美團、阿里、京東集體下場，零售江湖硝煙四起！

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文/思言

來源/萬點研究

11月9日，國家統計局公布10月份居民消費價格指數，10月國內CPI同比、環比雙雙轉正。在擴內需政策與超長黃金周的雙重驅動下，除了服務消費價格指數如期火熱，日常食品價格也以0.3%的漲幅，展現出超越市場預期的復蘇韌性。

在這縷復蘇的暖風吹拂之下，中國零售江湖卻上演著看似“違和”的一幕：年末之際，京東、美團、淘寶等電商巨頭非但沒有在線上沖刺，反而集體轉身，在線下掀起了一場轟轟烈烈的“硬折扣超市”大戰。

一邊是整體消費價格溫和回升，另一邊卻是互聯網巨頭們扎堆涌向“極致性價比”的折扣賽道。看似矛盾的背后其深層邏輯是，在經歷過了社區團購偃旗息鼓之后，互聯網巨頭們基于十年數字化積淀，再次發起的一場線下“效率革命”。

不難看出，零售行業新一輪“折扣大戰”的哨聲已經響起。零售業態未來的勝負手，不再取決于創造消費欲望的能力，而在于誰能以極致效率和成本，服務好大眾既講品質、又重性價比的“精明”消費常態。

北上“探路”：美團折扣零售的關鍵落子

隨著互聯網電商市場增長從“流量”轉向“留量”，電商發展核心邏輯正從如何賣出“更貴”的商品，轉向如何更高效地提供“更省”的體驗。當“更省”成為新的消費共識，這場效率革命的主戰場，便不再局限于手機屏幕之內。

10月17日，美團自營折扣超市品牌“快樂猴”北方首店在河北三河燕郊富鼎中心正式開業，為全國布局的第4家門店，前3家均位于杭州。

10月26日，“快樂猴”在北京市門頭溝區開設北方第二家門店，為全國第5家。該店位于門頭溝大峪中路商投廣場。美團自營折扣超市品牌“快樂猴”的北上布局，正是這一趨勢下的關鍵落子。

從美團自營折扣超市品牌“快樂猴”開店路線來看，在杭州地區，快樂猴選擇核心城區快速開店。北京地區，快樂猴則選擇在五環外開店，北京與杭州地區的顯著差異背后，房租成本或是主要原因。

這一選址差異的背后，高昂的房租成本無疑是首要考量。對于毛利率本就不高的折扣業態而言，成本控制是生命線。美團在北京市場主動采取“農村包圍城市”的策略，意在避開核心商圈的白熱化競爭與租金壓力，率先在尚存藍海的下沉市場積累勢能，構建起穩固的成本優勢與區域競爭力。

與美團旗下主打即時配送的“小象超市”不同，“快樂猴”更側重于打造線下沉浸式的性價比體驗。其單店擁有超過1000個SKU，其中自有品牌超過300種，覆蓋生鮮、米面糧油、熟食等日常高頻剛需品類。

具體來看，一瓶礦泉水售價不到0.7元、30枚雞蛋僅售11.5元、一只現烤奧爾良風味烤雞低至16.9元、23.9元一箱的純牛奶、5.9元4枚現烤厚酥蛋撻......這些具有極強感知度的商品,在價格敏感型消費者心中迅速建立起“這里真便宜”的強烈認知，成功塑造了快樂猴“極致實惠”的核心記憶點。

除了成本，北京市場更為復雜的消費格局對快樂猴提出了更高要求。這里呈現出“品質剛需與價格敏感并存”的獨特局面,這意味著僅靠低價不足以制勝，強大的自有品牌本地化商品開發能力將成為關鍵。例如，研發更貼合北方口味的餐食產品、推出適合家庭消費的大規格包裝等，都是精準匹配本地需求、構建深層競爭力的必然要求。

巨頭的任何動向都非孤立事件，而是行業趨勢的先行指標。美團“快樂猴”的北上探路，不僅是一次簡單的區域擴張，更是一次對折扣模型在不同市場水域適應性的壓力測試。

當線上的流量紅利漸趨見頂，這場圍繞“省”與“效”的零售革命，正深入至線下的每一條街道、每一個社區，其戰果將取決于誰能為消費者持續創造“品質”與“價格”的最佳平衡。

阿里“超盒算NB”：積淀下的試錯優勢

相比于美團的后知后覺，早在2022年便已經開始布局折扣賽道的盒馬，已經取得了一定的規模優勢。

8月29日，盒馬旗下平價社區超市盒馬NB宣布品牌升級，更名為“超盒算NB”。截至8月末，超盒算NB整體門店數已接近300家，其中自有品牌商品銷售占比近60%。門店分布主要集中在江浙滬地區的下沉市場。

提起線下市場，近年來阿里的新零售戰略布局并不容易。2025年1月2日，阿里清空高鑫零售，該筆投資歷時7年，阿里凈虧接近370億港元。除此之外，阿里投資蘇寧與銀泰百貨分別虧損超250億元與接近95億元。盡管面臨巨大的虧損壓力，阿里對線下商業業態的探索卻始終未曾止步。

作為其新零售自營業務的核心品牌，盒馬在過去數年間進行了一系列密集的模式創新與業態迭代：從貼近社區的“盒馬mini”、改造傳統菜場的“盒馬菜市”，到探索前置倉的“盒馬小站”以及2021年順應風口出現的“鄰里自提”。這一長串名字串聯起來，清晰勾勒出盒馬在不斷試錯中尋找更穩健模型，更為持續的新零售業態模式探索最優解。

筆者認為，相比于阿里一擲千金的并購投資，盒馬上述一系列轉型，看似分散的嘗試，但并非毫無意義的折返跑。近十年的深耕，為盒馬積累了深厚的運營經驗與成熟的數字化能力，而這些能力正成為其向“硬折扣”賽道延伸的堅實基礎。

在此背景下誕生的“超盒算NB”，正是這一能力體系上的一次戰略聚焦與效率升維，它不再僅僅是眾多業態中的一員，而是盒馬將過往試錯中沉淀的經驗集中應用于當前最核心戰場的關鍵產物。

與“快樂猴”類似，超盒算NB在選品策略上同樣注重與盒馬鮮生形成差異化，避免無意義的重疊。超盒算NB聚焦于社區生鮮，圍繞務實家庭的一日三餐與日常所需，精選約1500個SKU，覆蓋烘焙、百貨、酒水等核心品類，并采取“寬類窄品”策略，重點布局高復購率產品，精準滿足家庭高頻、剛需的消費場景。

超盒算NB篩選高復購產品高度依賴數據驅動，基于消費行為分析識別需求，評估市場規模，最終精準鎖定單品。每一個爆款產品背后，都離不開“省錢、省時、省心”。

具體來看，省錢是指通過規模化采購與源頭直供，砍掉中間環節，壓縮品牌溢價，實現長期穩定低價；省時是指大幅精簡SKU，縮短消費者決策路；省心則是依靠建立從源頭到終端的品質管控與全鏈路溯源體系，堵住消費漏洞，讓消費者無憂購買。

通過三省原則，超盒算NB在有效控制庫存風險的同時，持續推動消費體驗煥新。通過極窄的SKU結構、高占比的自有品牌與強供應鏈控制，超盒算NB在“少而精”的框架中，成功構建起兼具效率與價格優勢的競爭壁壘。

隨著線下規模壁壘的鞏固，超盒算NB正規劃線上配送服務，這不僅是簡單的服務延伸，更是一場“線下反哺線上”的戰略反攻，也是阿里在夯實線上、線下業務基礎之后對新零售業態的又一次嘗試。

超盒算NB的本質遠不止于一個折扣超市，它更是阿里以生態供應鏈為基石，與互聯網電商各頭部平臺展開正面效率競爭的戰略實體。其穩步推進的線上線下一體化，強有力地宣告，阿里探索新零售的決心，從未動搖。

京東、奧樂齊兩種路線下的相同競爭

美團、阿里動作頻頻，京東也不愿失去這一藍海賽道。

8月30日，京東折扣超市作為全國首個大型折扣超市業態，繼河北涿州首店開業后，在宿遷同步開出4家新店，分別落址于宿遷經開區希望城、沭陽中央商場、泗洪吾悅廣場及泗陽陽光里。

與美團、阿里的同行不同，京東折扣超市選擇了“大店模式”，單店面積達5000平米級別，SKU超過5000個。其定位更接近于山姆會員店或沃爾瑪的“超值精選”路線，強調品質與差異化供給。

京東折扣超市核心優勢在于依托京東強大的物流體系與用戶消費數據，實現精準選品，并通過產地直采、品牌聯合定制等方式持續優化成本結構。京東并不追求快速鋪店，而是旨在通過標桿門店樹立“好貨低價”的品牌心智，強化線上線下協同效應。

美團、阿里、京東齊聚背后，是中國硬折扣市場展現巨大增長潛力的宏觀背景。據《2025中國零售行業展望》數據顯示，2024年中國硬折扣市場規模已突破2000億元，但滲透率僅為8%，遠低于德國（42%）和日本（31%）的成熟市場水平。這一廣闊前景，正吸引著越來越多玩家加速入局。

在這一背景下，折扣賽道的競爭并非國內企業的“獨舞”。作為全球折扣超市概念的鼻祖，德國零售巨頭奧樂齊已在10余個國家擁有超過1萬家門店。自2019年6月進入中國并在上海開設首批門店以來，目前全國門店總數已達79家，其中71家位于上海，8家位于江蘇。從布局來看，奧樂齊與“超盒算NB”類似，目前均集中于江浙滬地區。

奧樂齊初入中國市場時，其偏重進口商品的定位一度導致“水土不服”。經過五年的戰略調整與深度轉型，公司已成功擺脫“進口商品集合店”的初期形象，轉向更貼近本地需求的“平價社區超市”。

在這一轉身過程中，奧樂齊憑借深入的本地化市場調研，公司大幅提升自有品牌占比、持續精簡SKU、系統性優化商品結構。目前，其門店中9.9元商品的占比已穩定在四分之一左右，形成具有競爭力的價格體系，逐步構建起堅實的競爭壁壘。

奧樂齊這一商業模式，已獲得市場驗證。2024年，奧樂齊在門店數量僅凈增5家的情況下，實現全年銷售規模20億元，銷售額同比激增100%，充分印證了其高質量增長能力與中國硬折扣賽道的巨大潛力。

巨大的增長機遇下，國內本土傳統商超也在積極布局折扣賽道。如物美集團，其推出的“物美超值”硬折扣店，將SKU壓縮至1300種、自有品牌占比提升至60%，力求在效率與成本控制上與眾多競爭對手抗衡。

上海是奧樂齊在華的戰略根基。未來，奧樂齊將繼續加密在上海的店鋪網絡，重點布局居民區與客流密集區域。同時，基于在上海市場積累的運營經驗與供應鏈資源，奧樂齊計劃以長三角為核心，穩步拓展華東其他城市。

縱觀國內折扣零售市場的競爭格局，無論是京東憑借其物流與采銷體系發力“大店模式”，還是奧樂齊憑借超高自有品牌占比樹立行業標桿，兩家品牌的戰略本質都是在成本與體驗之間尋求心中的答案。

結語：讀懂巨頭集體轉身背后的時代信號

巨頭集體布局折扣賽道，本質上是零售業的競爭邏輯已經改變。后疫情時代，大眾消費觀念日趨理性，“消費分級”、“理性消費”成為明確趨勢。消費者不再盲目追隨品牌溢價，而是更看重商品的實際價值。

趙一鳴、零食很忙、蜜雪冰城等品牌的成功充分證明：砍掉中間環節與過度營銷，將真正的價值讓利給消費者的品牌，能夠獲得長足發展。

品牌方集體讓利的同時，政策層面也釋放出積極信號。2025年商務部《零售業提質增效行動方案》中明確提出“優化商品結構、降低流通成本”，與硬折扣的運營理念高度契合，為其發展提供了有利的政策土壤。

上述巨頭涉及的折扣賽道并非簡單的低價促銷，而是一種可持續的低價系統。其核心在于通過全球直采、發展自有品牌、精簡SKU、優化運營、簡化裝修與自助服務等方式，實現供應鏈的結構性降本，這是一種“效率驅動”的良性模式。

依賴尾貨、臨期品的促銷型低價，本質上難以構建穩定的供應鏈與持續的顧客信任。正因如此，對于美團、阿里、京東等巨頭而言，其戰略布局的核心便落在了如何同時駕馭“成本控制”與“品質把控”這雙重挑戰上。

如何在極致壓縮成本的同時，保障生鮮度與產品穩定性，也是所有玩家必須跨越的第一道門檻。一旦出現食安問題或質量投訴，將對以“性價比”為核心的品牌造成毀滅性打擊。隨著賽道升溫，同質化競爭難以避免。如何針對不同區域市場進行商品組合與策略調整，也必將成為破局重點。

展望未來，互聯網巨頭紛紛入局折扣零售賽道，標志著國內零售業從“流量競爭”的上半場，邁入“效率競爭”的下半場。“快樂猴”的社區卡位、“超盒算NB”的先發優勢、“京東折扣店”的供應鏈輸出，以及奧樂齊的生態賦能，本質上都是在以不同路徑解答同一道效率命題。

這場競爭的最終勝者，必然是那些能真正打通供應鏈、以數字化賦能傳統環節、并為消費者提供穩定、優質、高性價比商品與服務的企業。這不僅是一場關于價格的競爭，更是對中國未來商業效率與邏輯的深度重塑。

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