道阻且長宗馥莉

道阻且長宗馥莉

拙文《宗馥莉的反擊》推出之后，后臺和留言多數在控訴宗馥莉轉移國有資產。10月10日消息，宗馥莉已于9月12日辭去董事長職務。從事件前后梳理來看，宗馥莉大概率是試將“娃哈哈”商標轉移至其控股公司，但因集團股權結構（國資占46%）需要全體股東同意而未能成功，于是辭職著手推動其控制的“宏勝系”公司注冊新品牌“娃小宗”。

我用“反擊”一次，指的是她面對宗繼昌、宗婕莉、宗繼盛三人向香港高等法院申請臨時禁止轉移信托基金和宗繼昌、宗婕莉、宗繼盛向杭州市中級人民法院提起訴訟，要求分割宗慶后所持娃哈哈集團29.4%的股權的事情。兩個案件還在審理中，不作評論。

我的文章表達的核心意思是宗馥莉過于感情用事，對轉移核心業務，甚至轉移商標，操之過急，最終沒能擺正自己的位置，遭遇尷尬，只好另起爐灶。至于那些認為我為杜建英洗白邀功的觀點，我不作評論，我只是一個旁觀者，站在企業發展角度看問題，不談感情與道德，談如何做法才是對娃哈哈最有利的舉措。部分讀者囿于認知，困在感情與道德層面看問題，寧愿兩敗俱傷，毀其所有，也不愿意讓原告方得利，這種主張自然不會在董事會上通過，就當他們帶入了泄個私憤。

要糾正大多數人的一個普遍認識，以為娃哈哈是家族企業，這是大錯特錯的。1987年，42歲的宗慶后借款14萬元，承包了當時連年虧損的杭州市上城區校辦企業經銷部，從蹬著三輪車代銷汽水、棒冰和文具開始。1988年，團隊成功開發出第一款產品——娃哈哈兒童營養液，迅速風靡全國。到1990年，公司銷售收入突破億元大關。1991年，為擴大產能，娃哈哈以百人小廠有償兼并了擁有2000多名職工、資不抵債的國營老廠——杭州罐頭食品廠，不僅盤活了國有資產，更讓娃哈哈在3個月內扭虧為盈，規模和實力迅速壯大，并借此成立了娃哈哈食品集團公司。不可否認，娃哈哈發展壯大過程中，宗慶后及其團隊功不可沒。

1999年，杭州市上城區校辦經銷部改制，杭州上城區國資委持股51%，宗慶后及其核心管理層持股49%。后來，國資委將5%股權轉至集團工會，職工持股會持股24.6%，宗慶后持股29.4%，杭州上城區文商旅投資控股集團（國資）持股46%，娃哈哈實際控制權交予以宗慶后為核心的管理層。從持股比例看，娃哈哈是國有控股、民營參股的企業，宗慶后及其核心管理層的功勞已經通過股份折算基于認可，并給予控制權，但不等于娃哈哈是宗慶后的個人家族企業。

其實，在宗慶后在世的時候，娃哈哈的核心賺錢業務大部分也是悄悄轉給了宗慶后控制的家族企業，但那時候杭州國資委也可以說是睜一只眼閉一只眼，可能也是出于對宗老的尊重，畢竟也只是轉移了大部分的利潤，終歸娃哈哈集團也是賺錢的。

但是宗馥莉接手后就完全不一樣了，她進行了一系列大刀闊斧的改革。內部管理推行“三化”改革，勸退或調整多位老臣，啟用自有班底“宏勝系”及年輕骨干，建立新的財務審批、預算和項目立項流程，用數字化系統替代傳統的紙質報表模式。所謂 新官上任三把火，這些舉措還算是可以理解。但對于品牌與資產的處置，真的是傷及娃哈哈筋骨了。布局新品牌“娃小宗”，并推出首款無糖茶產品，為獨立運營做準備，嘗試將“娃哈哈”商標轉移至其控股公司，另立門戶。

宗馥莉能成功嗎？難。娃哈哈的股權結構很特殊，她的改革空間很有限。激進的改革方式也觸動了內部固有利益，積累了反對聲音。卷入了與其父非婚生子女的家族遺產及股權糾紛，相關信托資產遭法院凍結，這對她的精力和公司穩定都造成了影響。

從她做事來看，這是一個要干事的人，也是能干事的人，在其領導下，娃哈哈2024年銷售收入同比增長了53%，2025年一季度增速也保持在30%以上。有沒有因為吃瓜群眾那種為母報復小三的情感化因素不得而知，大概率沒有，因為人到了層面不會基于情感與道德來做事。但是她想做到娃哈哈原先這樣輝煌大概率是不可能了，管理層變動以來，娃哈哈的市場表現有了壓力：第三方數據顯示，家族糾紛事件曝光后，娃哈哈在主要電商平臺的日均銷量出現明顯下滑。

另立門戶也不好干。從她注冊“娃小宗”來看，還是想依賴娃哈哈的蔭澤。但是啟用的是新人，布局新的銷售渠道，說明原來的經銷商不認同。新的品牌推出來，市場接受需要一個過程，她的市場定位是什么，消費者接受度如何，一切都有待觀察。總之，道路不會一帆風順。