釘釘之上，中國礦企如何打贏全球資源暗戰？

在非洲贊比亞與剛果（金）交界處，一道綿延800公里的盧菲利亞弧線橫貫大陸，這里便是全球戰略資源命脈所系之地——加丹加銅鈷礦帶，出產全球25%的銅、80%的鈷。Tenke Fungurume Mining（TFM）如心臟般跳動于礦帶中央，它不僅是一座世界級銅鈷礦，更悄然連綴起你手中的智能手機與街頭駛過的新能源車。而掌控這座“世界原料倉庫”的，是一家來自中國河南的企業——洛陽鉬業。

隨著新能源戰略地位不斷攀升，這片非洲腹地迅速成為大國博弈的暗戰現場。今年2月，剛果（金）政府出臺鈷出口禁令，后又轉為配額拉鋸，明面看是為了扭轉鈷市場供應過剩導致的價格低迷，提升國家財政收入，背后卻隱含著剛果（金）將其作為大國博弈 “籌碼”，提升地緣政治影響力的意圖。一場圍繞“藍色金屬”的供應鏈風暴由此席卷全球新能源產業鏈。然而風暴的中心，卻呈現出一種近乎矛盾的寧靜：

TFM礦區的運轉始終如常。爆破、開采、選冶流程持續不斷，中剛員工依舊在足球場上奔跑，社區學校書聲瑯瑯，礦區超市貨架上的西紅柿與黃瓜鮮亮飽滿。一場橫跨中非的高層協同會議，幾分鐘內便能通過釘釘搭建的MyLink平臺悄然拉起，將全球團隊的決策無縫銜接。

外有中國大型基建團隊帶來的機場、公路、鐵路、水電基礎設施，內有釘釘這樣All in One的智能化數字平臺處理來自全球各地紛繁復雜的信息流轉。外界的驚濤駭浪，仿佛難以穿透這片礦區用技術和協同體系構建的穩定運行節奏。

“應對風險和挑戰對于礦業公司是常態， 以怎樣的精神狀態去面對考驗著公司真正的成色。 ”洛陽鉬業公關高級總監周星的語氣聽不出太多波瀾。這份從容背后，是從一條產線擴展到五條產線，產能4年翻3倍的實力躍進，是MSCI ESG評級連續三年排名AA，居全球行業最領先地位的踏實篤定，也同樣離不開像釘釘這樣的數字化平臺所構建的全球協同韌性。2024年，TFM成為非洲首個通過國際銅標志最高標準認證的礦山，悄然改寫著全球礦業治理的話語權。

當傳統全球化敘事不斷被質疑，在這個最需要耐力與韌性的行業里，一種新型的中國全球化公司正呼之欲出——它不依靠霸權開路，而以基礎設施為錨，以高度數字化協同為基，以社區共贏為理念，在非洲的紅土地上扎下深根。

溝通革命：拆掉全球協同的“巴別塔”

約一個會——如果沒經歷過，恐怕很難想到，這是一家跨國集團日常最痛苦，最難以解決的問題之一。

對于一家90%營收在海外，70%員工為外籍，且海外員工分別來自全球45個國家的企業，這顯然就變成了棘手的事情。去年，洛陽鉬業數字化架構總監高原還對此深感困擾。要想召集一場有中國、巴西、非洲團隊共同參與的會議，流程繁瑣得令人卻步。

“我們一般是先列出幾個候選的時間段，通過郵件發給海外的團隊。可能兩天對方才會回復郵件，選擇其中一個時間段，我們再根據對方的選擇，協調這邊的人員，都確認后才能回復敲定會議時間。可能接下來又要兩天才能得到對方的第二次確認。一旦中間出現任何變化，就要再次反復協調，這個過程花費數天甚至一周都是常態。”

這是全球化企業典型的“巴別塔”困境：中國團隊用微信，非洲團隊用WhatsApp，歐美團隊依賴Teams和Outlook，時差溝通渠道的割裂，使得正式協同只能依靠最傳統、也最低效的電子郵件，毫無即時性和效率可言。

這座“巴別塔”不僅存在于溝通工具間，更存在于語言中。一封需要中方總部審批的法文采購清單，或一份來自巴西團隊的葡語技術報告，都可能在翻譯和等待中耗去寶貴的時間，讓整個組織的反應速度變得遲緩。

轉機的起點，在于引入一個統一的“數字底座”。2024年，洛鉬與釘釘合作，打造了屬于自身的全球化協同平臺MyLink。其帶來的最直觀革命，便是將“約個會要一周”的協同時差，徹底拉平到了“分鐘級”。

高原對釘釘“退后一步”的觀感很好，合作過程中，釘釘愿意去做那個底層支持的角色，并沒有一定要在界面上強調自己的Logo或IP，而用釘釘搭建出來的MyLink界面，也和國內外主流協作工具保持了一致，極盡可能地降低著全球員工的學習成本。

洛鉬基于釘釘極其豐富的接口，將釘釘的日歷系統與海外的會議系統做了集成，在釘釘中可以直接發起其他產品的會議，保留了大家使用海外會議系統的習慣，讓后續在全球的推廣都變得非常平順。

如今，在MyLink上，組織一場跨洲會議變得如同在微信群里發起語音通話一樣簡單。創建會議，系統會自動計算并顯示各參與方的友好時間，一鍵發出邀請，鏈接便直達所有人。基于釘釘的底層能力，平臺內置的實時翻譯功能悄然拆除了語言隔閡——中方員工講出中文，非洲同事就能看到即時的法語或英語字幕，溝通變得前所未有的透明、順暢。

然而，比溝通效率的倍增更具顛覆性的，是一種讓國人習以為常、卻讓海外同事感到震撼的“超級應用”體驗：統一審批。

“我們把OA、財務、生產等不同業務系統的審批流全部集成到了MyLink這一個入口。”高原解釋道：“這對我們來說很自然，但對海外同事的沖擊非常大。”他們早已習慣了在不同系統間反復登錄、切換，處理零散分散的待辦事項。而當所有的審批通知——從請假申請到大額采購——都像微信消息一樣，在一個聊天列表里集中出現、一鍵處理時，這種“All in One”的體驗，讓他們第一次真切地感受到中國數字化平臺帶來的極致便捷。

這不僅僅是節省了點擊次數，更是從底層重構了全球協同的workflow。當信息流以統一、即時的方式匯聚，決策的路徑被縮至最短，一種源于中國互聯網生態的、高度集成的“系統效率”，開始注入這家傳統礦業的全球血脈之中。

效率革命：自由競爭下的優勝者

溝通的壁壘被打破后，一個更根本的問題浮現出來：在全球化的競技場上，中國企業究竟靠什么站穩腳跟？答案和許多人想象中的“老鄉抱團”沒有任何關系，而是市場經濟中最樸素的法則：更高的效率、更低的成本、更好的服務。

說白了，中國的體系化出海，從自由市場和充分競爭的角度來說，基本算得上降維打擊。

一個典型案例，在中方從美方接管TFM之初，礦區的門口擺著幾臺卡特彼勒的巨型挖掘機，這些挖掘機大概一臺就要幾百萬美金，美國人用壞了零件，預計維修要花費設備原值90%的維修費，所以干脆就把機器報廢了，堆在廠房門口，變成了工業展覽品。

到了中國團隊接手之后，硬是用新機成本的10%就把這幾臺重型挖掘機給修好了，這些價值上千萬美元的設備至今還在礦區服役。

中方做這些不僅僅是省下了巨額資金，更是一種深入骨髓的成本意識和務實哲學。而這種效率優勢是系統性的。

在供應鏈上，差距更為顯著。據內部資料顯示，來自中國的礦山設備，其價格往往僅為歐美同類產品的50%至60%。更關鍵的是速度和靈活性：歐美廠商的供貨周期動輒需要半年以上，而中國供應鏈可以將這一時間壓縮到驚人的20余天。當海外設備出現故障，等待原廠工程師和配件可能需要三個月以上，而中方依托于全球布局的備件儲備和快速響應的服務意識，能將停機時間降至最低。

這一切，最終匯聚為一個個實實在在的經營數據：以TFM為例，美資時期所建產線（15k）以及圍繞此建設的中區產線工藝相對簡單，若礦石性質發生變化適應能力較弱，而由中方完全主導設計建設的東區產線工藝完整、簡潔、高效，對應采選冶的C1成本要比之前低出約500美元/噸。一個更為宏大的“三年降本5億美元”計劃，最終提前完成。這些不是在溫室內達成的指標，而是在全球市場的真槍實彈中拼殺出的結果。

而釘釘這樣All in One的數字化平臺，扮演的正是將這種“硬核”效率進一步放大、并轉化為體系化優勢的“加速器”和“粘合劑”。它不僅僅是一個溝通工具，更是一個將中國式的高效運營模式固化和傳承的載體。

例如，通過釘釘的低代碼開發平臺宜搭，洛鉬的IT部門甚至業務部門自身，可以像搭積木一樣，快速響應一線需求。非洲片區需要一個輕量的客戶關系管理（CRM）系統，若按傳統方式招標采購，耗時數月、花費數百萬也不稀奇。而現在，IT人員可以快速調用現有模塊進行修改和部署，一兩個人用很短時間就能完成任務。

再比如礦業命脈所系的HSE（健康、安全、環境）管理。過去，各海外實體的HSE數據上報長期依賴郵件和Excel表格。每個礦區獨立報送，導致數據格式千差萬別，響應緩慢。總部團隊可能光是人工匯總和校對來自不同礦區的Excel，都要耗費數周甚至數月的時間，才能進一步拼湊出一份全球安全風險全景圖。這種滯后性使得應急響應和決策效率大打折扣，安全隱患如同散落在各地的未拼合拼圖，難以被及時發現。

而在MyLink接入AI表格之后。洛鉬將HSE管理流程徹底重構。AI能力被深度植入業務流程：系統可以從現場上傳的圖片中提取關鍵信息，收集潛在的生產隱患，自動識別、分類隱患類型，有必要的話還會自動向管理層上報。

高原說，這樣的案例還有很多，但由于釘釘的低代碼平臺和AI表格，將開發上手的門檻大幅降低了，所以大量實踐下沉到了一線，都是業務人員自己進行的開發。洛鉬內部的IT部門，開始逐漸從一個專業執行操作部門，轉型為一個知識部門，以前很多事情必須IT才能做，現在變成了IT告訴你怎么去做。

這種“讓業務自己動手”的賦能模式，極大地解放了生產力，將中國企業特有的“敏捷”和“靈活”基因，深度編碼到了全球管理的肌體之中。

這場“效率革命”的本質，是中國企業將自身在龐大內需市場中淬煉出的極致成本控制能力、快速響應的供應鏈韌性以及敏捷迭代的創新文化，通過數字化工具進行標準化和輸出。它不是在爭奪一個固定的蛋糕，而是通過更高的全要素生產率，將蛋糕做得更大，也正因如此，它的勝出是一種自由競爭下的必然。

文化融合：從“特權高爾夫”到“共建籃球場”

如果說效率革命展現的是中國模式的“硬實力”，那么如何在多元文化的非洲腹地構建認同與信任，則考驗著中國企業的“軟實力”。在這里，洛陽鉬業推動的，是一場靜默卻深刻的管理哲學變革——從建立“特權飛地”轉向打造“共建社區”。

這種變革最具象征意義的體現，莫過于礦區生活設施的根本性轉變。

在美資管理時期，礦區呈現的是一種清晰的“階層隔離”。少數歐美高管享有專屬的飛機、高爾夫球場和露天游泳池，他們的生活與工作區域同當地員工嚴格分離，形成了一個精致而封閉的“特權飛地”。這種模式無形中筑起了一道高墻，將管理者與被管理者、外籍與本地員工隔離開來。

中方接管后，率先拆除了這些象征特權的設施。廢棄了高爾夫球場和露天泳池，改建新建了足球場、籃球場、羽毛球場、網球場、健身房，中國特色臺球、棋牌、KTV一應俱全。中華民族的種地天賦也開始發威，礦區的員工宿舍邊上，甚至被開辟出了一塊100畝的菜園，青菜、玉米、胡蘿卜、黃瓜、西紅柿、菠菜、香菜、百香果應有盡有，邊上甚至挖了個魚塘，配上一個小型的動物園，宿舍樓下甚至有天朝小區必備“運動器材”，誰看了都得說還得是中國。

自建成以來，TFM已累計支出 2.97億美元用于社區項目。因開礦而被安置的新村，成了當地最好的居民區，有學校，有診所，有自來水洗衣服洗澡，還有穩定的供電系統。

這些基建設施，也都是中國施工隊去幫助實現的。更重要的是，中方管理層——從高層到大量中基層員工——與本地員工在同一個園區生活，在同一個球場運動，在同一個平臺上溝通。一種基于普惠、共享與平等的新管理文化，開始取代過去的“特權型”文化。

這場文化融合的背后，數字化平臺扮演了不可或缺的“催化劑”角色。統一協同平臺和實時翻譯功能，在操作層面極大地促進了跨文化團隊的透明溝通。

有時候信任的構建，都是藏在細節里。舉個例子，以前大家開會，經常說著說著可能用上了中文。但是旁邊的外國同事難免心里會打鼓，即使不會影響工作，但“蒙在鼓里”的感覺并不舒服，無形中就形成了隔閡。

但釘釘上線之后，每個人都能在開會時得到實時的翻譯，聊天記錄也能得到完整的傳達，信息的全面透明，讓團隊之間的信任程度指數級飛升。洛鉬甚至還在MyLink上打造了一個企業文化社區“海德公園”，促進全球員工互動交流，鼓勵員工反饋問題、分享建議，營造開放透明文化。

這種“All in One”的超級應用體驗，本身就在傳遞一種無差別、高效率的工作哲學。當所有員工，無論身處何地，都使用同一套工具、遵循同一套流程處理事務時，一種基于規則和技術的公平感與認同感也會油然而生。工具不僅是效率的載體，也成為融合的基石。

結語

2024年洛陽鉬業在剛果（金）納稅17.33億美金，占該國2024年國家財政收入的近15%。這還不包括我們對當地基建設施帶來的翻天覆地的變化。

有人問，中國礦企為什么能動搖西方企業在世界礦產業上的霸權？答案不僅在中國礦企的經營策略上，還在整個中國產業的系統性競爭力。剛果（金）的公路，埃塞俄比亞的機場，克特瓦特的水電站，坦桑尼亞的體育場，尼日利亞的4G信號，甚至是馬達加斯加的雜交水稻，這些都在訴說中國礦企崛起的秘密。

20年前外資企業進入中國的時候，也不是單槍匹馬來的，它帶來的是外資的咨詢機構、法律事務所、會計師事務所……今天，中國企業的出海，同樣是系統化的，帶來中國的數字化平臺，管理思想，乃至整條供應鏈。

甚至我們帶來的更多，是醫院，是學校，是公路、鐵路，乃至制造業、農業的崛起；是自來水，太陽能，兩室一廳的標準住宅社區，安居樂業的生活，平等普惠的尊嚴；也是整個地區共同走入現代化，共享現代文明的生活。

中國礦企的全球化，也的確早已超越單打獨斗的“設廠時代”，進化為一場全產業鏈、全生態的協同出征。而洛陽鉬業在剛果（金）的故事，揭示的也早就不只是一家礦企的成功，更是一種以數字化為底座、以協同共贏為內核的新全球化邏輯的崛起。

在采訪的最后，我問周星，你希望中國的礦業企業，在海外展示一個什么樣的中國的全球化企業形象？他回答：開放的，自信的。

從特權走向普惠，從“資源提取者”到“價值共創者”，釘釘穿針引線，將中國的效率優勢、數字化工具與深度本土化融合相結合，而洛陽鉬業則正在向世界展示一種新的全球化公司范式：它不依靠霸權開路，而是以基礎設施為錨，以高度數字化協同為基，以社區共贏為理念，扎下超越周期的深根。

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