虧了1.27億，大潤發計劃3年“調改”500店

文丨葉 丹，出品丨零售氪星球（ID：LS-KXQ）

國內商超近年的轉型潮，大潤發是一個不能忽視的存在。

這個昔日商超之王，至今仍居CCFA 2024年中國超市TOP100榜單上第二名（NO.1是沃爾瑪），大潤發沒有像榜單第四、第五名的永輝和物美一樣外求，激進“胖改”，而是和沃爾瑪一樣，選擇自主轉型。

但11月最新發布、截至2025年9月的6個月中期業績顯示，高鑫零售（大潤發母公司）半年營收305.02億元，同比下滑12.1%，凈虧損額1.27億元。顯然，大潤發至今還深處大賣場模式落伍、線上不力、消費者流失的行業陰影里。

這是德弘資本今年2月入主高鑫零售后的第一張成績單，一邊是動作頻頻的調改，一邊是仍在承壓的財務表現，大潤發必須要在“轉型陣痛”和“穩住基本盤”間找到未來的發力點。

而從財報及大潤發最新掌舵團隊的表態看，大潤發也在努力向外界展示“轉型”信心，拋出明確的時間表和量化目標。總體看，有亮點，但挑戰也更多。

01

調改500店的3年之約

11月12日的業績投資者會議上，高鑫零售主席華裕能表示，將加速門店調改，預計3年內完成500家店調改。為此，高鑫零售組建專項變革小組，還將優化激勵方案，確保提升團隊效能。

未來3年，大潤發將以“健康商品+快樂體驗+貼心服務”為基石，圍繞“三公里客群”打造兼顧體驗和效率的門店模型，滿足家庭采購，也覆蓋年輕客群的即時需求。

以現有大超為核心，高鑫零售會積極發展中超和前置倉，通過“大超+中超+前置倉+會員店”的多業態組合，契合顧客的不同消費場景。

這對大潤發，意味著從“目的地大賣場”轉向全渠道的“社區中心”，角色定位的轉變，意味著其整個商品結構和運營邏輯都要重構，尤其要繼續補齊中超和前置倉，展開全渠道協同運營。

高鑫零售強調，未來3年會深耕“菜籃子”心智，強化生鮮差異化建設；同時，精簡商品，推進商品去同質化，加速商品迭代，提升品類競爭力。還會建立高效供應鏈，提升商品品質和價格力。

而通過自有品牌“1+1雙品牌戰略”，大潤發希望進一步夯實商品差異化的壁壘。

涉及到“調改”店的具體策略，大潤發的藥方是，“一店一方案”，同時，淘汰低效門店，推動門店向“社區生活中心”轉型。

但在多個業內人士看來，“一店一方案”聽上去理想，但對習慣標準化、批量復制的大賣場管理體系，對高鑫零售的精細化運營能力和前中后臺協同，都將是不小的考驗。

02

調改中的亮點和機會

大潤發努力對外披露的信號是：這場轉型之戰，已有具體調改“樣本”，且已跑出新亮點。

高鑫零售披露，本財年計劃完成超30家店的整店調改或區域調改，預計下財年之前，完成超過200家門店調改。

而已完成的3家華東區門店的整店調改，來客數雙位數增長；在3家華南區門店的生鮮及加工課的區域調改，讓品類業績同比增長超20%。

高鑫零售試圖表達的是，在過去半年，已跑出明確的調改參考模型。尤其是今年9月開業的江蘇昆山朝陽店與安徽無為店，在布局規劃、動線設計及商品選品上，全面沿用門店調改思路，是新一代大超的樣板店。

更具體的調改方法是，告別過去“大而全”的綜合大賣場模式，轉向“更小、更精、更偏生鮮和餐飲”的社區化超市。

門店改?。?/strong>上萬平大賣場，縮減到6000至7500平方米。

精簡SKU：大賣場貨品1.6萬到2萬Sku，將在3年內減半，進行更快的產品迭代。華裕能透露，“去年新產品迭代大約在6%，現已達到15至20%。”

增加生鮮和熟食：江蘇昆山朝陽店與安徽無為店兩家新店的生鮮及加工課銷售占比均超30%，顯著高于整體平均水準。

此外，供應鏈上，高鑫零售也驗證了商品品類提升盈利的一個有效辦法。

今年9月，大潤發啟動了一個自營豬肉全國聯合采購專案，以“源頭直采+頭部聚焦”的合作模式，建立與上游廠商的深度合作機制。

這個全國聯采以及其四位一體的管理體系，讓大潤發能以量換價，降低各大區的采購成本。當月，大潤發自營豬肉品類銷售量就同比增長近20%，毛利率同比提升約4個百分點，毛利同比增加逾人民幣400萬元，2025年9月至10月的毛利額同比增長已超千萬元，品類盈利能力顯著增強。

未來，高鑫零售會將豬肉品類被驗證的方法，逐步推廣至禽、牛肉等品類，持續擴大全國聯采品類覆蓋范圍。

從積極的角度，單一品類帶來的盈利能力增強，對整個高鑫零售的盤子只是“小修小補”。但從長遠看，全國聯采模式一旦復制到更多生鮮品類，會可能成為大潤發恢復毛利率、強化價格力的一個有效驅動力。

當然，大潤發還有一個同行們沒有的優勢：截至2025年9月，高鑫零售501家店中約75.8%位于三線及以下市場。主力門店覆蓋國內低線城市，為其調改，提供了相對充裕的時間窗口。

在中國連鎖經營協會名譽會長裴亮看來，國內的低線城市因互聯網覆蓋局限，線下渠道的功能和價值將長期存在。

更有力的籌碼是，高鑫零售目前手上119.58億元的現金儲備，讓大潤發為業務運營與戰略落地提供足夠的支撐。

03

更大的挑戰

最新披露的半年報，高鑫零售B2C業務訂單量同店增長7.4%，同店銷售額增長2.1%。線上用戶購買頻次增加，但客單價下降，喜憂參半。線上業務基本盤擴大，用戶粘性增強，很難得。

但客單價下降，盈利能力承壓，高鑫零售面臨的考題是：需要在運營效率、商品力和用戶經營上做出更精細化的文章。

這也可以理解，大潤發為啥要啟動前置倉布局，以及未來三年，大潤發為啥要將線上業績占比提升至40%–50%。

從本質看，前置倉是一種低成本擴展的新店型，覆蓋新用戶，尤其是年輕用戶。更重要的是，這也是大潤發的一種防御，對抗美團小象超市、叮咚買菜等即時零售電商的分流。

截至2025年9月，大潤發已在上海、江陰、洛陽、濟南、清遠五地建設了5個前置倉。前置倉依托大潤發大超資源，結合周邊用戶需求制定組貨方案，一日一配或一日多配。就在11月初，大潤發還進入合肥開了首個前置倉。

合肥當地媒體報道，其定位是“聚焦3公里生活圈的‘微型智慧超市’”：配備超過6600個SKU，覆蓋生鮮蔬果、熟食烘焙、海鮮凍品等全品類商品，支持24小時配送與到倉自提。

著眼在線銷售已不可逆轉的大趨勢，華裕能將前置倉視為一個重要策略。 到今年底，大潤發會在目前5家店基礎，再開10家店，“再檢視線上銷售的情況怎樣”。

不過，從整個行業看，當前置倉已成為商超標配，還有美團小象超市、叮咚買菜、盒馬等已有成熟模型的生鮮電商競爭下，大潤發前置倉在前置倉領域的進展、能否跑通，以及與大超、中超形成協同，現在還是一個試水的開始，充滿變數。

此外，在差異化商品，尤其是自有品牌的發展上，從去年起，大潤發實行“1+1雙品牌”自有品牌戰略：「超省」直連工廠，去除中間環節，主打高性價比；「潤發甄選」聚焦健康趨勢與地方風味，主打品質升級。

截至2025年9月底，大潤發自有品牌商品SKU近500個，覆蓋50余個品類。按照當前大潤發超市中SKU超15000來計算，自有品牌商品占比不足3%，銷售貢獻超2%。

從目前行業觀察者的研究看，自有品牌占比＜10%，還處在一個典型導入期，消費者對其消費，還以嘗試探索為主。相比之下，國內在自有品牌走得比較靠前的頭部企業山姆、盒馬的自有品牌占比已達30%以上。

這套高低搭配的組合拳，理論上，可同時抓住市場兩端，滿足大潤發確定的3公里全客層目標人群的需求。但目前，這個業務正處在最艱難的起步階段。不到3%的銷售占比，無法從根本上改變盈利結構和競爭態勢。

總體而言，大潤發的轉型路徑已定。從“怎么改”到“改多快”，“調改500店、聯采降本、拓展前置倉、加碼自有品牌”等一系列舉措，構成了其三年戰略的核心——這些無疑都是面向未來的“正確的事”。

但知易行難。真正的挑戰在于，如何用這套尚在構建中的新體系，扭轉傳統大賣場的龐大慣性，并直面營收下滑、線上增長質量不佳、核心商品力薄弱等殘酷的現狀。

大潤發的重生之路，注定是一場艱苦的長期跋涉。在各種新勢力崛起的市場態勢下，大潤發能否通過精細化的耐心經營，讓新的商品與服務，真正在消費者心智中站穩腳跟。3年之約，可能才只是一個起點。