對(duì)陣瑞幸，星巴克緊急搬來(lái)“救兵”

01、星巴克中國(guó)易主

星巴克將中國(guó)業(yè)務(wù)的“主駕駛”位置讓了出來(lái)。11月4日，星巴克宣布與中國(guó)另類資產(chǎn)管理公司博裕投資達(dá)成戰(zhàn)略合作，雙方將成立合資企業(yè)共同運(yùn)營(yíng)星巴克在中國(guó)市場(chǎng)的零售業(yè)務(wù)。當(dāng)天，“星巴克中國(guó)易主”的詞條沖上了微博熱搜。

根據(jù)協(xié)議，博裕投資將持有新合資企業(yè)至多60%股權(quán)，星巴克保留40%股權(quán)，并將繼續(xù)作為星巴克品牌與知識(shí)產(chǎn)權(quán)的所有者和授權(quán)方，向新成立的合資企業(yè)進(jìn)行授權(quán)。基于星巴克中國(guó)約40億美元（不計(jì)現(xiàn)金與債務(wù)）的企業(yè)價(jià)值，博裕投資將出資約24億美元，并獲得相應(yīng)權(quán)益。

星巴克預(yù)計(jì)其中國(guó)零售業(yè)務(wù)的總價(jià)值將超過(guò)130億美元，總價(jià)值由三部分構(gòu)成：向博裕投資出讓合資企業(yè)控股權(quán)益所得、星巴克在合資企業(yè)中保留的權(quán)益價(jià)值，以及未來(lái)10年或更長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)持續(xù)支付給星巴克的授權(quán)經(jīng)營(yíng)收益。

博裕投資成立于2011年，是一家知名私募股權(quán)投資公司，聚焦消費(fèi)、科技、金融、醫(yī)療、高端制造等賽道。

那么，40億美元和130億美元之間究竟差了什么？

資深業(yè)內(nèi)人士唐磊告訴《財(cái)經(jīng)天下》，差的是星巴克留下的“后手”和未來(lái)的“活錢(qián)”。這筆天價(jià)交易并非一錘子買(mǎi)賣(mài)。唐磊認(rèn)為，星巴克雖然賣(mài)掉了自家“中國(guó)公司”的絕大部分股權(quán)，但依然是重要的股東，以及“星巴克”這個(gè)金字招牌的主人。博裕投資就像一個(gè)租客，需要持續(xù)向星巴克總部支付品牌“租金”，也就是授權(quán)費(fèi)。

這筆未來(lái)10年甚至更長(zhǎng)時(shí)間里細(xì)水長(zhǎng)流的“租金”，加上它保留的股權(quán)價(jià)值，再加上博裕投資這次支付的現(xiàn)金，三筆加起來(lái)，才構(gòu)成了星巴克心中那個(gè)超過(guò)130億美元的總價(jià)值。由此可見(jiàn)，這場(chǎng)交易更像是精心設(shè)計(jì)的“聯(lián)姻”。從本質(zhì)上來(lái)看，星巴克看中的不是一次性的套現(xiàn)，而是一個(gè)能帶領(lǐng)它在中國(guó)市場(chǎng)跑得更快、更遠(yuǎn)的長(zhǎng)期伙伴。

星巴克方面透露，新成立的合資企業(yè)將繼續(xù)以上海為總部，管理并運(yùn)營(yíng)目前遍布中國(guó)市場(chǎng)的8000家星巴克門(mén)店，并給出了一個(gè)宏大的新目標(biāo)，未來(lái)星巴克在中國(guó)的門(mén)店規(guī)模將逐步拓展到20000家。這意味著，未來(lái)星巴克在中國(guó)市場(chǎng)上所開(kāi)的門(mén)店數(shù)要遠(yuǎn)高于過(guò)去26年所開(kāi)的總和。

在唐磊看來(lái)，這并不意味著星巴克總部以后就不能掌控中國(guó)市場(chǎng)了，星巴克品牌本身的調(diào)性和標(biāo)準(zhǔn)還是星巴克說(shuō)了算，博裕投資可以決定在中國(guó)怎么開(kāi)店，以及怎么賣(mài)咖啡。星巴克找來(lái)合作伙伴，并讓出絕大部分股權(quán)，更多的是尋求外力幫它更好地經(jīng)營(yíng)中國(guó)市場(chǎng)。

《財(cái)經(jīng)天下》觀察發(fā)現(xiàn)，這種“運(yùn)營(yíng)權(quán)與品牌權(quán)分離”的結(jié)構(gòu)在商業(yè)實(shí)踐中屢見(jiàn)不鮮。類似的案例有麥當(dāng)勞中國(guó)出售給中信股份和中信資本后變身“金拱門(mén)”等。對(duì)星巴克來(lái)說(shuō)，如今的“運(yùn)營(yíng)權(quán)與品牌權(quán)分離”，與20多年前初入中國(guó)時(shí)的特許經(jīng)營(yíng)模式，有形式上的相似之處。因此，有網(wǎng)友評(píng)論說(shuō)，“星巴克回到了原點(diǎn)”。

對(duì)此，唐磊不以為然。在他看來(lái)，星巴克20年前的放手，是在政策限制和陌生市場(chǎng)環(huán)境下的無(wú)奈選擇。它將中國(guó)市場(chǎng)區(qū)域“分包”給不同的合作伙伴，如北京美大、上海統(tǒng)一、美心集團(tuán)，導(dǎo)致“諸侯割據(jù)”，甚至連華東區(qū)推出“星冰樂(lè)月餅”都會(huì)引發(fā)品牌管理爭(zhēng)議。

在這次交易完成后，星巴克仍然握有40%的股份，對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的話語(yǔ)權(quán)僅次于博裕投資。按照這場(chǎng)交易披露的信息來(lái)看，掌握主動(dòng)權(quán)的星巴克是從一眾出資人中選中的博裕投資，并且給自己設(shè)計(jì)了一個(gè)更有利的交易結(jié)構(gòu)。這種安排使星巴克能夠在保持品牌控制的同時(shí)，充分利用本土合作伙伴的資源和能力。

“博裕投資在本地市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)與專長(zhǎng)，將加速星巴克在中國(guó)市場(chǎng)，特別是中小城市及新興區(qū)域的拓展。”星巴克咖啡公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官倪睿安明確表示。

這番話揭示了交易的核心邏輯——星巴克認(rèn)識(shí)到，在中國(guó)這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)中，本地智慧和資源比全球經(jīng)驗(yàn)更為重要。

時(shí)隔20多年后，星巴克為何下了這樣一步棋？這不得不提到它在中國(guó)的煩惱。

02、不得不找外援

曾幾何時(shí)，手握一杯帶有綠色美人魚(yú)標(biāo)志的咖啡，是許多中國(guó)都市白領(lǐng)生活的象征。自1999年進(jìn)入中國(guó)，星巴克不僅普及了咖啡文化，更成功打造了介于家與辦公室之間的“第三空間”概念，使其在快速城鎮(zhèn)化的浪潮中迅猛發(fā)展，中國(guó)也順勢(shì)成為其僅次于美國(guó)本土的第二大市場(chǎng)。

然而，近些年，中國(guó)消費(fèi)者越來(lái)越注重性價(jià)比，他們正逐漸疏遠(yuǎn)價(jià)格高昂的外國(guó)品牌，對(duì)主打高性價(jià)比的本土品牌產(chǎn)生興趣。霸王茶姬、喜茶等眾多本土連鎖茶飲品牌迅速擴(kuò)張，推出椰乳拿鐵、芝士奶蓋珍珠奶茶、茉莉冰沙等創(chuàng)新產(chǎn)品，并隔三差五進(jìn)行大型促銷(xiāo)活動(dòng)。消費(fèi)者也因此買(mǎi)到便宜又好喝的非咖產(chǎn)品。

瑞幸、庫(kù)迪們發(fā)起的“9.9元”價(jià)格戰(zhàn)，徹底重塑了消費(fèi)者對(duì)一杯咖啡的價(jià)格預(yù)期。星巴克為了保持調(diào)性，一直高昂著頭不愿降價(jià)，尤其是在拿鐵和冷萃咖啡這兩個(gè)品類上。“星巴克最貴時(shí)，一杯拿鐵幾乎可以買(mǎi)三杯多瑞幸。”有消費(fèi)者在社交媒體平臺(tái)上吐槽道。

與此同時(shí)，星巴克核心的“第三空間”優(yōu)勢(shì)也在削弱。這些年，不乏消費(fèi)者在社交平臺(tái)上抱怨，星巴克部分門(mén)店因客流復(fù)雜或管理問(wèn)題，環(huán)境變得嘈雜，甚至淪為“免費(fèi)的公共休息室”，原本安靜、舒適的體驗(yàn)感大打折扣。當(dāng)空間價(jià)值不再凸顯，高昂的價(jià)格便難以支撐。因此，星巴克在中國(guó)整體市場(chǎng)的份額出現(xiàn)萎縮：從2017年頂峰的約42%滑落至2024年的約14%。

此時(shí)，星巴克中國(guó)急需總部在價(jià)格策略、產(chǎn)品創(chuàng)新速度，以及下沉市場(chǎng)開(kāi)拓上給予更靈活、更果斷的授權(quán)和資源傾斜。面對(duì)星巴克中國(guó)的煩惱，全球總部也采取一系列舉措來(lái)支持中國(guó)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型。比如“加大授權(quán)、加速本土化”“更換全球CEO，在中國(guó)區(qū)首次設(shè)立首席增長(zhǎng)官”“推廣小而美的輕量化門(mén)店模型”等。

這些策略也取得一些成效。以輕量化門(mén)店模型為例，截至2025財(cái)年末，星巴克在下沉市場(chǎng)新開(kāi)門(mén)店的業(yè)務(wù)表現(xiàn)，持續(xù)優(yōu)于高線城市的新開(kāi)門(mén)店。

然而，在中國(guó)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型之際，星巴克還得面對(duì)北美大本營(yíng)的業(yè)績(jī)困境：2022年至2024年間，其同店銷(xiāo)售額連續(xù)多個(gè)季度下滑，導(dǎo)致公司股價(jià)在此期間經(jīng)歷三連跌。

為了扭轉(zhuǎn)北美頹勢(shì)，星巴克新任CEO布萊恩·尼科爾將大量精力投入到美國(guó)本土業(yè)務(wù)，并于2025年啟動(dòng)涉及10億美元的重組計(jì)劃，包括關(guān)閉北美數(shù)百家業(yè)績(jī)不佳的門(mén)店并裁員約900人。這意味著，星巴克總部能分配給中國(guó)市場(chǎng)的戰(zhàn)略注意力和資源支持是有限的。令星巴克中國(guó)苦惱的還有：總部在支持中國(guó)業(yè)務(wù)時(shí)，面臨著決策鏈條過(guò)長(zhǎng)、直營(yíng)模式負(fù)擔(dān)重、文化差異導(dǎo)致的本土化隔閡這幾個(gè)結(jié)構(gòu)性難題。

以文化差異導(dǎo)致的本土化隔閡為例，有分析認(rèn)為，星巴克總部的“精英化敘事”有時(shí)難以完全理解中國(guó)消費(fèi)者，特別是年輕一代對(duì)“性價(jià)比”和“個(gè)性化”的極致追求，導(dǎo)致其產(chǎn)品創(chuàng)新和營(yíng)銷(xiāo)策略有時(shí)會(huì)出現(xiàn)“水土不服”。正因如此，星巴克選擇一個(gè)“中國(guó)合伙人”迫在眉睫。

從公開(kāi)信息來(lái)看，“中國(guó)合伙人”博裕投資，是星巴克從超100家的初始競(jìng)標(biāo)者中深思熟慮后的結(jié)果。博裕投資之所以最終勝出，“核心在于其提供的價(jià)值如在中國(guó)市場(chǎng)擁有的人脈網(wǎng)絡(luò)、市場(chǎng)洞察力等遠(yuǎn)超單純的財(cái)務(wù)投資，這些很好匹配了星巴克中國(guó)在當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境下最迫切的需求。”唐磊如是認(rèn)為。

03、會(huì)降到9.9元？

博裕投資入股星巴克中國(guó)，堪稱消費(fèi)市場(chǎng)的一樁重磅交易。然而，對(duì)廣大消費(fèi)者而言，他們最關(guān)心的問(wèn)題或許是：未來(lái)的星巴克，會(huì)降到9.9元一杯嗎？

今年6月10日，星巴克針對(duì)三款非咖系列飲品，進(jìn)行了其進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)25年來(lái)的首次官方直接降價(jià)，部分產(chǎn)品最低價(jià)格降至23元。隨后，促銷(xiāo)活動(dòng)也仍在繼續(xù)。如星巴克推出“雙杯卡”“多次卡”常態(tài)化套餐，使得單杯實(shí)際價(jià)格降至20~25元。在美團(tuán)、京東等平臺(tái)，星巴克自己發(fā)的優(yōu)惠券，疊加平臺(tái)補(bǔ)貼，部分飲品券后價(jià)可低至10元左右。

對(duì)此，唐磊向《財(cái)經(jīng)天下》分析稱，“星巴克直接全面降至9.9元的可能性很低。”他解釋道，星巴克的核心資產(chǎn)是其高端品牌形象和“第三空間”體驗(yàn)，自貶身價(jià)參與9.9元大戰(zhàn)，無(wú)異于戰(zhàn)略自殺。

不過(guò)，鑒于星巴克中國(guó)現(xiàn)任首席執(zhí)行官劉文娟一貫傾向于對(duì)品牌固有的價(jià)格心智進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)適，未來(lái)星巴克很可能推出更為靈活，也更為隱蔽的價(jià)格策略。例如，延續(xù)對(duì)星冰樂(lè)、冰搖茶等非咖飲品的降價(jià)策略，以及通過(guò)App發(fā)放更多優(yōu)惠券，推行“雙杯卡”“多次卡”等套餐，進(jìn)行“隱形降價(jià)”。

唐磊樂(lè)觀地認(rèn)為，消費(fèi)者未來(lái)看到的不會(huì)是一個(gè)賣(mài)9.9元的星巴克，而是一個(gè)門(mén)店更多、產(chǎn)品更接地氣、線上優(yōu)惠更頻繁的星巴克。不過(guò)，這背后也隱藏著風(fēng)險(xiǎn)和隱憂。從過(guò)往案例看，為了實(shí)現(xiàn)投資回報(bào)，一些資本可能會(huì)更傾向于通過(guò)削減成本、提升效率來(lái)快速改善財(cái)務(wù)報(bào)表。

這大概率體現(xiàn)在壓縮門(mén)店運(yùn)營(yíng)成本、減少員工培訓(xùn)投入，或使用成本更低的原材料上。若星巴克中國(guó)未來(lái)的改革偏向“降本增效”和“價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)”，這些措施很可能侵蝕星巴克最核心的資產(chǎn)——“第三空間”的體驗(yàn)感和高品質(zhì)的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)。

一旦消費(fèi)者感受到服務(wù)品質(zhì)下降或品牌體驗(yàn)變得“平庸”，星巴克賴以生存的溢價(jià)能力將大打折扣，最終很有可能淪為一個(gè)普通的咖啡店。這是那些愿意為高品質(zhì)和第三空間體驗(yàn)感買(mǎi)單的消費(fèi)者最擔(dān)憂的局面。

（文中人物張峰、唐磊為化名）

（作者 | 易浠，編輯 | 吳躍，圖片來(lái)源 | 視覺(jué)中國(guó)，本內(nèi)容來(lái)自財(cái)經(jīng)天下WEEKLY）