零售正在淘汰一批品牌

作者丨任文青Andy

校審丨汪海排版丨葛暢

過去半年，走在市場一線，你會發現一個共識——品牌越來越難做了。

1. 無論線上還是線下，新興零售企業的自有品牌（PB）商品越來越多，而且總能占據貨架的C位；
2. 過去對零售貼牌避之不及的頭部品牌，如今也開始主動為零售商代工；
3. 部分頭部企業在某些區域，甚至找不到愿意接貨的經銷商——價格嚴重倒掛，經銷商沒錢賺；
4. 大量“既不頭部也不新銳”的中間品牌，在零售“寬類窄品”的擠壓下，被悄然清空出貨架。

到底發生了什么？

“中國市場這片熱帶雨林，正在發生劇烈的變化。”

這是我最近，腦子里突然蹦出的一句話。

“熱帶雨林”，是對比出來的一個類比。

橫向看世界——美國、歐洲、中國，市場結構完全不同。

在美國，前100個零售商就能覆蓋全國80%以上的銷量；在歐洲主要國家，前5~10家零售集團通常就能覆蓋全國60%~80%的快消品銷售。

無論美國還是歐洲，零售的集中度都極高，品牌面對的，是規模化的系統渠道。

而在中國，情況完全不同。

我們的市場極度分散，前100大零售商加起來，也只覆蓋約15%的市場。

在中國，一個品牌可能要面對超過600萬個零售終端。

——這意味著：

你不僅要能造貨，還得穿透、協調、管理無數中間環節；要想盡一切辦法在信息洪流里，讓消費者看你一眼；要會推廣、廣鋪貨、做動銷，要算得過來賬；要建立和管理動輒成百上千的銷售團隊。

這是一種極度復雜、極度內耗的環境。但也正因為如此，中國市場的容量和層次前所未有地豐富。

它有足夠的廣度、足夠的深度，也有足夠多樣的消費場景。在同一個國家，你可以同時看到一線城市的高端超市、三線城鎮的批發市場、村口的小賣部，以及美團上的即時零售和小紅書的社交電商。

中國市場，就像一片熱帶雨林。

物種繁多，競爭激烈，生態位豐富。各種品牌、小廠、渠道商共生共存。無數品牌在同一片密林中爭奪陽光和養分。

但現在——這片雨林的生態，正在悄悄改變。

先講講，明顯的幾個演化趨勢：

1. 連鎖化加速——零售商正在主動整合終端。

零食連鎖狂飆，商超開始“裸采”“集采”，即時零售加速滲透。渠道入口在被快速集中，零售的組織化程度與話語權，都在前所未有地增強。這意味著：品牌不再定義渠道，而是被渠道重新定義。

2. 零售自有品牌崛起——山姆、盒馬、永輝都在加碼PB，自有品牌占比持續上升。

對消費者來說，它意味著性價比更高；對零售商來說，它意味著更高的毛利與更強的掌控力；而對品牌來說，這是一種新的結構性威脅——零售正在部分取代品牌，成為消費者信任的主導符號。

3. 注意力的重組——抖音、小紅書重新定義了品牌啟動的方式。

除了一線大牌和自有品牌，渠道也更傾向引入“帶流量”的新銳品牌。“流量勢能”成了新品能否進系統的通行證。今天的競爭，不再是貨架之爭，而是算法分配的注意力之爭。

4. 腰部品牌的危險——一大批“既不頭部也不新銳”的品牌，被清空出貨架。

產品力不足以與頭部抗衡，又沒有新銳的流量與社交勢能。夾在中間，既拿不到資源，也留不下渠道位。

這幾件事同時發生，原有的生態平衡被打破。雨林還在，但樹冠層在收攏，陽光變得稀缺。

過去品牌依靠“品牌聲量+鋪貨速度+渠道勢能”就能增長，如今，這些邏輯都在被系統性重構。

很多品牌嘆息，實在是找不到增量渠道了！

具體分析，當然各有原因。

但從市場整體視角來看，這不是營銷的問題，是生態變了，是系統在變。

看清生態的變化，你才能知道方向在哪里，下一步該怎么動。

而要更直觀地理解這種“系統性變化”，最好的辦法——是看已經走在前面的市場：美國和歐洲。

如果說中國像一片雨林，那美國更像是一片“被修剪過的人工林”。

美國的零售市場高度集中——前10大零售商（沃爾瑪、克羅格、Costco、Target等）掌握全國80%以上的銷量；品牌端則由寶潔、可口可樂、百事、聯合利華等巨頭長期壟斷。零售與品牌形成了穩定的“寡頭協作結構”。

在這樣的體系里，新品牌的成長空間有限。要么成為巨頭的供應鏈伙伴，要么依附于系統之外的縫隙，通過DTC、電商、小眾渠道短暫冒頭，最終仍被體系收編。

美國市場的競爭，不是生態競爭，而是效率競爭。創新被制度吸收，變量被系統消化。

與美國不同，歐洲是一片“多極共生的森林”，它由多個零售集團主導的“多極生態”，集中卻不單一。

在主要國家中，前5~10家零售集團就能覆蓋全國60%~80%的市場——

德國的Edeka、REWE、Aldi、Lidl；
法國的Carrefour、Leclerc、Intermarché；
英國的Tesco、Sainsbury’s、Asda、Aldi。

但不同的是，歐洲品牌與零售之間的關系更為復雜：

• 傳統品牌（如聯合利華、雀巢）保持全國性影響力；
• 零售商的自有品牌（PB）滲透率高達30%-50%，與品牌形成“共生競爭”；
• 大量制造商轉型為PB供應商，成為系統協作的一部分。

零售主導、品牌協同，是歐洲市場的底色。品牌與零售不再是簡單的買賣關系，而是系統共生：零售以自有品牌（PB）為核心重構貨架，品牌則以效率與供應鏈能力重新定義自身角色。

很多傳統品牌，如聯合利華、雀巢，在歐洲都實行NB+PB雙軌制—— 既做品牌，也為零售供貨。大量制造商也因此轉型，成為系統合作伙伴。

中國不可能長期停留在“雨林式的碎片化”狀態，因為零售連鎖化、自有品牌化、供應鏈集約化已經在發生。

那中國的發展，更靠近哪個？

如果橫向比較，中國市場更像是正在進行一場演化實驗。它既有美國的規模與效率訴求，也開始呈現歐洲式的系統重構。

從結果看，我們不大可能走向美國那樣的“極度寡頭化”——中國市場太大、區域差異太復雜、流通層級太深。

對中國品牌而言，歐洲更有參考價值：

1.品牌與零售的關系重構——歐洲早已從“品牌上架”轉向“品牌共創”，中國也在走同樣的路；

2.供應鏈成為競爭核心——歐洲的品牌和零售商比拼的是系統效率，不是廣告投放；

3.制造商角色轉變——越來越多企業從生產者轉型為系統伙伴，與零售共同打造自有品牌與新品類。

歐洲市場的主角，不是品牌，不是渠道，而是系統。這套系統由零售集團主導，品牌和制造商在其中扮演協同者的角色。

在這樣的體系中，品牌競爭的是，能否融入體系、提升效率、共創價值。

必須說明，最終中國市場的走向，不可能與任何一個市場完全相同。但是，這樣的參照已經極具價值。

因為那里，已經演練過我們即將面對的一切—— 零售的重構、品牌的再定義、制造的角色轉變。

認知的升級，往往不在辦公室里發生。真正的答案，藏在那些已經走在前面的市場。

所以，這一次，我們決定帶著問題去歐洲。

2026年1月9日到17日，我們將帶領30位品牌創始人、制造企業老板、零售與經銷體系操盤者，去歐洲，看一看快消行業更成熟的那一面。

我們會深入四個關鍵課題——

① 標桿企業|深入ALDI與Edeka， 了解他們如何通過SKU控制、供應鏈協同、PB戰略實現極致效率；

② 典型業態|參訪20余家歐洲零售樣本， 從硬折扣到大賣場、便利店到藥妝，看業態如何適應結構轉型；

③ 同行對話|走進SRG、Martens、MAXIM等歐洲經銷與制造企業，探討他們如何在PB時代找到新的價值坐標；

④ 專家陪伴|兩位ALDI前高管全程帶隊，現場解析歐洲零售與品牌協同體系的底層邏輯。

這趟行程，既是一次“出國考察”，更是一場系統認知的重啟。

因為今天的品牌，不只是造產品、做營銷、鋪渠道，而是要學會在系統中生存、在系統中成長。

如果你是：

• 想重構增長邏輯的品牌主；
• 正在探索第二曲線的制造商；
• 希望理解零售體系底層邏輯的經銷商和零售商老板——

那么，這趟歐洲之行，將是一場真正的系統學習，也是一次看清未來、重建信心的出發。

更重要的是，在系統重構的時代，找到新的協同伙伴，構建屬于自己的“系統圈層”。