升員工士氣。

第二，強化精益提升通道，為員工提供參與改善和參與公司事務(wù)的平臺，使員工能夠在參與精益生產(chǎn)變革與改善活動的過程中獲得相關(guān)的學習培訓和技能提高，通過對精益事務(wù)的參與，為員工創(chuàng)造提高、認可及發(fā)展的機會。事實上，很多員工離職都是因為沒有合適的能力提升途徑、才能展現(xiàn)空間和職業(yè)發(fā)展渠道，而精益生產(chǎn)的理念、方法則為員工的需求提供了一個很好的平臺。

第三，加強精益團隊精神，既然薪水不再是員工流失的關(guān)鍵因素，那么員工對團隊和組織的歸屬感和信賴度就成了影響員工流失的重要因素。而利用精益生產(chǎn)的團隊績效管理方法（比如：團隊改善提案數(shù)量、達成產(chǎn)線節(jié)拍等），分享團隊目標和組織愿景，通過團隊全員參與的良好溝通和積極努力達成團隊的目標，能夠有效培養(yǎng)員工的團隊意識，增強員工的歸屬感和凝聚力。

完善標準化作業(yè)

既然員工流失無法避免，那么就要想辦法減少員工更換后學習的時間。員工流失后，如何讓補充上來的新員工盡快熟悉該崗位的作業(yè)？其中非常關(guān)鍵的一點就是加強作業(yè)的標準化：

一方面，所有的作業(yè)必須標準化并文件化，標準化的要素應(yīng)該包括所有與該工位相關(guān)的信息，比如：作業(yè)步驟（Working sequence）、作業(yè)時間（Cycle time）、節(jié)拍（Takt Time）、標準在制品（Standard WIP）、操作技巧（Skills）、注意事項、品質(zhì)要求等等，標準作業(yè)及標準文件越完善，新員工學習的速度就越快。試想如果這些要素只是掌握在員工大腦里，那么員工一旦流失，后續(xù)的員工就無法獲取到這些信息，或者要花更長的時間去掌握這些要求。

另一方面，標準化的要求必須清晰、信息要易懂，確保任何一個新員工都能很容易地通過標準化作業(yè)指導(dǎo)書明白相關(guān)要素的要求和標準。

通過標準化作業(yè)，使新員工能夠以最快的速度掌握該工作的操作，減少損失。

合理設(shè)計作業(yè)循環(huán)

一個作業(yè)員的工作內(nèi)容以多少為宜？工作內(nèi)容太少，價值比率（VA ratio）低，不經(jīng)濟，比如：設(shè)計一個作業(yè)循環(huán)為5秒，假定取貨1秒，有價值的加工3秒，傳貨1秒，那么該作業(yè)員在一個作業(yè)循環(huán)中有價值（VA）的比率為3/5=60%。如果增加作業(yè)循環(huán)的時間，價值比率會提高，但如果一個作業(yè)循環(huán)的時間太長，就要求一個作業(yè)員掌握更多的操作步驟，從而對員工的作業(yè)要求也相應(yīng)提高，新工人熟練的速度會慢一些，影響員工流失后的補充人員快速跟上整條生產(chǎn)線的節(jié)拍。一般來講，作業(yè)循環(huán)以多少為宜，依不同行業(yè)特點會有所不同，就簡單的手工重復(fù)性作業(yè)的工位來講，每個人的作業(yè)循環(huán)在30-90秒之間比較合適。

優(yōu)化流程，降低對人的依賴

簡化和優(yōu)化現(xiàn)有的流程，通過自動化(Automation)或自働化(Jidoka)等措施，降低流程作業(yè)對人的技能要求和依賴。要簡化(Simplify)現(xiàn)有流程，盡可能減少中斷、回流、交叉、共享等流程，使加工過程清晰、明了。同時，適當采用一些小巧便宜的自動化設(shè)備或工具以代替手工作業(yè)，降低員工的操作復(fù)雜性（但是要避免過分追求昂貴、大型而復(fù)雜的設(shè)備）。賦予設(shè)備以人性化的功能，使之能夠自動識別異常，并且在需要人的幫助以解決異常時，機器能自動停下來，實現(xiàn)人機分離，減少機器作業(yè)時對人的依賴，對容易出錯的環(huán)節(jié)盡量采用目視化和防錯措施（Poka-Yoke），以防止和減少員工的無意識差錯，降低流程作業(yè)對人的要求。通過優(yōu)化流程，增加流程的穩(wěn)定性和可靠性，減輕對人的技能要求和依賴，可以幫助企業(yè)應(yīng)對員工高流失狀況下頻繁更換新員工的風險，保證品質(zhì)和效率。

培養(yǎng)多能工

培養(yǎng)多能工和全能工，使一人能夠操作多臺設(shè)備或多個工位（至少每個人都能操作上下三個工位），當某些工位的員工流失后，就可以應(yīng)用這些多能工快速補充空缺，增加生產(chǎn)安排的彈性（Flexibility）。面對當前員工高流失率的現(xiàn)實狀況，企業(yè)必須有計劃地實施多能工培訓和儲備，工廠的多能工越多，覆蓋面越大，工廠就有越大的彈性適應(yīng)人員的增加或減少。企業(yè)同時也要建立相應(yīng)的多能工激勵機制，以激勵員工多能化的需求和動機。

細胞生產(chǎn)線，少人化作業(yè)

傳統(tǒng)的生產(chǎn)線習慣于采用定員制的方法，設(shè)計大而長的高產(chǎn)能生產(chǎn)線，整條生產(chǎn)線的產(chǎn)能很大，人員較多，每個工人只是負責流程中的某一個簡單作業(yè)步驟，這種大而長的生產(chǎn)線往往要混合生產(chǎn)很多產(chǎn)品，產(chǎn)品切換頻繁，如果一個工人流失，該崗位就成了制約整條生產(chǎn)線效率的瓶頸。

利用精益生產(chǎn)的方法，改變傳統(tǒng)大而長的高產(chǎn)能生產(chǎn)線為小而短的細胞生產(chǎn)線，彈性安排生產(chǎn)，實現(xiàn)少人化作業(yè)，細胞生產(chǎn)線主要包括以下方法：使用便宜小巧、方便移動的設(shè)備或工具；按照客戶需求，結(jié)合工藝路線和作業(yè)特點，設(shè)計合理生產(chǎn)節(jié)拍(Takt Time)；按照產(chǎn)品工藝流程順序布局生產(chǎn)線，每個員工掌握工序路線的全部作業(yè)，標準化作業(yè)；采用非定員制，每個員工順著產(chǎn)品的加工順序和工藝路線依次完成全部工序的作業(yè)。

按照細胞生產(chǎn)線的作業(yè)方式，工人將不再固定于某一個工位，每個人都按照加工順序依次循環(huán)作業(yè)，每個員工之間不存在上、下工序的關(guān)系，員工流失后也不會影響下工序的生產(chǎn)。因此，無論細胞生產(chǎn)線內(nèi)的員工如何流失，都不會影響產(chǎn)線平衡，而通過生產(chǎn)工時的靈活安排，可以彈性地應(yīng)對員工流失后造成的產(chǎn)能損失。

彌補產(chǎn)線瓶頸

精益生產(chǎn)按照節(jié)拍平衡好后，一旦產(chǎn)線內(nèi)有員工流失。如果補充新員工上來，必然會在員工流失的工位產(chǎn)生瓶頸，以至影響生產(chǎn)線的整體效率，如何盡快彌補這種瓶頸損失呢？有幾種方法不防嘗試：

使用已經(jīng)培訓好的多能工或全能工來補充流失。建立“超市產(chǎn)線”——你可以起任何名字稱呼這條產(chǎn)線，比如“備用生產(chǎn)線”等——“超市產(chǎn)線”的理念是按照正常的標準生產(chǎn)線建立一條相同的備用生產(chǎn)線服務(wù)于若干條正常的生產(chǎn)線。“超市產(chǎn)線”的工位布局、作業(yè)要素等均與標準生產(chǎn)線運作一致，所不同的是工位之間的庫存控制可能大于標準生產(chǎn)線。當正常產(chǎn)線有員工流失時，首先從“超市產(chǎn)線”補充熟練度相當?shù)膯T工至正常產(chǎn)線，以確保正常產(chǎn)線的整體平衡和生產(chǎn)效率不受員工流失影響。而新員工則補充至“超市產(chǎn)線”。“超市產(chǎn)線”的不平衡可以通過庫存的緩沖或彈性的作業(yè)時間安排來解決。這種方法對有多條流程相同或相似的細胞生產(chǎn)線（Cell Line）非常適合，但前提是必須有多個細胞生產(chǎn)線共享，同時不涉及大型設(shè)備。否則，正常產(chǎn)線的效率可能不足以彌補“超市產(chǎn)線”的效率損失。

增加臨時輔助人員至瓶頸工位以滿足整體產(chǎn)線平衡。當某工位的員工流失后需要補充新員工時，可以根據(jù)新員工的熟練度臨時多安排一些臨時輔助員工至瓶頸工位。然后根據(jù)新員工熟練度提高的進度（Learning curve）逐漸減少臨時人員的數(shù)量或投入工時，直到新員工完全達到產(chǎn)線平衡的要求。應(yīng)用這種方法時，要對瓶頸工位增加的臨時輔助人員在不同時段的數(shù)量及投入工時做好計劃和控制，要避免對臨時輔助人員的失控而影響整體效率，尤其不能把臨時人員慢慢固化成永久工位。

強化班組長建設(shè)

作為生產(chǎn)一線直接與員工打交道的基層管理者，班組長是管理員工流失最重要的一環(huán)，班組長的能力和管理方式是實現(xiàn)員工流失有效管理的最關(guān)鍵角色，甚至可以用“成也班組長，敗也班組長”來形容這個角色的重要性。

企業(yè)的理念和方針（包括精益生產(chǎn)的理念和方法）需要班組長傳達至員工；班組長的管理方式和方法對員工的流失有著非常關(guān)鍵的影響，很多時候，員工流失的原因都可能與班組長有關(guān)；企業(yè)的員工制度和精益生產(chǎn)方法需要班組長來落實，無論是多能工、調(diào)動員工參與性和創(chuàng)造性、改善作業(yè)流程、產(chǎn)線平衡分析、瓶頸管理等，都需要班組長去組織、落實和跟進；班組長最了解生產(chǎn)一線，沒有班組長有效的基層管理，企業(yè)以及精益生產(chǎn)的所有方針、制度和流程都會形同虛設(shè)；一個好的班組長，不僅要能理解企業(yè)的政策方針，還要具備優(yōu)秀組織能力、溝通能力和執(zhí)行力……

遺憾的是，對班組長角色的培訓、教導(dǎo)和激勵，卻是大部分企業(yè)最容易忽視的環(huán)節(jié)，造成班組長是所有管理層中至關(guān)重要卻又是最薄弱的環(huán)節(jié)！為了降低員工流失率，這是需要重點改進的地方。