奔馳不是雜牌電動(dòng)車，段建軍此地?zé)o銀三百兩

在2025年新能源汽車市場的激烈廝殺中，傳統(tǒng)豪華品牌的電動(dòng)化轉(zhuǎn)型早已告別“遮遮掩掩”，進(jìn)入“背水一戰(zhàn)”的關(guān)鍵階段。

作為百年豪華車企的代表，梅賽德斯-奔馳的每一步動(dòng)作都備受矚目，而北京梅賽德斯-奔馳銷售服務(wù)有限公司總裁兼首席執(zhí)行官段建軍，這位在汽車營銷領(lǐng)域深耕近30年的老將，本該以從容姿態(tài)引領(lǐng)品牌突圍。

但在全新純電CLA上市發(fā)布會(huì)上，他一句“我們不是雜牌電動(dòng)車”的公開喊話，卻打破了這份從容——語氣中的急切與辯解意味，非但沒能打消市場疑慮，反而像“此地?zé)o銀三百兩”般，暴露了這位營銷老將內(nèi)心的虛與發(fā)怵。

要知道，段建軍的履歷堪稱行業(yè)標(biāo)桿：2013年從寶馬離職后加入奔馳體系，歷任北京梅賽德斯-奔馳銷售服務(wù)有限公司銷售與市場營銷執(zhí)行副總裁、銷售與市場營銷首席運(yùn)營官，2023年5月起正式出任總裁兼首席執(zhí)行官，成為奔馳在華首位中國籍“掌舵人”。

任職期間，他曾憑借精準(zhǔn)的品牌敘事與渠道運(yùn)營，助力奔馳燃油車在中國市場長期占據(jù)豪華品牌銷量前列，其在銷售管理、品牌運(yùn)營、售后服務(wù)領(lǐng)域的把控能力，素來獲得新華網(wǎng)、封面新聞等權(quán)威媒體認(rèn)可。

如今，這位見慣風(fēng)浪的老將為何會(huì)在公開場合急于為品牌“正名”？這句看似強(qiáng)硬的辯解背后，藏著的不是自信，而是奔馳電動(dòng)化轉(zhuǎn)型陷入困境后的無奈——當(dāng)百年豪華底蘊(yùn)遭遇電動(dòng)化浪潮的沖擊，當(dāng)EQ系列銷量潰敗、品牌認(rèn)知混亂，即便是最資深的營銷專家，也不得不陷入“自證清白”的被動(dòng)境地。

而這份無力感，也讓行業(yè)開始隱約思考：面對(duì)電動(dòng)化時(shí)代的全新游戲規(guī)則，這位燃油時(shí)代的營銷標(biāo)桿，是否還能扛起北京奔馳的營銷大旗？也許，北京梅賽德斯-奔馳銷售服務(wù)有限公司總裁兼首席執(zhí)行官這一關(guān)鍵崗位，到了該重新考量換人的時(shí)刻。

01銷量潰敗下的底氣流失：營銷老將難掩業(yè)績焦慮

段建軍的“心虛”，首先源于奔馳電動(dòng)化業(yè)務(wù)難以回避的銷量困局。作為現(xiàn)任北京梅賽德斯-奔馳銷售服務(wù)有限公司總裁兼首席執(zhí)行官，他比任何人都清楚，品牌口碑的根基是實(shí)打?qū)嵉氖袌霰憩F(xiàn)，而奔馳電動(dòng)車近年來的銷量數(shù)據(jù)，恰恰是“雜牌”質(zhì)疑的直接誘因。

2025年1-7月，EQE轎車僅售出866輛，EQE SUV售出1713輛，月均銷量均不足300輛；即便通過“油電同價(jià)”策略將售價(jià)壓至26.8萬元起，仍未能挽回頹勢。

2024年更是奔馳電動(dòng)化的“滑鐵盧”，純電銷量僅為18.51萬輛，較2023年大跌23%，純電銷量占比僅為9.3%，而寶馬純電銷量為42.66萬輛，同比漲幅13.5%，兩者相形見絀。

更讓段建軍焦慮的是，終端市場的折扣亂象進(jìn)一步消解了奔馳的豪華調(diào)性。有媒體報(bào)道，如今的奔馳EQE等車型在市場終端優(yōu)惠幅度高達(dá)20萬元，折扣力度接近6折。

這種“以價(jià)換量”的策略，不僅侵蝕了品牌利潤，更讓消費(fèi)者對(duì)奔馳電動(dòng)車的價(jià)值產(chǎn)生懷疑——一款動(dòng)輒優(yōu)惠數(shù)十萬元的豪華車型，如何讓市場相信其技術(shù)與品質(zhì)的穩(wěn)定性？

作為全面負(fù)責(zé)奔馳在華銷售與市場營銷的核心管理者，段建軍曾在2016年北京國際車展上明確表示“客戶滿意度、經(jīng)銷商滿意度和經(jīng)銷商盈利水平，比銷量更有意義”，但如今面對(duì)持續(xù)低迷的業(yè)績，他卻不得不妥協(xié)于“以價(jià)換量”，這份反差恰恰暴露了其在電動(dòng)化營銷中的應(yīng)對(duì)局限。

當(dāng)被問及“為何奔馳電動(dòng)車銷量不佳”時(shí)，段建軍或許能列舉出全球裁員、美國關(guān)稅壓力、市場需求疲軟等外部因素，但他內(nèi)心深知，內(nèi)部戰(zhàn)略失誤才是核心癥結(jié)。

早期“油改電”戰(zhàn)略的路徑依賴導(dǎo)致產(chǎn)品體驗(yàn)不佳，后續(xù)EQ系列產(chǎn)品定位模糊加劇了市場認(rèn)知混亂，產(chǎn)品迭代速度、智能化方面落后于特斯拉以及中國新勢力。這些問題，都是他作為總裁兼首席執(zhí)行官在營銷層面難以彌補(bǔ)的硬傷。

當(dāng)業(yè)績壓力層層傳導(dǎo)，當(dāng)經(jīng)銷商反饋終端訂單持續(xù)低迷，這位營銷老將不得不放下往日的從容，用一句略顯生硬的“我們不是雜牌電動(dòng)車”試圖穩(wěn)住局面，這份急切的辯解，正是底氣流失后的無奈之舉。

而持續(xù)的銷量頹勢與營銷層面的破局難度顯著，也讓外界質(zhì)疑：在全新的市場環(huán)境下，段建軍的營銷思路是否已跟不上節(jié)奏？北京奔馳是否需要一位更懂電動(dòng)化、更能適配新時(shí)代需求的總裁兼首席執(zhí)行官？

02認(rèn)知混亂中的自證陷阱：越辯解越暴露的戰(zhàn)略迷茫

如果說銷量潰敗是段建軍“心虛”的表層原因，那么電動(dòng)化產(chǎn)品矩陣引發(fā)的認(rèn)知混亂，則讓這位北京梅賽德斯-奔馳銷售服務(wù)有限公司總裁兼首席執(zhí)行官陷入了“越辯解越被動(dòng)”的自證陷阱，也讓其積累多年的營銷經(jīng)驗(yàn)難以發(fā)揮作用。

段建軍在回應(yīng)中強(qiáng)調(diào)，奔馳電動(dòng)化產(chǎn)品覆蓋“電動(dòng)跑車、電動(dòng)轎車、電動(dòng)SUV、電動(dòng)商務(wù)車、電動(dòng)越野車”，試圖以品類的全面性證明品牌的專業(yè)度。但在消費(fèi)者眼中，這種“全面覆蓋”反而變成了“雜亂無章”。

在懂車帝等汽車垂直平臺(tái)的用戶討論中，“奔馳電動(dòng)車太多，分不清誰是主力”的聲音頻頻出現(xiàn)。

有消費(fèi)者直言：“想買奔馳電動(dòng)車，卻不知道該選哪款，感覺每款都差不多，又好像每款都不夠突出”。這種認(rèn)知混亂，源于奔馳電動(dòng)化產(chǎn)品缺乏清晰的“核心標(biāo)簽”。

對(duì)比特斯拉Model 3/Y的“爆款邏輯”（單車型年銷超50萬輛）、理想汽車“家庭用戶”的精準(zhǔn)定位（L系列車型60%用戶為多孩家庭，來自理想官方數(shù)據(jù)），奔馳的“全面覆蓋”反而成了負(fù)擔(dān)——既沒有一款能像燃油時(shí)代S級(jí)那樣定義豪華電動(dòng)標(biāo)桿的車型（EQS 2024年全年銷量僅1.2萬輛，遠(yuǎn)低于特斯拉Model S的3.8萬輛），也沒有針對(duì)特定人群的極致體驗(yàn)，最終導(dǎo)致“多而不精”的印象，為“雜牌”質(zhì)疑埋下伏筆。

作為主導(dǎo)品牌營銷戰(zhàn)略的核心管理者，段建軍顯然未能及時(shí)梳理出清晰的產(chǎn)品定位邏輯，這與他早年推動(dòng)奔馳燃油車開展“精準(zhǔn)圈層營銷”（如針對(duì)S級(jí)用戶的“企業(yè)家圈層沙龍”、針對(duì)C級(jí)用戶的“年輕精英體驗(yàn)營”）的表現(xiàn)形成鮮明反差。

更致命的是，奔馳部分電動(dòng)車型與燃油車型的“套娃式”設(shè)計(jì)，進(jìn)一步加劇了認(rèn)知混淆。

以EQC為例，其外觀設(shè)計(jì)與燃油版GLC高度相似，除了格柵和尾標(biāo)，普通消費(fèi)者難以快速區(qū)分電動(dòng)與燃油版本。這種“過渡式”的設(shè)計(jì)策略，雖降低了研發(fā)成本，卻也讓電動(dòng)車型失去了獨(dú)特的身份標(biāo)識(shí)，更難在消費(fèi)者心中建立“專屬電動(dòng)化”的認(rèn)知。

段建軍或許明白，真正的品牌自信無需刻意強(qiáng)調(diào)“不是雜牌”——就像他在2017年新春媒體溝通會(huì)上詮釋奔馳品牌精神時(shí)，從不需要通過辯解證明豪華地位。

但面對(duì)當(dāng)前的認(rèn)知困境，他卻找不到更好的破局方法，只能陷入“自證”的陷阱——越急于辯解，越容易讓市場產(chǎn)生“此地?zé)o銀三百兩”的觀感，這份無奈，恰恰是戰(zhàn)略迷茫的直接體現(xiàn)。

當(dāng)總裁兼首席執(zhí)行官主導(dǎo)的營銷戰(zhàn)略未能為品牌電動(dòng)化梳理出清晰的認(rèn)知路徑，反而讓相關(guān)爭議進(jìn)一步發(fā)酵，行業(yè)自然會(huì)產(chǎn)生探討：是否需要一位更能適配電動(dòng)化賽道的掌舵人重塑品牌認(rèn)知？

03時(shí)代變革下的能力失效：傳統(tǒng)營銷難抵電動(dòng)化浪潮

段建軍的“發(fā)怵”，本質(zhì)上是傳統(tǒng)豪華品牌營銷邏輯在電動(dòng)化時(shí)代失效后的無力感。

作為現(xiàn)任北京梅賽德斯-奔馳銷售服務(wù)有限公司總裁兼首席執(zhí)行官，他擅長的品牌敘事、渠道管理、高端圈層運(yùn)營等方式，均是燃油車時(shí)代的成功經(jīng)驗(yàn)——比如2018年成都國際車展上，他將三星堆文化、蜀錦等中國元素與奔馳品牌融合，成功拉近與本土消費(fèi)者的距離；2024年亞布力中國企業(yè)家論壇上，他對(duì)“行業(yè)重構(gòu)與鏈接”的解讀也展現(xiàn)出深厚的行業(yè)積淀。

但在新能源浪潮的沖擊下，這些經(jīng)驗(yàn)逐漸失去了往日的威力。

如今的汽車市場，消費(fèi)者關(guān)注的不再是發(fā)動(dòng)機(jī)排量、底盤調(diào)校，而是續(xù)航里程、充電效率、智能座艙與輔助駕駛；競爭的維度也從“機(jī)械素質(zhì)”轉(zhuǎn)向“科技實(shí)力”與“用戶體驗(yàn)”，這些都超出了傳統(tǒng)豪華品牌的舒適區(qū)，也超出了段建軍熟悉的營銷范疇。

在智能化層面，奔馳的短板尤為明顯：全新純電CLA雖首搭奔馳MB.OS全新自研架構(gòu)，應(yīng)用字節(jié)跳動(dòng)豆包大模型，搭載奔馳與Momenta合作研發(fā)的領(lǐng)航輔助駕駛系統(tǒng)，但與特斯拉FSD、華為ADS 2.0相比，仍存在落地場景有限、用戶感知度不足的問題。

有用戶反饋，奔馳語音助手無法連續(xù)對(duì)話，導(dǎo)航時(shí)不能自動(dòng)避開擁堵路段，而這些功能早已成為國產(chǎn)中端電動(dòng)車的標(biāo)配。

面對(duì)這些技術(shù)短板，段建軍即便運(yùn)用成熟的營銷經(jīng)驗(yàn)，也難以彌補(bǔ)技術(shù)短板帶來的認(rèn)知偏差——消費(fèi)者的眼睛是雪亮的，當(dāng)豪華品牌的技術(shù)表現(xiàn)落后于中端自主品牌，“雜牌”的質(zhì)疑自然會(huì)隨之而來。

更讓段建軍無奈的是，新勢力品牌的“用戶思維”正在重構(gòu)市場規(guī)則。

蔚來的用戶社群、理想的家庭服務(wù)、小鵬的技術(shù)迭代，都讓消費(fèi)者感受到了“被重視”的體驗(yàn)。而奔馳仍停留在傳統(tǒng)的“經(jīng)銷商-消費(fèi)者”模式，缺乏與用戶的深度互動(dòng)，難以建立電動(dòng)化時(shí)代的用戶粘性。

這與段建軍早年“注重客戶滿意度”的理念看似契合，卻未能跟上“用戶共創(chuàng)”的新時(shí)代需求——他曾推動(dòng)奔馳建立完善的售后體系，卻未能在電動(dòng)化時(shí)代搭建起用戶參與產(chǎn)品迭代的渠道。

當(dāng)年輕消費(fèi)者不再為“三叉星徽”的歷史底蘊(yùn)買單，而是更愿意為“科技感”與“專屬服務(wù)”付費(fèi)時(shí)，段建軍熟悉的營銷邏輯徹底失效了。

作為北京梅賽德斯-奔馳銷售服務(wù)有限公司總裁兼首席執(zhí)行官，他或許能通過一場發(fā)布會(huì)、一句口號(hào)暫時(shí)吸引關(guān)注，但卻難以改變奔馳在電動(dòng)化時(shí)代“水土不服”的現(xiàn)狀。

這種“明明努力了，卻看不到效果”的無力感，讓這位營銷老將不得不放下身段，用辯解的方式尋求市場認(rèn)可，這份無奈，藏著傳統(tǒng)豪華品牌轉(zhuǎn)型的集體困境，也讓“換帥”的討論有了更現(xiàn)實(shí)的依據(jù)。

段建軍那句“我們不是雜牌電動(dòng)車”的喊話，終究沒能成為奔馳電動(dòng)化轉(zhuǎn)型的“強(qiáng)心針”，反而成了行業(yè)熱議的“槽點(diǎn)”。

作為北京梅賽德斯-奔馳銷售服務(wù)有限公司總裁兼首席執(zhí)行官，他的每一句話都代表著品牌立場，而這份急切的辯解，恰恰暴露了奔馳電動(dòng)化的軟肋——真正的品牌實(shí)力無需刻意證明，就像燃油時(shí)代的奔馳S級(jí)，從未需要強(qiáng)調(diào)“不是雜牌”，卻始終是行業(yè)的標(biāo)桿。

而這位深耕行業(yè)近30年的老將的心虛、發(fā)怵與無奈，恰恰折射出奔馳在電動(dòng)化浪潮中的被動(dòng)與迷茫——當(dāng)百年豪華底蘊(yùn)遭遇技術(shù)變革，當(dāng)傳統(tǒng)營銷邏輯難以適配新時(shí)代需求，即便是最資深的總裁兼首席執(zhí)行官，也難免陷入“自證清白”的尷尬境地。

全新純電CLA的推出，或許是奔馳電動(dòng)化轉(zhuǎn)型的一次“補(bǔ)課”，800V電氣架構(gòu)、24.9萬元起售價(jià)格，都展現(xiàn)出品牌的誠意。

但要真正甩掉“雜牌”標(biāo)簽，奔馳需要的不是營銷層面的辯解，而是戰(zhàn)略層面的革新：放下“百年品牌”的包袱，直面技術(shù)短板與認(rèn)知混亂；聚焦核心產(chǎn)品，打造能定義豪華電動(dòng)標(biāo)桿的車型；擁抱用戶思維，重構(gòu)電動(dòng)化時(shí)代的品牌體驗(yàn)。而這一切，都需要掌舵者具備適配新時(shí)代的戰(zhàn)略眼光與執(zhí)行能力。

對(duì)于段建軍而言，與其在發(fā)布會(huì)上急切辯解，不如沉下心來審視自身戰(zhàn)略與時(shí)代需求的差距。

如果始終未能跳出燃油車時(shí)代的營銷思維框架，無法帶領(lǐng)奔馳在電動(dòng)化賽道實(shí)現(xiàn)突破，那么北京梅賽德斯-奔馳銷售服務(wù)有限公司總裁兼首席執(zhí)行官這一崗位，或許真的需要一位更懂電動(dòng)化、更能引領(lǐng)變革的繼任者。

畢竟，奔馳的電動(dòng)化救贖，從來不在營銷話術(shù)里，而在真正貼合時(shí)代的變革行動(dòng)中；品牌的未來，也不該寄托于一句蒼白的辯解，而應(yīng)交給能扛起新時(shí)代大旗的掌舵人。