侯毅深度對(duì)話裴亮：破解中國(guó)零售困局 商品力與全渠道成破局核心

近日，盒馬鮮生創(chuàng)始人侯毅（花名“老菜”）應(yīng)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)（CCFA）名譽(yù)會(huì)長(zhǎng)裴亮邀約，共同參與《財(cái)經(jīng)》人物對(duì)談，圍繞零售行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)展開深度對(duì)話，拆解零售行業(yè)轉(zhuǎn)型痛點(diǎn)，共探未來(lái)發(fā)展路徑。作為擁有幾十年零售實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的行業(yè)標(biāo)桿與行業(yè)協(xié)會(huì)領(lǐng)軍者，雙方聚焦行業(yè)熱點(diǎn)、供應(yīng)鏈效率提升、消費(fèi)需求變遷等核心議題，為零售行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展提供了權(quán)威視角與實(shí)踐路徑。

聚焦“胖改”：回歸零售根本，但非萬(wàn)能解藥

對(duì)話中，“胖改”成為核心議題之一。2023年起，步步高通過“胖改”重獲生機(jī)，讓陷入迷茫的傳統(tǒng)零售企業(yè)看到希望。彼時(shí)，大潤(rùn)發(fā)、永輝等頭部企業(yè)股價(jià)下跌80%以上，步步高更是走到破產(chǎn)重組邊緣，傳統(tǒng)零售“依賴通道費(fèi)、缺乏經(jīng)營(yíng)力”的積弊暴露無(wú)遺，胖東來(lái)模式恰好提供了具體解決方案。

裴亮肯定了“胖改”的行業(yè)價(jià)值：“它推動(dòng)企業(yè)放棄通道費(fèi)、做自采自銷、強(qiáng)化商品力，回歸零售本質(zhì)，同時(shí)其對(duì)員工的關(guān)愛文化和打造的線下‘煙火氣’，值得全行業(yè)學(xué)習(xí)。”侯毅補(bǔ)充道，“胖改”的積極意義集中在三點(diǎn)：抓住自有品牌紅利降低民生商品價(jià)格、強(qiáng)化烘焙等優(yōu)勢(shì)品類贏回客流、回歸線下溫度提升消費(fèi)體驗(yàn)。

但兩人均強(qiáng)調(diào)“胖改”并非行業(yè)“救命稻草”。侯毅直言：“胖改不是創(chuàng)新，只是補(bǔ)上零售本該做好的功課。”他指出其四大局限性：缺乏商品創(chuàng)新方法論，自有品牌仍停留在“降價(jià)”的1.0時(shí)代；過度強(qiáng)調(diào)體驗(yàn)而忽視效率，導(dǎo)致企業(yè)銷售額上漲但人力成本飆升；未能幫助企業(yè)構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力，無(wú)法與山姆等國(guó)際品牌抗衡；缺乏全球化視野，模式局限于區(qū)域市場(chǎng)，難以跨區(qū)域復(fù)制。裴亮也表示，胖東來(lái)作為區(qū)域企業(yè)，在標(biāo)準(zhǔn)化、可復(fù)制性和效率提升上，目前尚不具備跨區(qū)域連鎖企業(yè)的代表性，中國(guó)零售業(yè)與國(guó)際巨頭的差距仍在效率和專業(yè)化上。

解碼折扣化：全鏈路降本+自有品牌是核心邏輯

針對(duì)行業(yè)火熱的折扣化轉(zhuǎn)型，侯毅明確表示：“折扣化不是一種業(yè)態(tài)，而是先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)方法，核心是把供應(yīng)鏈和運(yùn)營(yíng)成本做到極致，形成高效率經(jīng)營(yíng)模式。”他提出折扣化需滿足三大關(guān)鍵環(huán)節(jié)：一是供應(yīng)鏈全鏈路成本優(yōu)化，從原料源頭到最后一公里物流實(shí)現(xiàn)全流程控本；二是運(yùn)營(yíng)成本極致控制，按全球標(biāo)準(zhǔn)需將包括租金在內(nèi)的運(yùn)營(yíng)成本控制在10%以內(nèi)；三是商品結(jié)構(gòu)兼具低價(jià)與消費(fèi)升級(jí)屬性，讓消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)“花低價(jià)買好貨”。

裴亮則點(diǎn)出中國(guó)折扣店發(fā)展的特殊性：“中國(guó)是全球生產(chǎn)基地，渠道多元，折扣店不僅要面對(duì)實(shí)體店競(jìng)爭(zhēng)，還要與農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)、批發(fā)市場(chǎng)及線上平臺(tái)同臺(tái)競(jìng)技，價(jià)格優(yōu)勢(shì)難以維持。”兩人一致認(rèn)為，破解這一困境的關(guān)鍵在于發(fā)展自有品牌，通過供應(yīng)鏈重構(gòu)“擊穿價(jià)格”。侯毅以某自有品牌牛奶為例：“將原本二十余元的牛奶降至9.9元，既讓消費(fèi)者受益，企業(yè)仍有合理利潤(rùn)。”裴亮補(bǔ)充道，英國(guó)特易購(gòu)自有品牌可樂銷量超越可口可樂、開市客自有品牌年銷售額達(dá)590億美金，證明中國(guó)企業(yè)同樣擁有自有品牌的發(fā)展機(jī)會(huì)。

直面行業(yè)短板：商品體系落后二十年，全渠道整合成未來(lái)方向

談及中國(guó)零售行業(yè)的現(xiàn)狀，侯毅直言：“中國(guó)零售在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應(yīng)用和物流配套上領(lǐng)先全球，但商品體系、客戶洞察、商品創(chuàng)新和全球化體系建立上落后二十年。”這種失衡導(dǎo)致行業(yè)陷入“有渠道、缺好貨”“有流量、缺利潤(rùn)”的矛盾——既能通過互聯(lián)網(wǎng)快速觸達(dá)消費(fèi)者，卻因商品力不足難以留存客群；具備高效配送能力，卻因供應(yīng)鏈成本高難以盈利。

從行業(yè)演進(jìn)來(lái)看，中國(guó)零售已歷經(jīng)三個(gè)階段：1999年至2018年的傳統(tǒng)實(shí)體零售黃金時(shí)代，2015年起以盒馬為代表的新零售探索期，以及當(dāng)下加速誕生的“整合型零售業(yè)態(tài)”。侯毅以山姆為例分析：“山姆通過前置倉(cāng)、B2C、小紅書種草構(gòu)建全域經(jīng)營(yíng)體系，適應(yīng)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)創(chuàng)造了新玩法。”他強(qiáng)調(diào)，未來(lái)零售競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵的是“商品力+全渠道運(yùn)營(yíng)力”，企業(yè)需同時(shí)運(yùn)營(yíng)好線下門店與小程序、APP、直播電商等線上渠道，構(gòu)建圍繞“商品與品牌”的完整運(yùn)作體系。

裴亮則對(duì)不同層級(jí)市場(chǎng)給出判斷：一線城市未來(lái)將是“制造型零售業(yè)”即自有品牌零售商的天下；腰部城市將逐步復(fù)刻一線城市零售模式；低線城市因互聯(lián)網(wǎng)覆蓋局限，線下渠道的功能和價(jià)值將長(zhǎng)期存在。兩人均認(rèn)同，無(wú)論市場(chǎng)層級(jí)如何，“做好商品”都是零售的終極出路。

轉(zhuǎn)型路徑：小企業(yè)宜創(chuàng)新 大企業(yè)需“由點(diǎn)到面”

針對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型難題，裴亮提出“創(chuàng)新比改革更容易”的觀點(diǎn)：“創(chuàng)新是做增量，無(wú)需觸動(dòng)既有利益格局；而改革是動(dòng)存量，必然牽扯利益糾葛，難度遠(yuǎn)超創(chuàng)新。”侯毅補(bǔ)充道，企業(yè)調(diào)改應(yīng)遵循“由點(diǎn)到面”原則：“思考時(shí)可做系統(tǒng)性規(guī)劃，但執(zhí)行要從簡(jiǎn)單事入手，比如先把烘焙等薄弱品類做好，快速贏回員工和消費(fèi)者信心，為后續(xù)改革贏得時(shí)間。”

對(duì)于中小零售企業(yè)的發(fā)展機(jī)會(huì)，侯毅表示：“關(guān)鍵在于清晰的消費(fèi)定位和認(rèn)可品牌的目標(biāo)客群，只要匹配好客群與品牌定位，小企業(yè)推出自有品牌同樣能獲得消費(fèi)者信任。”裴亮也認(rèn)為，部分小企業(yè)憑借優(yōu)質(zhì)服務(wù)和現(xiàn)場(chǎng)“煙火氣”贏得消費(fèi)者追捧，為自有品牌發(fā)展奠定了良好基礎(chǔ)。

展望行業(yè)未來(lái)，侯毅判斷：“傳統(tǒng)大企業(yè)轉(zhuǎn)型難度較大，但新型企業(yè)若能做好資本運(yùn)作，3-5年有望成長(zhǎng)為超市行業(yè)主力軍。”兩人一致認(rèn)為，中國(guó)零售業(yè)的轉(zhuǎn)型陣痛仍將持續(xù)，但只要牢牢抓住“商品力”核心，通過全渠道整合優(yōu)化效率，行業(yè)將逐步告別“單一模式救市”的幻想，走向“因城施策、因客定策”的精細(xì)化競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代。