追覓向左，大疆向右

作者：賈賀輝 | 編輯：小魚

“消費電子巨頭如何打破‘天花板’？”

好文4465字 | 8分鐘閱讀

圖源自電影《白日夢想家》

2025年，焦慮是中國消費電子企業的底色。

所有消費電子企業中，追覓與大疆，這兩家分處“地面”與“天空”賽道的頭部企業，恰巧成了這場變局中最具代表性的鏡像。

創立于2017年的追覓科技，以11.3%的份額位居中國行業第三，闖入全球Top5清潔電器品牌，如今卻已不甘固守掃地機器人賽道。

8月底追覓科技高調官宣造車，近1個月又接連發布“首款車對標布加迪威龍”“超奢 SUV 看齊庫里南”“德國建廠對標特斯拉” 等重磅信息，引發行業震動。

追覓并非個例。大疆這個過去十年，長期占據全球70%無人機市場的消費電子巨頭，也在拓展自己的賽道。今年7月，大疆推出首款全景相機Osmo 360，進入影石的核心市場；8月，大疆又發布掃地機器人DJI ROMO，闖入智能清潔這片“紅海”。

從擴張模式上看，如果說追覓是以生態野心為驅動的“非相關品類擴張”，那么大疆則是以核心技術為半徑的“相關品類擴張”。

兩種路徑，背后是一種焦慮，兩者都折射出中國消費電子企業在主業增長見頂后，通過“高端化+資本化”尋求突破的集體現狀。

兩種模式，孰優孰劣，將會把企業帶向何方？當中國電子消費行業增長見頂，企業應選擇 “相關多元化” 還是 “非相關跨界”？資本敘事與實業落地的平衡邊界又在哪里？

追覓的野心與陽謀

每一次技術革命都會催生結構性機遇。這一輪技術革命的關鍵詞是AI、智能體和大模型。

這就不難理解“智能電動汽車”為何成為巨頭們共同的靶心。當智能汽車成為"消費電子+汽車"的融合體，傳統燃油車在發動機、變速箱、底盤等機械工程領域建立起的行業壁壘被削弱。掌握算法、傳感、交互等技術優勢的消費電子企業，自然獲得了進入汽車賽道的入場券。

面對這一結構性機遇，以華為、小米、戴森、追覓為代表的電子消費企業紛紛下場。此時搏一搏，即使不能成為規則制定者，也不至于在這一輪產業浪潮中掉隊。

追覓跨界并非跟風，而是現實所迫。目前，電子消費賽道增長紅利見頂已經成為不爭的事實，以“掃地茅”石頭科技為例，其上半年營收達34.28億元，歸母凈利潤卻僅為2.67億元，銷售凈利率斷崖式跌至7.8%，陷入“增收不增利”的困境。

當單一品類的天花板觸手可及，企業不得不將競爭維度從產品與技術之爭，提升至生態與全球身位之戰。

在資本市場，“故事”是繞不開的關鍵角色。資本精神不滿足于中庸之道，而是追求極致，追求變革。在這故事邏輯下，尋找增量的追覓科技開始向資本市場講述了極具野心的“人-家-車”科技生態宇宙故事。

近1年來，追覓加快擴張步伐，布局產業涉及航空、消費金融、大家電、無人機……幾乎月月出新。上個月，官宣造車的同時，追覓科技還陸續宣布進軍運動相機、智能手機、天文等新領域。智能汽車正是這一生態的關鍵延伸。

追覓還為其“造車夢”構建了雙重邏輯支撐：

其一，技術同源。

追覓宣稱擁有三大造車天賦，高速數字馬達、AI算法及機器人傳感與控制，并表示這三項業務的積累，可遷移至汽車的電驅系統、智能座艙與自動駕駛三大模塊。

多年積累下，追覓在“吸塵器、掃地機、吹風機”上建立的“高速馬達”優勢，與汽車的電驅系統存在著“同源異構”特性。尤其是，家電端的馬達2.5kW/kg的功率是主流車規級電機的2倍，在理論上，可通過降速增扭設計輸出600kW+峰值功率，滿足超跑級動力需求?！@也解釋了為何首款車直接對標布加迪。

只不過戲劇性的是，這一邏輯“似曾相識”，已經被戴森驗證過且失敗了。

其二，“錯位”競爭策略。

為了避免重走戴森老路，追覓選擇了錯位競爭策略，聚焦在時間、市場和產品三個方面：

在時間上，目前中國新能源汽車產業進入規范化、成熟化的發展軌道，并在全球范圍內已形成碾壓式優勢，這種成熟性能讓追覓降低探索與試錯成本；同時可幫助追覓站在先行者的經驗基礎上，規避已知風險，少走彎路。

在市場上，追覓將目光放在了國際市場。相較于國內市場競爭白熱化，國外智能汽車仍處于窗口期，全球主流新能源汽車品牌除了特斯拉外，有競爭力的品牌幾乎皆為中國籍。這意味著海外市場存在大量空白待填補。

這也解釋了追覓造車表示，為何自己造車是站在中國制造巨人肩膀上，即“無數中國企業鑄就了全球最成熟的電動車供應鏈與技術生態，不做“從0到1”的冒險者”。這也是追覓與戴森不同之處

在產品定位上，放棄國內20萬級紅海市場，直接切入超豪華領域，同時選擇 “中國研發、德國制造、全球銷售” 模式，將首家工廠放在了德國柏林，選址緊鄰特斯拉工廠；配合其已覆蓋100多國、6000多家線下門店的全球渠道網絡，追覓試圖構建一個從生產到銷售的閉環體系。

資本市場向來青睞想象力。目前，資本市場已給出初步回應。追覓科技官宣造車后 20 天內即完成首輪融資，同步傳出獲 150 億元中東訂單的消息，推高資本市場預期。

而造車是一場長線戰爭，注定是一場“豪賭”。

?邊是 2025 年 “超豪華 SUV 對標庫?南”的高調敘事，帶動資本市場對其 “?態型科技集團” 的估值預期；另?邊是戴森投? 20 億英鎊造車失敗的前車之鑒以及 “消費級馬達轉車規級”“3000 萬家電用戶轉向超豪華車主” 的現實困境，稍有不慎，追覓此前所有的輝煌成就將付之一炬。

大疆亦有“疆界”

從地面到天空，同樣的困境出現在了大疆，這個“天空維度”的消費電子巨頭身上。

有報告預測，2025年中國消費級無人機市場的增速驟降至8%，對已經占領全球消費級無人機市場70%份額的大疆而言，“天花板”近在頭頂，尋找新出路迫在眉睫。

與追覓的野心不同，大疆選擇了以核心技術為半徑的“相關品類擴張”：以無人機領域積累的飛控、云臺、圖傳、視覺識別等尖端技術為根系，從消費級無人機到專業級無人機，從核心技術向周邊消費場景延伸。

其本質是核心技術驅動下，高維向低維場景的場景拓展，每一步跨界，都嚴格遵循其技術圖譜。

如果將大疆業務版圖看作是一顆大樹。那么消費級無人機及其技術壁壘無疑是根系和主干，是大疆的利潤來源和擴張基礎。

向上延伸出枝干，有大疆針對垂直場景開發的專業無人機方案，比如農業、測繪等，最新產品是能帶近 300 斤的貨物飛 50 多公里的運輸無人機；枝干另一側是無人機技術的衍生品，如開發的手持云臺、手持云臺相機、運動相機等影像設備，如今這個譜系還多了一個掃地機器人。

在大疆的技術圖譜中，核心是通過技術“復用”向外尋找新的增長曲線。

無論是大疆無人機、全景相機或是掃地機器人，都是圍繞著感知、決策、執行幾大板塊，技術有一定的同源性，用戶群體也有一定重疊性。

例如，無人機產品與全景相機，都是光學元件與智能設備的結合，當轉換賽道時，大疆能將無人機技術領域的積累遷移到全景影像的軟件和硬件構型上，雖有門檻，但阻礙并不大。就像盡管影石Insta360在全景相機領域已建立優勢，但大疆依舊能強勢切入一樣。

再比如掃地機器人。掃地機器人的核心部件是由視覺感知、精準定位、路徑規劃三項技術支持，而此前大疆推出的無人機產品是在復雜的三維空間中運行，其技術難度遠高于掃地機器人在二維平面上的路徑規劃，也屬于技術降維。

這種擴張邏輯的好處是，大疆每一次擴張都不是從零開始，而是對現有技術的再利用與再深化，研發投入效率高，失敗風險低；同時，技術優勢可以轉化為價格優勢，在白熱化競爭市場中獲得更大優勢加成。在用戶心智方面，還能鞏固“飛行影像專家”和“穩定技術權威”的形象。

此外，新業務反過來強化了其核心技術的領先地位和規模效應，形成“技術賦能業務，業務反哺技術”的正向循環，由此，大疆的“故事”與“現實”之間，便形成了一種可驗證、可追溯的強關聯。

更重要的是，在長久發展中大疆形成一系列可驗證的技術驅動方法論，讓大疆在這場電子消費生態混戰中，每一次的跨界更加精準有效。

但大疆模式也有弊端。這場無邊界混戰的本質，是智能硬件行業從“單品競爭”走向“生態博弈”的必然，當技術遷移成為常態，當用戶需求不再受單一品類束縛，“固守領地”便意味著被淘汰。

如何平衡資本故事與現實落地

回過頭來，當我們重新梳理追覓和大疆的模式，會發現：追覓遵循“故事引領，技術在后”的躍遷模式，它先描繪了一個宏大的終極藍圖，試圖一次性拉升資本市場的想象空間，弊端在于技術風險較高，一旦出現斷層便會全面傾覆。

大疆是堅持“技術先行，故事在后”的漸進策略，從消費無人機到行業應用，風險可控，協同性強，但也極容易畫地為牢。

這兩種模式決定了二者在資本敘事與現實落地之間的平衡難度。

之于追覓，要平衡好資本故事與現實落地的關系，需要率先搬走面前的三座大山。

首先，思考技術邊界在哪里。中國有句老話：讓專業的人做專業的事。在電子消費領域也是如此，在每一個細分賽道都有統治者的現狀下，要超越絕非一日之功。

目前，智能汽車的競爭已聚焦于電池、座艙、智駕三大系統，盡管追覓表示技術具有同源性，但消費級產品和車規級產品的技術標準之間存在著巨大的鴻溝。

如掃地機器人的工作多在室內，環境穩定，而汽車則需要面對溫度變化，復雜路況等；再比如掃地機器人容錯率更高，而在安全面前，智駕的容錯率近乎為0。這導致了追覓與智能汽車其“故事”與“現實”之間的關聯鏈條，相較大疆更脆弱。

其次，資本耐心和造血能力。“燒錢”是每一家新勢力繞不開的話題，蔚來累計研發投入已超600億元，近幾年每年研發投入超百萬，理想、小鵬的研發投入略低于蔚來，但每年的研發支出也都是百億元級別。

再加上追覓瞄準的是超豪華車，市場容量小，很難通過規模效應來降本。這就注定了即使定價高、利潤厚，也需要很長的驗證期。

再加上行業政策和態勢瞬息萬變，尤其是研發與交付存在時間差，而這段時間內，政府政策、資本態度、消費者熱情及市場態勢瞬息萬變......這一切都考驗著企業“找錢能力”和“戰略定力”。

第三，交付能力。資本的浪潮像一場長期的考驗，測試的結果是——交付能力。目前，有知情人士透露，資方給出的初步量產時間是2027年。

據公開信息了解到，2027年下半年是豐田等多家企業大規模生產固態電池的節點。這也意味著，追覓如果不能按時量產，可能錯過眼下這一輪技術迭代的窗口期，疊加前期資金不能得到回報的情況下，追覓將面臨資金壓力與投資者信任的雙重考驗。

追覓破局的關鍵，在于為其“資本故事”設置可驗證的現實節點。

如德國工廠的實質進展，工廠的落地、設備進駐、樣車發布、訂單獲取情況，一個又一個實質性的里程碑來證明自己不是在“PPT造車”；與寧德時代、華為等頂級供應商的合作公告，鎖定靠譜供應鏈......都是在為其故事的“可行性”增添砝碼。

從特斯拉到蔚來，每個造車企業都經歷過數次生死考驗。對于追覓而言，而這場長跑才剛剛開始。

最好的資本故事，永遠根植于真實且可遷移的技術能力。大疆通過“技術復用-產品驗證-市場認可”的閉環，讓故事成為技術的自然延伸；追覓則需利用“高速馬達”技術，證明其生態野心能夠轉化為可靠的產品體驗。

追覓造車能否成功我們還不得而知，而它轉型的成敗，將為無數尋求突圍的中國消費電子企業提供一個關鍵路標。

在技術與資本、敘事與落地的平衡上，中國企業的探索才剛剛開始，變數陡增，但唯一可以確定的是：能夠穿越周期的，從來不是最會講故事的企業，而是最能創造真實價值的企業。

好看，記得點小心心推薦哦!