“大廠二代”合圍比亞迪，“百萬銀河”半程勝出的四個(gè)關(guān)鍵

如果把2026年1月1日的新能源購置稅優(yōu)惠退坡當(dāng)作新能源汽車競爭的下半場開始，那么如今是可以做一個(gè)上半場總結(jié)的時(shí)候了，在剛剛過去的“金九銀十”，比亞迪依然在新能源市場，乃至整個(gè)汽車市場領(lǐng)跑，不過其身后的不同追趕集團(tuán)也在悄然發(fā)生著一些變化，一些細(xì)微的差異已經(jīng)不斷裂變成顯著的趨勢(shì)。

就在10月份，比亞迪品牌的市占率為11.32%，有另外七家的市占率之和已經(jīng)達(dá)到了10.79%，其中有一家的市占率已經(jīng)接近這七家總和的一半，達(dá)到了5.27%，這一追趕集團(tuán)，可以被稱作“大廠新能源”或“新能源二代”，區(qū)別于“新勢(shì)力”品牌，它們并不是一無所有的開始，而是從此前已經(jīng)在汽車市場站穩(wěn)腳跟的傳統(tǒng)汽車大廠發(fā)展出來新能源品牌。

它們分別是吉利汽車發(fā)展出的吉利銀河品牌、奇瑞汽車的風(fēng)云品牌、廣汽的埃安品牌、北汽的極狐品牌、長安的深藍(lán)和啟源品牌、東風(fēng)的嵐圖品牌（東風(fēng)奕派由于零售銷量還未突破月均萬臺(tái)，故未納入統(tǒng)計(jì)）。這七個(gè)“大廠二代”雖然發(fā)展路徑不同，但目標(biāo)都只有一個(gè)——征戰(zhàn)新能源市場（甚至更明確地是與比亞迪競爭），可以說七大門派圍攻光明頂，如今已經(jīng)看到吉利銀河搶先邁入決賽圈，目前月銷量已經(jīng)占了七家一半，自成立以來總銷量也突破了百萬臺(tái)，下面就以百萬銀河作為分析范本，來看一下如何在不可戰(zhàn)勝的比亞迪之下，培育出具備挑戰(zhàn)實(shí)力的新能源品牌。

2023年，大廠新能源二代“仰望銀河”的初創(chuàng)年代

2023年上半年，一張海報(bào)引發(fā)了車圈的一次有趣的聯(lián)動(dòng)，吉利發(fā)布了“銀河”品牌的預(yù)告，一句“銀河，每個(gè)人仰望的星空”聯(lián)動(dòng)到了在2022年底剛剛成立的仰望品牌，隨后仰望做出了回應(yīng)“與你攜手，敢越星河”，看得出連個(gè)公司之間的客氣，也看得出背后的“較勁”。沒想到這兩家的行為引發(fā)了連鎖反應(yīng)，深藍(lán)、嵐圖、極狐等品牌紛紛加入用海報(bào)對(duì)銀河“解讀”的行為藝術(shù)。

如果時(shí)間放在2025年可能并不會(huì)有如此的盛景，將近三年前，這些參與互動(dòng)的“大廠二代”們也都在“摸著比亞迪過河”的探索階段，急需一些關(guān)注度，抱團(tuán)取暖也不失為一種營銷良策。由此也能看出那個(gè)時(shí)候市場雖然前景廣闊，但前路迷茫，新勢(shì)力蓬勃向上，大廠二代卻在辛苦跟進(jìn)。

也許當(dāng)初是無意間的互動(dòng)，但吉利銀河的發(fā)展，卻是讓大廠新勢(shì)力看到最像成功路徑的一個(gè)。在經(jīng)歷了一年左右的徘徊發(fā)展之后，吉利銀河開始迸發(fā)出積累的能量，并在2025年8月到10月實(shí)現(xiàn)了連續(xù)三個(gè)月月銷破10萬，并完成了第一個(gè)一百萬銷量的積累。

百萬銀河的三大發(fā)展階段和四大成功要素

總的來看，吉利銀河的發(fā)展可以分為三個(gè)階段。2025年5月底發(fā)布了第一款新車吉利銀河L7，隨后又發(fā)布了L6和E8，這三款車支撐起了第一階段。這個(gè)階段的特點(diǎn)是L7和L6還是屬于吉利此前摸索混動(dòng)市場的初期產(chǎn)品，對(duì)比比亞迪的混動(dòng)技術(shù)，吉利希望用搭載三檔變速箱的混動(dòng)系統(tǒng)來跟比亞迪進(jìn)行差異化競爭，這個(gè)策略在L7上市初期是成功的，但隨著新能源市場的“卷”，混動(dòng)的競爭本質(zhì)從系統(tǒng)的先進(jìn)性來到了成本比拼，銀河早期的混動(dòng)產(chǎn)品就始終被壓制在比亞迪之下。

銀河E8是吉利銀河的首款純電產(chǎn)品，借助兄弟品牌的浩瀚架構(gòu)以及極富美感的造型設(shè)計(jì)，引起了廣泛的市場關(guān)注，但銀河在純電成本、定價(jià)、智能化和純電銷售能力多方面經(jīng)驗(yàn)還是略有欠缺，以至于E8一直未能夠達(dá)到其應(yīng)有的市場表現(xiàn)。吉利銀河發(fā)展的第一階段可以說是傳統(tǒng)大廠的探索期，用小步快跑的方式調(diào)試對(duì)市場的感知，試圖尋找到最佳的發(fā)展路線。

2024年8月銀河E5的上市開啟了吉利銀河發(fā)展的第二階段。E5上市后快速破萬，是吉利銀河在純電領(lǐng)域的首個(gè)爆款，也驗(yàn)證了銀河的產(chǎn)品策略。隨后一年中，星愿的加入更是讓銀河再上層樓，同時(shí)整合了曾經(jīng)吉利幾何的渠道和產(chǎn)品，加入了熊貓等產(chǎn)品后，2025年8月，吉利銀河的銷量已經(jīng)能摸到10萬月銷的門檻。

2025年9月，吉利銀河發(fā)布了銀河M9，再一次沖擊20萬市場（上一次是銀河E8），并實(shí)現(xiàn)了九月破六千，十月破萬的成績，也宣告著吉利銀河正式進(jìn)入了第三階段的發(fā)展。從事后總結(jié)的角度來看，雖然不能百分之百確認(rèn)吉利銀河“做對(duì)了什么”，但在一些關(guān)鍵的方面，還是可以提取關(guān)鍵要素，作為新能源車企發(fā)展的范本來研究。

這其中最關(guān)鍵的是產(chǎn)品、組織、品牌和渠道四個(gè)方面。

首先在產(chǎn)品上，吉利銀河并不是最開始就非常明確產(chǎn)品戰(zhàn)略和策略，而是在不斷的摸索中，找到了屬于自身的打法；其次為了能夠確保產(chǎn)品成功，吉利銀河的組織也有其獨(dú)特的一面；再次在品牌的打造上，吉利銀河值得很多企業(yè)去學(xué)習(xí)，從企業(yè)品牌到技術(shù)品牌再到用戶品牌的不斷完善，為產(chǎn)品提供了有力的支持；最后，在渠道領(lǐng)域吉利以其穩(wěn)定的發(fā)揮，延續(xù)了在渠道方面的優(yōu)勢(shì)，奠定了百萬銷量的基石。

產(chǎn)品策略，從右下角到右上角

從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上看，2023年吉利銀河發(fā)布了三款第一階段的產(chǎn)品銀河L7、銀河L6和銀河E8。2024年發(fā)布了給銀河帶來轉(zhuǎn)折的E5以及銀河L7的后續(xù)車型星艦7。雖然大熱產(chǎn)品星愿也在2024年發(fā)布，但直到2025年3月才并入到銀河的銷量統(tǒng)計(jì)中。2025年是銀河的產(chǎn)品大年，星耀8、A7、M9和星耀6陸續(xù)發(fā)布，同時(shí)也并入了熊貓的銷量，銀河最終成為了11款車的完整體（銀河還并入了純電MPV翼真，由于總量較少，在此并未納入統(tǒng)計(jì)）。

E5的開發(fā)和上市是銀河明確其產(chǎn)品策略的關(guān)鍵一戰(zhàn)，這個(gè)策略非常的簡單明確，可以總結(jié)為“比亞迪熱銷產(chǎn)品的右下角”。在一個(gè)車長和車價(jià)構(gòu)成的平面象限中，每個(gè)產(chǎn)品都能找到自身的位置，可以看到，銀河E5比比亞迪元Plus略大且略便宜，同樣的星愿對(duì)海豚、銀河A7對(duì)海豹06DM、星耀8對(duì)漢DM，都是采用了同樣的競爭策略，用更大的體量、更大的空間甚至更豐富的配置形成了產(chǎn)品對(duì)標(biāo)，并用略微便宜的價(jià)格贏取客戶最終的選擇。

這個(gè)策略非常容易理解，作為后來的挑戰(zhàn)者，面臨著在品牌和產(chǎn)品認(rèn)知層面的壓力，必須要尋找到用戶人群聚集的地方，以更好的產(chǎn)品和更優(yōu)惠的價(jià)格來快速拓展市場。隨著時(shí)間的演進(jìn)，這個(gè)策略也逐漸跟隨銀河的銷量和品牌的提升發(fā)生了細(xì)微的改變，銀河M9的上市，就已經(jīng)不再是右下角入場，相對(duì)于比亞迪同類型的產(chǎn)品，它更大，但價(jià)格也會(huì)更貴（不過比亞迪在這個(gè)區(qū)間還有唐L DM，價(jià)格比M9略貴）。

由于這種策略，如果我們把產(chǎn)品連起來看，銀河的SUV產(chǎn)品生態(tài)線要低于比亞迪的SUV產(chǎn)品生態(tài)線，在轎車領(lǐng)域也同時(shí)同理。同時(shí)在現(xiàn)有的生態(tài)格局中，銀河E5和星愿之間的A區(qū)域，星艦7和星耀8之間的B區(qū)域以及星耀8和M9之間的C區(qū)域還是銀河可以發(fā)展的空間。可以預(yù)見的是，未來一段時(shí)間，銀河的產(chǎn)品線一方面要掃除空白區(qū)域盲點(diǎn)，另一方面就要像M9一樣突破比亞迪的壓力線，能夠塑造出直面的競爭，而不是一味的右下角入場。

GTM和品牌能力兩翼齊飛

產(chǎn)品能力僅僅是汽車企業(yè)能夠站穩(wěn)的基礎(chǔ)，吉利銀河通過對(duì)組織的設(shè)置，塑造了推動(dòng)單一產(chǎn)品成功的GTM能力和保證持續(xù)成功的品牌能力，從而形成了內(nèi)部能力的良性循環(huán)。吉利將內(nèi)部品牌進(jìn)行事業(yè)群模式的區(qū)隔，每個(gè)事業(yè)群就像是一個(gè)作戰(zhàn)單元，分成兩個(gè)前臺(tái)部分——品牌市場中心和用戶增長中心。其中品牌市場中心下按照不同車型的集群分成項(xiàng)目組，本質(zhì)上是GTM能力的實(shí)體化，而用戶增長中心則是將車型統(tǒng)一到一起落實(shí)到區(qū)域銷售的“零售戰(zhàn)區(qū)”。

在事業(yè)部之外，銀河還獲得了吉利總體營銷業(yè)務(wù)中臺(tái)的支持。包括商品企劃、渠道管理、美容營銷、媒介策略、用戶運(yùn)營等等，這些組織不在前臺(tái)作戰(zhàn)單元，但矩陣到相關(guān)的業(yè)務(wù)群組中，成為支持作戰(zhàn)的后方有力保障。同時(shí)在極力內(nèi)部還有著更大的品牌傳播體系，在外圍支持銀河品牌的發(fā)展。

在產(chǎn)品成功的經(jīng)驗(yàn)中，吉利銀河最重要的一項(xiàng)可能就是GTM的實(shí)體化。基于汽車行業(yè)的本質(zhì)：高投入，一般單產(chǎn)品研發(fā)費(fèi)用在幾億到十幾億之間，試錯(cuò)成本很高，最需要一次性作對(duì)；長周期，研發(fā)周期長，新車研發(fā)周期不會(huì)少于18個(gè)月，早期的產(chǎn)品需求和研發(fā)目標(biāo)很容易跟真實(shí)的市場脫軌，比如有的產(chǎn)品開發(fā)立項(xiàng)時(shí)候?qū)?biāo)的競爭產(chǎn)品，在量產(chǎn)階段早已經(jīng)被市場淘汰；長鏈條，汽車的供應(yīng)鏈應(yīng)該是目前所有消費(fèi)品里最復(fù)雜的，物料備貨難度大，提產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)高，就要求必須做到供需的精準(zhǔn)平衡，才能實(shí)現(xiàn)更好的商業(yè)目標(biāo)。如果沒有GTM，企業(yè)只能根據(jù)固化的經(jīng)驗(yàn)，以一種計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的方式，盲目的啟動(dòng)生產(chǎn)供給，去硬匹配市場需求。這就好比是兩個(gè)轉(zhuǎn)速完全不同的齒輪，突然間要耦合在一起，必然會(huì)產(chǎn)生巨大的摩擦。

GTM在汽車行業(yè)里起到的就是一個(gè)齒輪和皮帶適配的啟動(dòng)過程。客戶的需求循環(huán)有著其自身的節(jié)奏，從需求的技法到購買準(zhǔn)備再到購買行為，以及最后的使用行為，需要在充分的了解并尊重的基礎(chǔ)上，不斷地將信息傳回企業(yè)，并調(diào)整企業(yè)的供給循環(huán)，從市場機(jī)會(huì)的判斷到研發(fā)立項(xiàng)再到生產(chǎn)供應(yīng)，以及后續(xù)的迭代。GTM就是通過需求的傳遞，制定GTM策略，供應(yīng)的反向傳遞以及最后的資源回收來將供給的齒輪進(jìn)行冷啟動(dòng)，并帶動(dòng)到跟需求相配的轉(zhuǎn)速上，最終將二者耦合。

吉利銀河在成立之初，就通過品牌市場中心中的產(chǎn)品項(xiàng)目組，將GTM能力實(shí)體化，這個(gè)項(xiàng)目組在上市周期內(nèi)，拉動(dòng)研發(fā)、生產(chǎn)、銷售，統(tǒng)一步調(diào)，協(xié)調(diào)工作，監(jiān)控供需關(guān)系以保證每一款上市的最佳節(jié)奏和均衡供應(yīng)，這是吉利銀河在內(nèi)部不容易被看見，但更為關(guān)鍵的成功要素。

另一方面，吉利銀河還善于通過在品牌領(lǐng)域的不斷投入，收集每一次產(chǎn)品成功之后的收益，將分散的優(yōu)勢(shì)凝聚在品牌之內(nèi)，逐步的提升品牌影響力。這個(gè)習(xí)慣可以追溯到銀河創(chuàng)立的階段，就在產(chǎn)品發(fā)布前，吉利就以“智能電動(dòng)，依然吉利”為題，發(fā)布了銀河的品牌戰(zhàn)略，并開啟了L7的預(yù)售，奠定了其品牌和產(chǎn)品兩翼齊飛的營銷手法。

除了企業(yè)品牌，吉利還非常重視技術(shù)品牌，集團(tuán)內(nèi)部的研發(fā)部門“研究院”也具備很強(qiáng)的營銷意愿，在配合產(chǎn)品上市的過程中，研究院承擔(dān)了技術(shù)品牌展現(xiàn)的職能，在短短兩年多的發(fā)展歷程中，吉利為銀河注入了全域安全、全域AI、GEA架構(gòu)、Flyme Auto智能座艙、千里浩瀚只能輔助駕駛系統(tǒng)、雷神AI電混、神盾金磚電池等一系列技術(shù)品牌，將零散的產(chǎn)品競爭進(jìn)行資源整合，這也體現(xiàn)出銀河在技術(shù)平臺(tái)化領(lǐng)域的努力。

另外，吉利銀河還借助大吉利體系的資源，搭建了其獨(dú)特的用戶運(yùn)營體系，以及創(chuàng)建了自身的用戶品牌。從產(chǎn)品到技術(shù)，從企業(yè)到用戶，吉利銀河的品牌概念滲透到了市場的每一個(gè)角落，雖然這并不是成功的最初動(dòng)力，但一定是必備要素。只有做好品牌，才能在馬拉松式的市場競爭中，不斷積累優(yōu)勢(shì)。

渠道依然是汽車銷售的隱形核心

吉利銀河的渠道策略圍繞多維度布局展開，核心是堅(jiān)守燃油與新能源雙網(wǎng)分離，同時(shí)通過分網(wǎng)運(yùn)營、線上線下融合、輕量化下沉等方式快速擴(kuò)張，還搭配創(chuàng)新渠道形態(tài)，以此實(shí)現(xiàn)渠道規(guī)模與服務(wù)效率的雙重提升。

吉利銀河從發(fā)展初期就堅(jiān)定將傳統(tǒng)燃油車和新能源汽車渠道完全分開。其核心原因是兩類車型的用戶群體需求、進(jìn)店場景差異極大，同一套服務(wù)團(tuán)隊(duì)難以適配不同用戶的核心訴求。這種雙網(wǎng)并行的策略，能讓銀河的渠道更專注于新能源用戶的專屬需求，為后續(xù)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和體驗(yàn)升級(jí)打下基礎(chǔ)，截至 2025 年 10 月，一級(jí)渠道規(guī)模已達(dá)千家。

隨著產(chǎn)品矩陣的豐富，吉利銀河將新能源渠道進(jìn)一步細(xì)化為 A 網(wǎng)和星網(wǎng)兩張子網(wǎng)。其中 A 網(wǎng)為銀河初創(chuàng)時(shí)建設(shè)的網(wǎng)絡(luò)，定位年輕、時(shí)尚，涵蓋 M 系列 SUV 車型和 A 系列轎車（整合原來的 E 系列和 L 系列）；星網(wǎng)為并入原來幾何網(wǎng)絡(luò)之后進(jìn)行重新建設(shè)的網(wǎng)絡(luò)，定位主流、大眾，涵蓋星艦 SUV 車型和星耀轎車車型。此外，星網(wǎng)車型還部分植入吉利傳統(tǒng) 4S 店，以 “店中店” 的輕量化模式整合集團(tuán)既有資源，避免渠道重復(fù)建設(shè)，提升資源利用效率。根據(jù)公開消息，到2025年結(jié)束兩張網(wǎng)絡(luò)的一級(jí)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量會(huì)突破1200家。

除了一級(jí)網(wǎng)絡(luò)，吉利銀河明還不斷推進(jìn)渠道下沉，重點(diǎn)發(fā)力二線、三線市場，并進(jìn)一步向四五線城市及縣域市場滲透。這些市場是新能源汽車增長的重要增量空間，通過代理經(jīng)銷模式、輕量化門店等組合，降低下沉市場的渠道運(yùn)營門檻。根據(jù)第三方數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，截至 2025 年三季度，吉利銀河全部在營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)達(dá)突破2000家，較年初新增 389 家，覆蓋城市同步擴(kuò)展 72 個(gè)，下沉策略成效顯著，使其躍居行業(yè)渠道規(guī)模前列。

除了自有渠道，為降低運(yùn)營成本并貼近用戶生活，吉利銀河協(xié)同吉利集團(tuán)的總體資源，共同打造了 “吉行驛” 超市型分銷網(wǎng)絡(luò)，截至 2025 年三季度該渠道已突破 900 家。這種模式通過與商超、社區(qū)深度綁定，把購車場景融入用戶日常購物、休閑場景中，精準(zhǔn)觸達(dá)家庭用戶等核心群體。

渠道一直是吉利汽車的傳統(tǒng)強(qiáng)項(xiàng)，通過一系列的動(dòng)作，吉利已經(jīng)將這個(gè)優(yōu)勢(shì)延續(xù)到了銀河的渠道當(dāng)中，這也是其實(shí)現(xiàn)銷售不斷突破的隱形殺手锏。

“二代養(yǎng)家”，銀河范本的啟示

也許有的人會(huì)說，吉利銀河當(dāng)前的銷量有一半還是價(jià)格較低的星愿和熊貓撐起來的，而且最初這些產(chǎn)品也都不在銀河的網(wǎng)絡(luò)中。但如果我們把眼光放在吉利的“左右手”——燃油車和新能源，或者說“燃油一代”和“新能源二代”的總體角度上來看，2023年6月，二者銷售總量不過八萬上下，時(shí)間來到2025年10月，吉利的這兩代的總和已經(jīng)超過了二十萬。

吉利銀河是一個(gè)結(jié)果，但同時(shí)也是一個(gè)過程手段。作為結(jié)果，它在一眾大廠新能源二代中脫穎而出，而作為過程手段，它是吉利輾轉(zhuǎn)騰挪其內(nèi)部資源，并最終形成燃油車和新能源車兩大體系的一步棋。這其中，產(chǎn)品策略、組織配合、品牌打造和渠道深耕，每一步都必不可少，這也是給其他傳統(tǒng)汽車大廠提供了一份良好的發(fā)展范本。當(dāng)然目光不能只聚焦在一個(gè)新能源品牌的打造，而是在整體集團(tuán)的轉(zhuǎn)型方向上，對(duì)于傳統(tǒng)大廠來說，如何做到“既要還要”，一方面全面投入新能源，另一方面守好現(xiàn)在的基石，吉利的銀河可能給出了一份優(yōu)秀的參考答案。