阿里打響“具身智能”卡位戰(zhàn)

2025年，AI從算法競爭走向現(xiàn)實世界的落地競賽。具身智能正在成為這一輪科技浪潮的核心命題，讓人工智能不止“能理解”，更能“動起來”。

在這場全球范圍的智能化變革中，阿里巴巴正以前所未有的投資密度布局具身智能產(chǎn)業(yè)鏈。繼入股人形、仿生、四足、協(xié)作等多家機(jī)器人企業(yè)后，阿里近日再次領(lǐng)投了穹徹智能。這家以觸覺和力覺學(xué)習(xí)為核心的公司，正被視為“讓機(jī)器人擁有手感”的關(guān)鍵力量。

這不是一系列孤立的投資，而是阿里為搶占AI進(jìn)入物理世界時代主動權(quán)的戰(zhàn)略卡位。

01投資圖譜：阿里機(jī)器人“軍團(tuán)”浮出水面

阿里在機(jī)器人領(lǐng)域的投資脈絡(luò)，是從機(jī)器人“軀體”到“神經(jīng)”的系統(tǒng)性布局。

在技術(shù)層面，阿里的投資橫跨多種機(jī)器人形態(tài)與方向。

在2024年至2025年9月期間，阿里集團(tuán)及其關(guān)聯(lián)機(jī)構(gòu)先后投資了多個具身智能賽道的重要企業(yè)，比如主攻協(xié)作機(jī)器人的法奧意威，聚焦人形機(jī)器人的星動紀(jì)元，專注硬件和具身多智能體系統(tǒng)方向的逐際動力。在四足機(jī)器人領(lǐng)域具有國際競爭力的宇樹科技，以及打造通用型機(jī)器人的自變量機(jī)器人。

最新被領(lǐng)投的穹徹智能，則補齊了阿里在觸覺與力覺學(xué)習(xí)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵一環(huán)，讓機(jī)器人具備更精細(xì)的“感知與操控能力”。

這些企業(yè)并非單一的硬件或零部件供應(yīng)商，而是各自擁有完整產(chǎn)品體系與自主研發(fā)路線的機(jī)器人公司。

通過上述布局，阿里的戰(zhàn)略思路已經(jīng)清晰可見。

首先，阿里采取了一種“全覆蓋、不設(shè)限”的投資策略，不把未來押注在單一技術(shù)上，而是通過資本紐帶廣泛聯(lián)結(jié)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新力量。其邏輯與知名投資機(jī)構(gòu)“今日資本”在電商平臺興起時的投資邏輯有異曲同工之處，都是在新興產(chǎn)業(yè)格局未定之時，把市面上所有優(yōu)質(zhì)標(biāo)的都投一遍。此舉并非預(yù)判勝負(fù)，而是旨在提高命中最終贏家的概率，確保在產(chǎn)業(yè)成熟時能占據(jù)有利生態(tài)位。

與此同時，阿里并不直接干預(yù)被投企業(yè)的技術(shù)路線選擇或產(chǎn)品定義，而是開放其豐富的電商、物流與零售場景資源，構(gòu)建一個平臺化的支持體系。從菜鳥倉庫到餓了么配送站，再到盒馬門店，這些真實的商業(yè)場景成為被投企業(yè)自主驗證其技術(shù)價值和場景適應(yīng)性的天然試驗場。

其次，阿里已經(jīng)形成了一套成熟的“內(nèi)部驗證，外部擴(kuò)散”的方法論，該模式在云計算和釘釘?shù)葮I(yè)務(wù)中已得到成功驗證。

阿里云最初為支撐阿里自身電商系統(tǒng)而生，尤其在應(yīng)對“雙十一”極致流量的挑戰(zhàn)中，其穩(wěn)定性與分布式能力得到持續(xù)淬煉。其云計算能力經(jīng)內(nèi)部場景驗證可靠后，再通過阿里云向全社會輸出，完成從“解決自身問題”到“對外輸出能力”的轉(zhuǎn)變。

釘釘?shù)难葸M(jìn)路徑同樣如此。其早期功能源于解決阿里內(nèi)部及被投企業(yè)的協(xié)同痛點，審批、日志、項目管理等模塊均在實戰(zhàn)中打磨成熟，當(dāng)這套協(xié)同模式在阿里經(jīng)濟(jì)體內(nèi)跑通后，被系統(tǒng)整合為統(tǒng)一業(yè)務(wù)中臺，最終以釘釘為載體推向市場，實現(xiàn)從內(nèi)部工具到“企業(yè)級協(xié)同平臺”的跨越。

如今，同一邏輯正被應(yīng)用于機(jī)器人領(lǐng)域。阿里并不強行統(tǒng)一行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或接口，而是為不同類型的機(jī)器人企業(yè)提供場景入口與數(shù)據(jù)反饋，由它們自主探索技術(shù)融合與商業(yè)化路徑。

當(dāng)然，這條生態(tài)之路同樣面臨挑戰(zhàn)。由于各被投企業(yè)在技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、通信協(xié)議與數(shù)據(jù)接口方面保持獨立與多樣性，它們之間的協(xié)同更多依賴于市場化的合作意愿，而非阿里自上而下的整合。這種高度自主的生態(tài)模式，雖然在靈活性上具備優(yōu)勢，但也可能在系統(tǒng)效率與協(xié)同深度上弱于全棧自研的路徑。

02巨頭的“具身智能”戰(zhàn)爭

在具身智能這個新興競技場上，科技巨頭們基于各自的基因與資源稟賦，選擇了截然不同的發(fā)展路徑，展開了一場關(guān)乎未來的戰(zhàn)略卡位。

特斯拉憑借其在硬件制造與自動駕駛領(lǐng)域的深厚積累，堅定地走上了"垂直自研"的道路。馬斯克將電動汽車產(chǎn)業(yè)的成功經(jīng)驗復(fù)刻到機(jī)器人領(lǐng)域，致力于打造從芯片、電機(jī)到Optimus整機(jī)的全棧自研技術(shù)閉環(huán)。

這種高度集成的模式追求對技術(shù)鏈路的絕對掌控，其核心驅(qū)動力在于將成熟的工程化能力進(jìn)行跨領(lǐng)域遷移，構(gòu)建難以逾越的技術(shù)壁壘。更深遠(yuǎn)地看，特斯拉的野心在于建立一個新的制造業(yè)范式，即將機(jī)器人視為繼汽車之后又一個能夠規(guī)模化量產(chǎn)，還能與自動駕駛技術(shù)同源的智能硬件產(chǎn)品。這種路徑雖然投入巨大，但一旦突破，將形成從核心技術(shù)到終端產(chǎn)品的完整護(hù)城河。

在另一端，亞馬遜則展現(xiàn)了"應(yīng)用驅(qū)動"的務(wù)實路徑。基于其龐大的電商物流體系，亞馬遜已部署超過百萬臺倉儲機(jī)器人，并推出DeepFleet AI模型來協(xié)調(diào)這些機(jī)器人集群的協(xié)同作業(yè)。

這種從自身最迫切業(yè)務(wù)需求出發(fā)的策略，讓技術(shù)在真實場景中快速迭代并創(chuàng)造即時價值，形成了需求牽引技術(shù)的良性循環(huán)。亞馬遜不追求在實驗室里打造完美的機(jī)器人，而是讓機(jī)器人在實際業(yè)務(wù)中“學(xué)習(xí)成長”，將物流倉庫變成了最具價值的訓(xùn)練場。這種路徑的優(yōu)勢在于技術(shù)落地性強、投資回報清晰，每一步發(fā)展都能直接轉(zhuǎn)化為運營效率的提升。

華為與騰訊等科技巨頭，則選擇了"智能賦能"的第三條道路。華為云推出R2C協(xié)議和一站式模型開發(fā)平臺CloudRobo，旨在構(gòu)建機(jī)器人與云端連接的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)；騰訊Robotics X實驗室在七年技術(shù)積累后，發(fā)布具身智能開放平臺Tairos，以模塊化方式為行業(yè)提供大模型、開發(fā)工具和數(shù)據(jù)服務(wù)。兩者的共同目標(biāo)都是通過降低開發(fā)門檻，成為整個產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施。這種路徑的核心邏輯在于：與其在硬件紅海中競爭，不如在更具杠桿效應(yīng)的軟件和平臺上建立影響力，通過制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來獲取話語權(quán)。

相比之下，阿里巴巴作為平臺型公司的代表，將其生態(tài)基因發(fā)揮到極致，采取了“協(xié)同整合”模式。其核心并非親自制造所有部件，而是通過投資與整合，將一流的機(jī)器人“軀體”制造商與頂尖的“大腦”和“小腦”開發(fā)者匯聚一堂，快速構(gòu)建一個覆蓋各種技術(shù)路線的機(jī)器人生態(tài)聯(lián)盟。這種模式充分發(fā)揮了阿里巴巴的優(yōu)勢，以相對輕量的方式整合行業(yè)最優(yōu)資源，實現(xiàn)快速布局和風(fēng)險分散。

盡管路徑各異，但所有巨頭都認(rèn)同一個核心共識：具身智能將成為下一代人機(jī)交互的關(guān)鍵入口和核心生產(chǎn)力工具。這場競爭的實質(zhì)，是對未來人機(jī)共生時代主導(dǎo)權(quán)的爭奪。

03價值兌現(xiàn)的臨界點

從產(chǎn)業(yè)層面看，具身智能的商業(yè)化曙光已經(jīng)顯現(xiàn)。

2025年以來，優(yōu)必選、智元機(jī)器人和宇樹科技等公司接連斬獲億元級訂單，標(biāo)志著行業(yè)正從技術(shù)研發(fā)導(dǎo)向邁入商業(yè)應(yīng)用導(dǎo)向的新階段。這些訂單呈現(xiàn)出鮮明的垂直場景化特征，例如優(yōu)必選的Walker S2人形機(jī)器人，在黑燈工廠中實現(xiàn)了7×24小時自主換電作業(yè)，其工作效率已達(dá)到人工的30%；智元機(jī)器人與富臨精工達(dá)成的數(shù)千萬元合作，將近百臺輪式機(jī)器人投入汽車零部件制造車間，成為工業(yè)領(lǐng)域具身機(jī)器人規(guī)模化商業(yè)簽單的首個案例。

這些案例共同揭示了一個趨勢：在環(huán)境相對結(jié)構(gòu)化的工業(yè)場景中，機(jī)器人技術(shù)最能彰顯其替代人工的經(jīng)濟(jì)價值，而這正是阿里通過生態(tài)整合模式能夠快速切入并建立優(yōu)勢的主戰(zhàn)場。

從市場空間看，具身智能的想象邊界正在加速拓展。

摩根士丹利預(yù)測，到2050年全球人形機(jī)器人市場規(guī)模將達(dá)5萬億美元，將這一宏觀藍(lán)圖映射到阿里的具體戰(zhàn)略上，其生態(tài)所覆蓋的物流、零售、本地生活，恰恰是這片萬億級海洋中最具價值的核心場景。

阿里構(gòu)建機(jī)器人產(chǎn)業(yè)生態(tài)的商業(yè)模式，本質(zhì)上是一種"生態(tài)價值投資"模式。這一模式不依賴于直接銷售機(jī)器人產(chǎn)品獲利，而是通過多層次的價值實現(xiàn)路徑構(gòu)建商業(yè)閉環(huán)。

在直接收益層面，阿里既獲得被投企業(yè)股權(quán)增值的財務(wù)回報，也通過輸出云服務(wù)、AI大模型等技術(shù)能力獲得服務(wù)收入。

在戰(zhàn)略層面，阿里生態(tài)內(nèi)機(jī)器人運行產(chǎn)生的海量數(shù)據(jù)為其訓(xùn)練更強AI模型提供燃料，而生態(tài)規(guī)模的擴(kuò)大更使其具備定義行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的話語權(quán)。

這一短期獲得財務(wù)回報，長期利用生態(tài)賦能的商業(yè)模式，構(gòu)成了阿里在機(jī)器人領(lǐng)域的獨特價值主張。

然而，要將這一商業(yè)模式跑通，阿里仍需直面兩大核心挑戰(zhàn)。

一是生態(tài)協(xié)同的治理難題。阿里的投資，本質(zhì)上是構(gòu)建了一個多元主體的合作網(wǎng)絡(luò)。那么，如何在不同被投企業(yè)間建立有效的協(xié)同機(jī)制，平衡各方的技術(shù)路線與商業(yè)利益，成為其生態(tài)健康發(fā)展的關(guān)鍵。這不僅需要統(tǒng)一技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，更需要設(shè)計合理的價值分配機(jī)制，避免生態(tài)內(nèi)部出現(xiàn)資源內(nèi)耗或創(chuàng)新惰性。阿里面臨的考驗在于，既要保持聯(lián)盟的開放性以吸納最優(yōu)技術(shù)，又要確保戰(zhàn)略方向的集中統(tǒng)一。

二是市場接受的價值證明。在技術(shù)成熟度與成本效益達(dá)到理想平衡之前，如何讓市場買單成為現(xiàn)實課題。特別是在工業(yè)領(lǐng)域，客戶更關(guān)注投資回報周期與系統(tǒng)穩(wěn)定性。在阿里的生態(tài)模式下，雖然阿里提供資本支持和場景資源，但證明自身商業(yè)價值的責(zé)任仍落在各個被投企業(yè)身上。它們必須通過可量化的效益數(shù)據(jù)，讓智能化投入從“技術(shù)選項”轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧虡I(yè)必選”。只有當(dāng)技術(shù)帶來的效率提升能夠明確折算為經(jīng)濟(jì)收益時，阿里的商業(yè)模式才能真正實現(xiàn)規(guī)模化突破。

04結(jié)語

在具身智能這個尚未定型的賽道，阿里選擇了一條以資本為紐帶，以場景為試驗田，通過連接與賦能構(gòu)建產(chǎn)業(yè)生態(tài)的獨特道路。這條路徑的成功與否，不僅關(guān)系到其機(jī)器人業(yè)務(wù)的商業(yè)前景，更將檢驗平臺型企業(yè)能否在硬科技領(lǐng)域復(fù)制其生態(tài)優(yōu)勢。面對生態(tài)治理與價值證明的雙重考驗，市場正在等待阿里交出更具說服力的答卷。