拆墻、提效、搶增長：寶潔品牌增長部的三重破局邏輯 | Morketing洞察

文 | Innocent Roland

10 月 24 日，寶潔發布了 2026 財年第一季度財報：凈銷售額 223.9 億美元（約合人民幣 1594.8 億元），同比增長 3%；凈利潤 47.8 億美元（約合人民幣 340.5 億元），同比大漲 20%。其中，中國大陸市場銷售額增長了 6%，呈現出明顯的回暖趨勢。

業績上漲的同時，寶潔在組織架構上也有新動作，他們將 BRM（品牌管理部） 和 CMK（消費者與市場研究部） 合并，在今年秋季校招中以「品牌增長部（One Brand Function）」的新姿態亮相。這意味著，那家曾經開創“品牌管理”概念的公司，正在重新調整自己最核心的部門架構。雖然這一調整尚未出現在 10 月 24 日寶潔全球財報及業績會上，但從高管近期提出的“讓品牌團隊直接對增長負責”、“打造可負責的組織”等表述來看，方向是一致的。

提到這里，不少人會聯想起幾年前的熱門概念——CGO（首席增長官）。仔細想想，其實寶潔原先品牌管理部門的很多職責和 CGO 思路就很接近。所謂 CGO，本質上是一個打通各個部門的新型管理角色：這人橫跨市場、銷售、產品等多個領域，目的就是拆掉傳統部門墻，從全局出發關注客戶需求、市場競爭和消費者喜好。CGO 要做的，是在整個流程里為用戶提供最優體驗，運用各種先進技術，在消費者的購買周期中持續互動，最終推動公司業績高速增長。

寶潔新設立的品牌增長部，其實也是這樣一個身兼多職的“多面手”部門。根據寶潔中國的介紹，品牌增長部將扮演四大角色：

• 新品孵化官：顧名思義，基于用戶需求，從 0 到 1 打造新品，并制定相應的新品增長營銷計劃；

• 整合營銷大師：圍繞品牌的核心資產進行整合營銷，引領用戶認識并喜愛品牌，提升品牌心智影響力；

• 生意增長操盤手：結合渠道動力和購物者洞察，制定并執行品牌生意的增長規劃，讓產品賣得更好；

• 未來領導者搖籃：通過項目管理的方式鍛煉品牌主理人，使其獲得成為未來領導者所需的技能，在品牌增長部內實現多元化發展。

說到底，品牌增長部的核心目標就一個：提升效率。無論對內還是對外，寶潔都希望通過這一改革讓這頭“巨象”跑得更快、更靈活。

對內拆墻：決策更快才有增長

寶潔成立品牌增長部，和當初流行 CGO 職位一樣，是特定時代背景下的產物。不過，與 CGO 模式把大權集中到一個人手里不同，品牌增長部更強調把權力向下放，賦予一線團隊更大的自主權，用更敏捷的反應速度來應對瞬息萬變的市場。

消費者變了，市場也變了?，F在的消費者講究個性化，“一招鮮吃遍天”的時代過去了。同一品類里，不同細分人群各有各的偏好：比如敏感肌人群想要無香精的洗發水，職場人喜歡便攜裝的護膚品，老年人偏愛操作簡單的智能家電……這意味著寶潔過去賴以成功的“大單品策略”正面臨挑戰。曾經，海飛絲主打去屑、飄柔強調柔順，再配合高頻電視廣告轟炸，讓消費者一提起“去頭屑”就想到海飛絲、“抑菌”就想到舒膚佳。這樣的品牌心智打法以前很奏效，但在今天卻很難覆蓋所有細分需求。

如今光有響亮的品牌名還不夠黏住用戶。舉個例子，某新銳品牌推出了一款針對油性頭皮的“三天不洗頭”洗發水，很多年輕人看到小紅書、抖音上的油頭用戶真人反饋“真的有用”，轉身就去嘗鮮了。更要命的是，這些新品牌會拉用戶進微信群、經營自己的小紅書號，持續給粉絲推送諸如“夏天大油頭如何搭配護發素”的貼心指南，把一錘子買賣做成了長期陪伴。

市場環境成為了新品牌的孵化溫床，誰效率高、反應快，誰就更可能勝出。除了老對手聯合利華、歐萊雅等跨國巨頭，寶潔還得應對層出不窮的國貨新消費品牌的沖擊。競爭的重點已經從過去拼“品牌力、渠道廣、供應鏈”這些綜合實力，變成了在各個細分賽道各顯神通。在這些細分領域，“小而美”的靈活選手往往增長更猛——它們用一個細分小切口撕開大市場的口子。就連聯合利華的新任 CEO 上任后也在調整策略，聚焦核心品牌來提升效率，可見大公司也意識到不能再“攤大餅”吃老本了。

對寶潔來說，這就暴露出原有架構的弊端了。寶潔長期實行“品牌-區域-職能”矩陣式結構，在市場環境穩的時候，各管一攤效率也不錯；但在瞬息萬變的當下，這種分塊分層的架構反而顯得動作遲緩。這些年寶潔雖然在優化數據鏈路、反饋機制，可原本分散的組織結構加上冗長的業務決策流程，導致集團很難迅速響應市場變化，內部磨合成本高，錯失良機。

畢竟各個部門的考核目標和導向本就不同，一起協作項目時難免出現掣肘：市場部門為了追求創意獎搞出花里胡哨的營銷，但消費者未必買賬；產品研發部醉心于技術參數，卻可能忽視用戶的真實體驗。最終常常是新東西沒做幾個，內部扯皮倒不少。一個新產品概念從提出到真正上市，要經過市場調研、品牌立項審批、研發測試、供應鏈排期、渠道鋪貨……層層關卡下來，18 個月、24 個月就這么過去了。等你產品出來，也許機會風口早沒了。

所以現在寶潔干脆權力下放，拆掉“部門墻”，把原本分散的職能（品牌戰略、消費者洞察、媒介投放、電商運營、創新孵化等等）統統打包進一個以“增長”為共同目標的團隊里。

這不僅是物理上的合并，更是思維方式和流程的再造。比如，把數據分析人員直接嵌入品牌規劃流程里，保證從市場洞察到營銷執行決策鏈更短、反饋更快。再比如，讓做市場調研的人也參與新品創意腦暴，讓一線電商運營的數據及時反饋給產品開發……通過這種整合，減少內耗，提高資源利用率，讓寶潔能夠用一個更統一的形象、更迅捷的節奏來回應市場。

互聯網公司常說要“管理扁平化”，目的也是如此——讓一線團隊有更大靈活性，可以更快推出新品、及時調整策略，在細分市場的戰役中打得又快又準。對寶潔而言，品牌增長部就是在做這樣的事：把決策拍板的環節從繁文縟節中解放出來，讓原本龐大的組織能夠跑起來不喘氣。

對外整合：

碎片化市場也要下一盤棋

內部架構調整提升了決策速度，而對外應對瞬息萬變的市場，同樣需要統一高效的打法。

回顧過去三十年，寶潔賴以增長的法寶可以總結為“大眾傳播 + 渠道鋪貨”。他們一邊砸重金投放電視廣告，迅速建立全國范圍的品牌認知度；一邊搭建起遍布超市、便利店的強大分銷網絡，把產品鋪滿消費者視野內的貨架。再配合標準化的大單品策略去覆蓋普羅大眾的共同需求——這曾是寶潔屢試不爽的黃金增長公式。在那個年代，各部門各司其職，各盡其能，這種相對割裂的架構反而能運轉良好。

然而時代變了，這套邏輯正在失靈。一方面，消費者獲取信息的方式發生了根本變化。如今的 Z 世代和新中產做消費決策，超過 70% 會被社交媒體、KOL 測評、朋友圈和社群推薦所影響。傳統電視廣告的觸達率和說服力早已今非昔比。消費者不再是被動接受信息的“觀眾”，而變成了主動搜索、比較、分享的“參與者”。

錢該怎么花也變了。過去是把預算押在幾個大眾媒體上，現在品牌不得不把資金分散到抖音、小紅書、B 站各種平臺上打上百場“內容戰役”。傳播渠道碎片化以后，如果各部門各管一攤，各玩各的，那品牌傳遞給用戶的信息可能就是七零八落、前后不一的。品牌增長部就是要承擔一個“總指揮”的角色，在碎片化的傳播環境中串起線來下“一盤棋”。他們要研究的是：用戶在哪些場景、通過哪些媒介接觸信息？怎樣做到 “碎片化觸點，一體化體驗”？

舉個例子，如果寶潔要圈住“敏感肌”這類細分用戶，可能需要一整套組合拳：在小紅書發布長圖文的成分科普，樹立專業形象；在抖音讓真實用戶現身說法，用短視頻激發興趣；再把有意向的用戶拉進企業微信社群，來一場貼心的“護膚顧問”一對一答疑，促進下單轉化。這些動作需要不同的團隊協同，但用戶眼中，它應該是一個連貫的體驗。品牌增長部的職責之一，就是統籌這些內容和觸點，讓用戶無論在哪個平臺遇見寶潔，都能收到風格一致又彼此呼應的信息，最終對品牌建立清晰而正面的認知。

另一方面，銷售渠道也在變革。線上線下界限越來越模糊，電商已經從“其中一個渠道”變成了“核心戰場”。社交電商、直播帶貨、即時零售等等新模式層出不窮，營銷和銷售正在合二為一。以往可能市場部門管打廣告種草，銷售部門管進店拔草（轉化），現在這界線幾乎看不見了。在抖音上，一條種草視頻下面直接就掛著商品鏈接，內容即賣貨。品牌增長部因此要做的不僅是整合營銷，更要協同全渠道銷售，把線上線下的用戶體驗串聯起來。

這意味著寶潔需要深度對接天貓、京東、抖音、快手乃至亞馬遜等各大平臺，善用它們提供的工具和數據，比如站內推廣、直播、會員、大數據選品……營造出更沉浸的購物場景和更順暢的購買流程。只有媒介投放和銷售轉化一體化，才能確保寶潔的品牌在琳瑯滿目的“數字貨架”上依然突出，消費者從刷到廣告到點下單，每一步都覺得順理成章、體驗良好。

歸根結底，品牌增長部在對外上要實現的價值，就是把如今碎片化的媒體和渠道重新整合起來。就像把打散的拼圖重新拼好，讓消費者在茫茫信息里依然能拼出一幅清晰的“寶潔”圖像。過去寶潔靠的是遍布全國的渠道網絡和覆蓋所有人群的廣告，現在則要靠敏捷的整合能力，在各種細分市場和媒體平臺上織出一張密而不亂的網。

統合數據：讓技術紅利落地

媒體和渠道的裂變，還伴隨著數據和技術革命的浪潮。過去十年，大數據、人工智能、云計算等技術飛速發展，深刻改變了消費品行業的玩法。寶潔這些年一直在推進數字化轉型，但如果組織結構還是各自為政，那難免出現內部的“數據孤島”：市場部做用戶調研攢了一堆數據，電商部分析流量又是一堆數據，研發部搞產品測試還有一堆數據，彼此之間卻缺乏流動和共享。

成立品牌增長部，一個很大意義就在于打破數據壁壘。當各種來源的數據能夠匯聚在一起，我們才能真正畫出用戶的全貌——他們的消費行為、購買偏好、社交反饋等等一清二楚。這為寶潔帶來兩大好處：一是可以更快速地做決策、調策略，敏捷響應市場變化；二是能讓研發、生產、營銷、銷售整個鏈條都圍繞同一套“用戶情報”運轉，大家擰成一股繩。

設想一下，品牌增長部如果掌握了完整的用戶數據圖譜，可以怎么用？可以直接把消費者反饋送進產品開發的流水線里。比如社交媒體上很多人吐槽某款洗發水“香味太濃”“瓶口設計不方便倒出”，這些意見馬上就能傳達到研發團隊那里去做改進。這種用戶共創式的研發，會讓產品迭代周期大大縮短，更快推出市場想要的新配方、新包裝。再比如，前端銷售的數據也能和后端生產聯動起來，實現按需生產。通過電商和零售的實時銷量預測，供應鏈可以動態調整生產計劃——這一周預計賣出多少洗發水，就生產多少，庫存不積壓，消費者也不缺貨。

更重要的是，技術的真正威力只有組織跟上才能發揮。2025 年的今天，AI 已經可以實時分析上億用戶的評論和搜索詞來預測流行趨勢；私域運營工具能夠精準識別高價值用戶，給他們推送定制化內容；供應鏈系統能根據前端銷量自動排產調整……但是如果這些技術產生的數據和洞察無法在組織內部順暢流動，那再先進的技術也是巧婦難為無米之炊，技術紅利就會大打折扣。品牌增長部的統一管理，可以讓寶潔更好地把數據、用戶和產品連接起來，確保新技術帶來的洞察能夠真正指導產品開發和市場行動。

此外，這種組織統一還能催生更多復合型的人才。過去在寶潔，市場營銷的人只要懂消費者、會做廣告就行，技術上的活兒自有 IT 部門的人去干，彼此涇渭分明。而現在進入品牌增長部，市場人員也要具備數據思維，懂得使用各類數字化工具，對用戶運營和產品機制都有所涉獵。可以預見，品牌增長部里會培養出一批既懂消費者心理又懂數據分析、既能搞創意又能看懂技術報表的“全能型選手”。這些人因為深入參與了品牌從洞察、研發到營銷、渠道的全流程，對“增長”會有更立體的理解。

或許再過些時候，我們會看到寶潔在品牌增長部架構下孵化出更多跨職能的小團隊，每個團隊瞄準一個細分市場機會，就像創業公司一樣運轉。團隊里既有市場洞察的人，也有研發人員、電商運營、供應鏈代表，大家圍繞一個目標用戶群快速試錯。

更關鍵的是，這些小組會被賦予相對獨立的決策權：不需要層層請示，他們可以直接調用公司“小批量試產”的產線資源，用三個月做出一個測試新品，在私域社群或小范圍渠道上線試賣。根據真實用戶的復購率和反饋數據，再決定這個產品要不要大規模推向市場。這樣的“內部創業”生態，正是建立在數據驅動和組織敏捷基礎上的。

結語：百年巨頭的自我進化實驗

表面上看，寶潔成立品牌增長部只是一次組織架構調整，但本質上，這是在給這家百年企業注入新的生命力。這一舉措，既是對 2025 年市場環境的回應，更是寶潔對“如何在不確定的未來持續增長”這一命題的主動求解。

從外部來看，這是存量競爭時代的一次主動突圍 —— 通過更精準的用戶洞察、更敏捷的創新機制和更高效的全鏈路協同，在激烈的市場縫隙中爭取增量；從內部來看，這是“大象轉身”般的自我革新 —— 拆掉部門墻、重塑決策文化、全面數字化賦能，讓一個傳統巨頭重新煥發出互聯網時代所需的敏捷與活力。

寶潔的這次改革不僅關系到自己能否繼續坐穩行業頭把交椅，也為整個消費品行業提供了一個寶貴的觀察樣本：在數字時代，傳統巨頭能否通過組織重構，重新握緊增長的主動權？

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