校長培養(yǎng)中層干部的六個核心維度

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在學(xué)校管理體系中，中層干部是連接決策層與執(zhí)行層的“中樞神經(jīng)”，其素養(yǎng)與能力直接決定學(xué)校行政效能的高低，更是推動學(xué)校高品質(zhì)發(fā)展的核心力量。

從教育管理學(xué)視角來看，中層干部扮演著“政策轉(zhuǎn)化者”“資源協(xié)調(diào)者”“團(tuán)隊引領(lǐng)者”三重角色：他們需將校長的辦學(xué)思想與教育理念轉(zhuǎn)化為可落地的具體舉措，在各部門間統(tǒng)籌資源、化解協(xié)作壁壘，同時引領(lǐng)教師隊伍踐行教風(fēng)、營造積極的教育生態(tài)。正如彼得?德魯克在《管理的實踐》中所言，“組織的效能取決于中間層將頂層意圖轉(zhuǎn)化為基層行動的能力”，中層干部正是學(xué)校組織效能實現(xiàn)的關(guān)鍵載體。

然而，中層崗位也是學(xué)校管理中的“矛盾交匯點”：既要承接校級管理層的戰(zhàn)略部署，承受目標(biāo)達(dá)成的壓力；又要直面一線教師的需求與困惑，協(xié)調(diào)解決教學(xué)、科研等實際問題。在部分學(xué)校出現(xiàn)的“管理者與教師關(guān)系緊張”現(xiàn)象中，中層干部常面臨“立場選擇”的靈魂拷問——這種身份認(rèn)同的尷尬，本質(zhì)上是“管理職責(zé)”與“服務(wù)角色”未能平衡的體現(xiàn)。若中層干部僅強(qiáng)調(diào)管理權(quán)威，易引發(fā)教師抵觸；若過度遷就個體需求，又可能導(dǎo)致學(xué)校整體政策執(zhí)行不力，陷入“兩難困境”。

除身份認(rèn)同的挑戰(zhàn)外，中層干部隊伍還面臨“素養(yǎng)能力適配”與“隊伍穩(wěn)定性” 的雙重考驗。受教師流動、崗位調(diào)整、職業(yè)發(fā)展選擇等因素影響，部分學(xué)校中層隊伍存在人員變動頻繁的問題，導(dǎo)致工作銜接斷層、政策執(zhí)行連貫性不足。從人力資本理論來看，中層干部是學(xué)校重要的“人力資本”，其成長需要長期投入與系統(tǒng)培養(yǎng)。因此，如何通過科學(xué)的培養(yǎng)機(jī)制穩(wěn)定隊伍，通過搭建成長通道與發(fā)展平臺提升干部的職業(yè)獲得感、幸福感，成為學(xué)校管理中亟待破解的重要課題。

回顧過去三年的辦學(xué)實踐，我對此深有體會。彼時學(xué)校初建，中層干部隊伍以剛?cè)肼毜男陆處煘橹鳎狈芾斫?jīng)驗與實踐積累。但我們并未因“經(jīng)驗不足”而放緩培養(yǎng)步伐，反而構(gòu)建了“靶向式”培養(yǎng)體系——從崗位認(rèn)知、能力提升到情感認(rèn)同，全方位助力干部成長。最終，這支年輕的中層隊伍不僅快速適應(yīng)崗位需求，成長為獨(dú)當(dāng)一面的管理骨干，且職業(yè)認(rèn)同感強(qiáng)，隊伍始終保持穩(wěn)定，為學(xué)校初創(chuàng)期的快速發(fā)展提供了堅實支撐。

在中層干部隊伍建設(shè)中，常有管理者提出“選對人比培養(yǎng)人更重要”的觀點。不可否認(rèn)，選拔具備潛力的干部是基礎(chǔ)，但在學(xué)校發(fā)展的特定階段——如初創(chuàng)期教師人數(shù)少、工作需快速啟動時，“選擇空間有限”成為現(xiàn)實困境。此時，“以培養(yǎng)補(bǔ)短板”遠(yuǎn)比“等待合適人選”更具可行性。正如蘇霍姆林斯基所言，“教育的本質(zhì)是喚醒與塑造”，中層干部的培養(yǎng)亦是如此——通過系統(tǒng)指導(dǎo)與實踐歷練，喚醒干部的管理意識與責(zé)任擔(dān)當(dāng)，塑造其勝任崗位的能力素養(yǎng)，往往能實現(xiàn)“人崗適配”的良好效果。

結(jié)合實踐經(jīng)驗，我認(rèn)為中層干部的培養(yǎng)需聚焦六個核心維度，形成“全方位、遞進(jìn)式”的培養(yǎng)體系：

1. 引導(dǎo)干部做好“成長規(guī)劃”，明確發(fā)展方向

無論是職業(yè)生涯規(guī)劃中的 “短期崗位目標(biāo)”“長期能力愿景”，還是生活規(guī)劃中的“工作—生活平衡”，清晰的目標(biāo)能為干部提供行動指引。依據(jù)埃德加?施恩的“職業(yè)錨理論”，幫助干部找到“管理型”“專業(yè)型”等職業(yè)錨點，使其成長努力與個人價值追求相契合，避免 “盲目忙碌”導(dǎo)致的職業(yè)倦怠。

2. 提升干部“認(rèn)知水平”，強(qiáng)化教育情懷與大局觀

教育管理的本質(zhì)是“以教育為內(nèi)核的管理”，而非單純的“事務(wù)執(zhí)行”。通過政策學(xué)習(xí)、教育案例研討等方式，引導(dǎo)干部深刻理解“立德樹人”的根本任務(wù)，強(qiáng)化“以師生發(fā)展為中心”的教育情懷；通過參與學(xué)校發(fā)展規(guī)劃制定、跨部門協(xié)作等實踐，培養(yǎng)干部的全局思維，使其在決策時既能立足本部門工作，又能兼顧學(xué)校整體利益。

3. 幫助干部找尋“工作價值”，理解教育原理與辦學(xué)規(guī)律

中層干部開展每一項工作、組織每一場活動，都需跳出“為做而做”的機(jī)械思維，從教育學(xué)、心理學(xué)原理出發(fā)思考其意義——例如組織師徒結(jié)對，不僅是“經(jīng)驗傳承”，更是基于“社會學(xué)習(xí)理論”中“觀察學(xué)習(xí)”“榜樣示范”的規(guī)律，助力新教師快速適應(yīng)崗位；開展班級文化建設(shè)，是為了依據(jù)“生態(tài)系統(tǒng)理論”構(gòu)建有利于學(xué)生成長的微觀環(huán)境。唯有理解工作背后的教育邏輯，才能讓舉措真正服務(wù)于師生發(fā)展，避免“形式化”“表面化”問題。

4. 教授干部“具體方法與技能”，以“零起點”指導(dǎo)助力實踐突破

面對干部初次組織大型活動、撰寫重要方案等“第一次”挑戰(zhàn)，校長需以“教練式”指導(dǎo)替代空洞說教：從策劃思路的梳理（如明確活動目標(biāo)、拆解流程節(jié)點），到具體方案的撰寫（如細(xì)化分工、預(yù)判風(fēng)險），再到組織實施中的現(xiàn)場協(xié)調(diào)、事后復(fù)盤的經(jīng)驗提煉，手把手帶教、全過程參與。這種“沉浸式”指導(dǎo)，能幫助干部快速掌握管理實操技能，積累成功經(jīng)驗，建立工作信心。

5. 給予干部“信任與支持”，成為其堅強(qiáng)后盾

中層干部在工作中難免出現(xiàn)差錯、遭遇非議，此時校長的態(tài)度至關(guān)重要。依據(jù)“心理安全”理論，當(dāng)干部感受到“犯錯會被包容、困難會被支持”時，才會敢于嘗試、勇于擔(dān)當(dāng)。因此，在干部工作出現(xiàn)失誤時，應(yīng)先幫助分析問題原因、制定改進(jìn)方案，而非一味指責(zé)；在干部遭受誤解時，需主動澄清、維護(hù)其工作權(quán)威，讓干部感受到“有依靠、有底氣”。

6. 營造“良好團(tuán)隊氛圍”，促進(jìn)干部間的相互滋養(yǎng)與協(xié)作

好的團(tuán)隊氛圍能激發(fā)個體潛能，減少內(nèi)耗。一方面，通過定期的“亮點分享會”，挖掘干部工作中的創(chuàng)新做法與突出成效，在“看見”與“肯定”中強(qiáng)化彼此的價值認(rèn)同；另一方面，組織多樣化的團(tuán)建活動——如工作難題研討會、戶外素質(zhì)拓展等，讓干部在交流中加深了解、增進(jìn)信任，形成 “相互支持、協(xié)同共進(jìn)” 的團(tuán)隊文化。

我校每周的行政例會，正是落實上述培養(yǎng)維度的重要載體。例會采用“素養(yǎng)培訓(xùn)+ 工作復(fù)盤+ 任務(wù)鋪排”的三段式結(jié)構(gòu)：在素養(yǎng)培訓(xùn)環(huán)節(jié)，通過讀書分享（如共讀《忠告中層》）、校長專題講座（如“行政溝通的藝術(shù)”）、外請專家指導(dǎo)（如教育政策解讀）、兄弟學(xué)校交流等多樣形式，持續(xù)提升干部的理論水平與綜合素養(yǎng)；在工作復(fù)盤與鋪排環(huán)節(jié)，各部門匯報前期工作進(jìn)展、存在問題，共同商議解決方案，同時明確下周工作重點與協(xié)作事項。這種“學(xué)思用結(jié)合”的例會模式，不僅能高效推進(jìn)工作，更能讓干部在交流中深化教育情懷、明晰成長路徑，實現(xiàn)“工作推進(jìn)”與“個人成長”的雙重目標(biāo)。

中層干部的“執(zhí)行力”，是學(xué)校管理效能的最終落腳點，也是學(xué)校口碑的重要支撐。尤其在師生學(xué)習(xí)生活保障領(lǐng)域——如教學(xué)設(shè)備維修、后勤服務(wù)響應(yīng)、家校溝通協(xié)調(diào)等，中層干部若能做到“快速反應(yīng)、有效解決”，將直接提升師生的校園幸福感，增強(qiáng)家長對學(xué)校的信任。而執(zhí)行力的強(qiáng)弱，與干部的思想認(rèn)知（是否重視師生需求）、品德修養(yǎng)（是否有責(zé)任擔(dān)當(dāng)）、能力素養(yǎng)（是否具備解決問題的方法）密不可分。因此，將中層干部隊伍的培養(yǎng)與使用擺在學(xué)校工作的重要位置，既是提升管理效能的必然要求，也是推動學(xué)校可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略選擇。

當(dāng)然，中層干部的發(fā)展過程中，還會遇到諸多具體困境——如工作負(fù)荷過重導(dǎo)致的精力不足、跨部門協(xié)作中的利益協(xié)調(diào)難題、個人成長與崗位需求的適配差距等。作為校長，需始終保持對這些問題的關(guān)注，通過定期談心談話、建立問題反饋機(jī)制、動態(tài)調(diào)整培養(yǎng)策略等方式，為干部提供針對性支持，助力其在管理崗位上持續(xù)成長，進(jìn)而推動學(xué)校在高品質(zhì)發(fā)展的道路上穩(wěn)步前行。

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來源｜小楊自語

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