麥當勞用8年驗證的答案，星巴克能抄作業嗎?

上周，幾乎整個消費圈都在熱議“星巴克將中國業務60%的股權出售給博裕資本”的新聞。

這筆交易背后，是星巴克中國正深陷困局：

• 市場份額快速下滑。從2017年巔峰時的42%暴跌至2024年的14%，短短幾年便遭遇腰斬。

• 門店規模陷入劣勢。就門店數來看，目前星巴克在中國有8482家店，瑞幸咖啡27152家，庫迪咖啡14519家，星巴克和競爭對手已經不在同一量級。

• 營業收入持續下跌。星巴克中國營收從2021財年的36.74億美元降至2024財年的29.58億美元，同店銷售也在2024財年同比下降8%。

除了入華早期下放代理權，這次是星巴克進入中國26年來，首次放棄對中國業務的主導權。那么，星巴克究竟是被逼無奈，還是主動求變？

我們也許可以回溯8年前，從麥當勞身上找找答案。

2017年，麥當勞全球以20.8億美元的價格，將約80%的麥當勞中國業務賣給了中信和凱雷。彼時，麥當勞在中國內地的門店規模只有2400多家，面臨著本土競爭壓力和增長停滯困境。在很多媒體報道中，這筆交易被看作是麥當勞在中國市場“認輸”。

但6年后的2023年，凱雷卻以18億美元的價格完成退出，收獲6.7倍回報。而“被賣”的麥當勞中國，不僅門店規模在2023年底翻倍至6298家，估值也從2017年的26億美元（以20.8億美元對應80%股權推算）升至64億美元，中國一躍成為麥當勞第二大市場。回頭來看，這次收購對麥當勞來說是一次漂亮的轉身。

站在星巴克中國被收購的當下，我們試圖去分析：

1、中信、凱雷收購后，麥當勞中國究竟做對了什么？

2、外資品牌本土化有哪些雷區，又有哪些規律？

3、麥當勞的成功會在星巴克重演嗎？有哪些地方值得星巴克借鑒？

PART1麥當勞在中國的“本土化改造”

2017年，凱雷和中信接手麥當勞的時候，麥當勞已陷入了多年停滯——

入華26年，麥當勞僅開了2400家門店，而本土品牌華萊士2013年就開了4800家店，2018年更是突破萬店；與此同時，中國區業績開始下滑，2013年包括中國在內的高增長市場營利下滑5.5%，此后持續低迷。

問題的關鍵不在產品，不在價格，而在“決策權”。一個被廣泛報道的細節是，收購案之前，麥當勞總部要求全球統一菜單，但中國人早餐習慣喝粥，再配上油條，而不是冰冷的牛奶配麥片。中國區團隊對這點很了解，但要推出這個產品，就要向芝加哥總部申請，當時一個產品的審批周期要6個月，等批下來，市場機會早錯過了。更糟糕的是,這個申請大概率還會因為“全球沒有先例”被總部駁回。

類似的情況在新品、渠道、供應商選擇等決策上都有出現。中國團隊想推出辣味漢堡，但總部認為全球沒有“麻辣”這個標準口味；中國團隊想上線外賣，但總部擔心外賣影響堂食體驗和品牌調性；本土供應商想和麥當勞合作，但總部堅持只能從全球供應商名單中選。

這樣的割裂導致麥當勞錯失了許多時機，剛入華時的輝煌消退，改變變得勢在必行。

也是這個時候，中信和凱雷收購了麥當勞中國。麥當勞中國的股權結構變為：中信持股52%，凱雷持股28%，麥當勞保留20%。伴隨大股東位置出讓的，是麥當勞中國的管理權限——運營權由本土團隊掌握，品牌和服務標準保留在麥當勞總部，比如巨無霸的配方、金拱門的標志、食品安全的底線。

具體來看，新股東給麥當勞帶來的變化，主要體現在組織、產品、渠道、市場這四個層面。

1.1 組織重構：從"聽命"到"拍板"

目前麥當勞中國總部的營銷團隊共86人，這在快餐行業不算大，但團隊分工卻極其精細，分為五個核心部門：

這個新架構背后，是此次收購的核心邏輯：決策權的徹底下放。對麥當勞中國來說，這次收購帶來的最大改變不是新開了多少家店，而是中國團隊終于可以“Say No”了。

在產品層面，從過去審批半年才能推出新品，到現在一個月就能上新，這不是簡單的效率提升了50%，而是從0到1的質變。

在營銷層面，營銷預算的分配也發生了革命性變化。目前麥當勞的所有營銷預算中，數字營銷占比高達60%，要知道，2017年這個比例還不到30%。

短短幾年時間，麥當勞中國的營銷預算就從線下（電視廣告、戶外廣告牌）全面轉向線上（社交媒體、信息流廣告、KOL合作）。

為什么麥當勞這么激進？除了精準營銷、更高ROI，更重要的是，被當作第一KPI的會員池已經量變引發質變，手握近3億會員及其消費數據，麥當勞可以做到“千人千面”的精準推送和高效轉化。

1.2 產品革命：從“美國胃”到“中國胃”

產品本土化，是麥當勞改造最直觀的體現。但如果你只是理解為，麥當勞推出了幾款“中國口味”漢堡的話，這個想法就太簡單了，產品背后，是一場供應鏈革命。

收購前，麥當勞中國的雞肉供應商只有5家，都是泰森、嘉吉這樣的全球性巨頭。圈定全球性巨頭的好處是，能保證產品質量和產能穩定輸出，但卻存在一個問題：不夠靈活。

全球性巨頭的生產線大多標準化、大批量，很難兼顧單一國家的小眾需求，而如果要開發新品，研發周期至少要6個月以上，訂單量也必須要達到一定規模。

于是收購后，麥當勞開始挖掘本土和區域供應商，它們的規模不一定大，但一定要靈活，新口味一個月出樣品，還能支撐小批量生產，便于麥當勞在門店測試新品的爆品潛質，快速迭代菜單。等中信、凱雷退出時，麥當勞中國90%的原材料已經實現本土化采購。

在本土供應商的加持下，麥當勞的產品快速推新和迭代，不僅推出了早餐粥、油條等新品類，還研發出了麻辣、香辣、川辣、椒鹽、桂林酸筍等多種新口味，所有新品從研發到上線都只要一個月，快速縮短了麥當勞的上新時間。

這也帶來了產品結構的巨大變化：雞肉產品的銷售占比從30%提升到50%。因為中國消費者對雞肉的接受度比牛肉更高，而且雞肉的口味變化更豐富，可以做成香辣、麻辣、照燒、咖喱等各種口味。

麥當勞為雞肉產品開辟專區，圖片來源：增長黑盒截自麥當勞官方微信小程序

麥當勞1+1套餐就是決策權下放后，團隊靈活響應市場的典型案例。2017年，麥當勞推出1+1套餐的初衷是，填補下午2-5點的低峰時段客流，產品組合是“小吃+薯條”，價格15-20元，定位是下午茶。

但上線一個月后，團隊意外發現，用戶并沒有在下午茶時段購買1+1套餐，而是把它當作午飯或午飯的性價比選項。于是團隊立刻把1+1套餐改為全時段套餐，還增加了產品的種類，主食和飲料都可以自選，將漢堡、雞肉卷、雞翅等主食納入進來，更適應正餐消費需求。從數據分析到產品上線，這整個過程只用了兩周。

此后的故事，我們都知道了，這個套餐成為了年銷售額破10億元的大爆品，并且一直沿用至今。

圖片來源：增長黑盒截自麥當勞官方微信小程序

1.3 渠道創新：從“堂食為王”到“外賣第一”

2019年時任中信資本董事長兼CEO的張懿宸在一次會議上透露了一個數據：收購后，2017年麥當勞中國的外賣業務增長了75%，2018年增長了40%，外賣已經成為麥當勞中國最大的收入驅動力。這背后是一場深刻的渠道革命。

麥當勞與中信、凱雷制定的“Vision 2022”計劃曾明確提出：到2022年75%的門店要上線外賣服務。后來不僅這個目標被超額完成，麥當勞中國還在此基礎上建立了一套完整的數字化運營體系。

我們調研發現，這套體系有三個核心觸點：

• 觸點一：APP會員體系

麥當勞擁有近3億會員，雖然相比競爭對手肯德基的超5億會員仍有差距，但增長速度很快，不斷擴充私域流量池。根據專家訪談，目前麥當勞App的滲透率（指通過App或小程序下單的訂單占所有訂單的比例）達到65%以上。如此高的占比是源于，很多優惠產品只有會員才能享受，比如9.9元的麥辣雞翅、1+1套餐的優惠券。

• 觸點二：企業微信社群

麥當勞中國要求每家門店建立至少5000人的企業微信社群，并圍繞社群持續運營——每天定時推送優惠券，早上8點、晚上6點各推送一波，分別對應早餐和晚餐的消費高峰；周五發口令紅包，搶免費甜品；定期舉辦早餐打卡挑戰、創意漢堡大賽等社群活動。通過社群互動，門店與周邊3-5公里的顧客形成高粘性互動。

• 觸點三：外賣平臺+抖音團購

在美團、餓了么等外賣平臺的基本盤之外，麥當勞中國還引入了抖音團購券作為重要“引流工具”。用戶在抖音購買團購券之后，麥當勞會引導用戶到App下單，并為其減免配送費。對用戶來說，既享受了團購券的優惠，還免去了平臺配送費；對麥當勞來說，也能將用戶留存為App會員。

在三個觸點的共同支撐下，麥當勞中國的私域GMV占比已經達到67%。這意味著麥當勞中國三分之二的交易來自于自有渠道（APP/小程序/社群），不用高度依賴外賣平臺的流量。

而傳導至成本端，對比外賣平臺普遍高達18%-23%的抽傭比例，麥當勞的私域轉化，只需要花費5%-8%的數字營銷獲客成本，每單能多賺10-15個百分點的利潤。

1.4 下沉擴張：從一二線城市到“全域覆蓋”

2017年收購時，麥當勞中國有超2400家門店，主要集中在一二線城市。在此基礎上，“Vision 2022”計劃提出5年內新增1500家門店，尤其是三四線城市。

這個目標也被超額完成，麥當勞中國的開店速度由2017年的250家/年加速到2022年的500家/年，到2023年底凱雷退出時，麥當勞的門店規模已經翻倍至6298家。

這里就不得不介紹一下收購方——中信資本。中信集團在全國擁有大量商業地產項目，從一線城市購物中心到三線城市商業綜合體，這些豐富的地產資源，讓麥當勞能夠以相對優惠的價格拿到優質點位，從而快速擴張。

更重要的是，中信對三四線城市的商業環境更熟悉，能更高效、精準地鎖定消費力更強、增長潛力更大的地區、商圈乃至具體商場。這些信息差的彌補，能很好地助力麥當勞的拓店計劃。

麥當勞沒有因為拓店計劃放棄控制，凱雷退出時，麥當勞中國仍有90%的門店堅持直營，只有10%是經過嚴格篩選的加盟店。

最后，這筆收購案以雙方共贏的結果告一段落，中信、凱雷拿走了高額回報，麥當勞也實現了業績提振，重回增長。這筆收購案對行業的價值或許更大，它驗證了外資品牌的本土化改造是可行的，甚至是可復制的。

我們提煉出了外資品牌本土化的三個層次：

PART2 星巴克的考驗，與麥當勞有什么相似與不同？

星巴克與麥當勞的故事，有相似之處，也有本質差異。先來看看相似點：

1. 兩者被收購時都有巨大的本土競爭壓力，麥當勞面臨華萊士、德克士等本土快餐品牌的崛起，星巴克則在規模和價格上，被瑞幸咖啡、庫迪咖啡等本土品牌全面趕超。

1. 相似的困局下，兩者都選擇了“權力讓渡”，將中國區業務的主導權出讓給第三方。麥當勞中國將80%股權賣給了中信和凱雷，自身僅保留20%；星巴克中國將60%股權賣給了博裕資本，自身保留40%。

1. 兩次并購的買方都有強大的本土資源。中信的地產網絡、政商資源，凱雷的消費行業經驗在此后麥當勞的運營中發揮了重要價值。而收購星巴克的博裕資本也有政商背景、地產資源同樣豐富。

但歷史不會重演，星巴克與麥當勞存在許多本質差異，這也給星巴克的故事演變帶來了一些不確定性。

• 品類差異

麥當勞是快餐，核心是效率和性價比。因此當麥當勞推出15-20元的“1+1套餐”、9.9的麥辣雞翅時，能有效吸引到價格敏感用戶。即拿即走、快速吃完的用餐習慣，使得麥當勞還可以將翻臺率做到很高。

但星巴克是“咖啡+第三空間”，核心是體驗和氛圍。“第三空間”需要舒適的座椅、安靜的環境、長時間的停留，這些都意味著高房租、低翻臺率，因此門店很難將一杯星巴克咖啡的價格降到15元，因為成本在那里，品牌做不到。這也導致星巴克的價格競爭力遠低于同行。

• 競爭格局

麥當勞在2016年底“賣身”中信、凱雷時，本土快餐品牌雖然發展迅速，但還沒形成明顯優勢，例如華萊士雖然門店規模大，但品牌力卻不夠強，不能對麥當勞形成致命打擊。麥當勞還有寶貴的3-5年本土化調整窗口期。

但星巴克面臨的戰局明顯惡劣許多。瑞幸咖啡的門店已經開到27000多家，是星巴克的3倍不止，庫迪咖啡也有了14000多家店，且保持高速擴張。Manner、M Stand等精品咖啡蠶食高端市場，品牌認同度也與日增長。星巴克已經沒有黃金窗口期，它正面臨著本土品牌的“圍剿”。

• 數字化基礎

麥當勞中國被收購時，中國團隊已經搭建了App和會員體系，外賣業務也已經試水開路，數字化轉型的“地基”已經備好，華萊士等本土對手的數字化程度甚至遠低于麥當勞。

而星巴克目前雖然已有App、小程序等陣地，但私域運營、社群管理、外賣滲透率等方面，明顯滯后于本土品牌。反觀線上起家的瑞幸咖啡，其會員體系、外賣體驗、私域運營，都比星巴克更要成熟。

站在這樣的背景下，再思考星巴克中國能否復制麥當勞中國的成功，我們認為3個問題十分關鍵：

1. 星巴克中國能否放棄“全球標準”？

參照麥當勞來看，在巨無霸等經典核心產品上，麥當勞中國延續了全球標準，但面向中國消費者開發的創新產品，其標準則完全本土化。星巴克的咖啡豆采購、烘焙流程、店面設計都有嚴格的全球標準，博裕資本能否說服西雅圖總部“讓步”部分非原則性標準，為中國團隊的創新試錯留出空間，這一點很重要。

2. 星巴克中國能否接受“加盟模式”？

麥當勞雖然90%的門店都是直營，但仍開放了10%加盟，這是快速覆蓋下沉市場的利器。但星巴克堅持100%直營已經26年，未來要追趕本土品牌，實現收購時提出的2萬店目標，是否可以開放加盟、輕資產擴張？而且開放加盟后能否保證“第三空間”的體驗？加盟商會否為了增加營收、降低成本，而把椅子擺滿門店，縮減裝修標準呢?

3. 星巴克中國能否重新定義“中國式第三空間”？

傳統的“第三空間”通常要求大面積、有舒適座椅、適宜長停留，它們的反面就是高房租、低翻臺率。瑞幸咖啡已經驗證了“小店+外賣”模式的可行性，但星巴克能否接受這種新模式？又或者能否推出兼顧第三空間和更低成本的“中國式第三空間”，給日趨激烈的“價格戰”流出降價空間，這是博裕和星巴克未來幾年必須解決的。

PART3 要學麥當勞，星巴克要做到“守正創新”

麥當勞、肯德基、必勝客、星巴克、哈根達斯……越來越多外資品牌選擇出讓經營權背后，是更深層次的市場趨勢。

一方面，消費者代際更替帶來消費偏好變化。在崇尚“洋品牌”的時代，麥當勞、肯德基、星巴克是70后、80后心中高端品牌的象征，能去麥當勞、必勝客吃飯，是一件值得分享的事。但國潮崛起的當下，90后、00后更看重性價比和體驗，國貨品牌的市場份額也從2015年的30%上升到2024年的超50%。

一方面，本土品牌實力大增，與國際品牌已能同臺競技。除了產品上不相上下，本土品牌甚至在供應鏈、數字化、私域運營等方面領先全球，這帶來了更低的采購成本，更靈活的新品研發鏈路，更強的粉絲粘性。更重要的是，本土品牌多是創業公司起步，扁平快的決策鏈路和高度競爭的長期訓練，使得本土咖啡品牌在推新節奏和決策效率上都遠超跨國集團。這從瑞幸咖啡生椰拿鐵爆火后，中國同行短短數周后就上線了類似同款，就可見一斑。

站在這樣的背景下，星巴克要復制麥當勞的成功更是難上加難。但我們認為依然有幾點經驗，值得星巴克深刻思考：

首先要把握好堅持與放手全球標準的尺度。核心產品、品牌基因、品牌文化不可丟、不能變，這是品牌的靈魂；食品安全、質量標準的底線不能碰，這是品牌的原則；品牌視覺、VI系統不能亂，這是品牌的形象和門面。

其次是要把握好下放權力的程度和時機。針對創新產品，可以給本土團隊留足試錯空間，成功了皆大歡喜，失敗了也成本可控。針對營銷節奏和營銷預算，本土團隊更懂消費者，可以讓本土團隊不斷探索，摸索出最適合中國的營銷打法——促銷時機、營銷節點、新品節奏等足夠信賴本土團隊的判斷。

最后是兼顧好一致性與靈活性。麥當勞的“雙軌制”是一個很好的例子，其核心產品保持全球標準（如巨無霸、薯條等），創新產品則完全本土化決策（如粥類、1+1套餐等)，供應鏈實現90%本土化但質量標準卻全球統一。

這套邏輯的本質無外乎是「守正創新」：保護品牌基因，釋放創新活力。

結語

盡管我們討論了許多星巴克和麥當勞的相似、差異之處，也從中得到了一些星巴克可供借鑒的經驗，但毫無疑問，這場收購案最終會被如何定義和評判，博裕資本會是一個關鍵變量。

就像中信、凱雷在收購麥當勞中國后組織了強大的“本土運營鐵軍”，來幫助麥當勞中國重回增長、煥發生機，博裕也需要組建自己的團隊，找到與星巴克總部的有效溝通路徑，形成自己的管理風格和管理方式。形勢比8年前要更加嚴峻，等待博裕資本的問題還有很多。

而類似星巴克一樣的外資品牌還有很多，優衣庫、無印良品、宜家......這些在中國大地上輝煌過，也黯然過的外資消費品牌，都有各自的煩惱，類似的收購和變革會否再次出現，時間自會給出答案。

數據來源：

[1] 麥當勞中國管理層調研(2025年6月)

[2] 麥當勞公司公告及財報(2017-2024)

[3] Carlyle Group投資者報告

[4] ION Analytics行業分析報告

[5]南華早報、彭博社等媒體報道

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