教師心中的“明亮”的校長：校長如何獲得教師認(rèn)可？

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日常工作中，我收到過不少表揚(yáng)信息，大多來自家長、學(xué)生與同行。對一名深耕教育一線，在班主任、德育主任與校長崗位上歷練過的教育者而言，獲得學(xué)生與家長的認(rèn)可不算難事，只需以專業(yè)守護(hù)成長、用真心陪伴蛻變。獲得同行的肯定也不算難，無論是身邊同事的信賴，還是上級領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，這份認(rèn)同既源于業(yè)務(wù)能力的支撐，也離不開人際交往中的謙卑與真誠。但作為校長，要贏得本校教師不帶功利、發(fā)自內(nèi)心的肯定，卻并非易事。這種“難”，也許藏著學(xué)校管理的深層邏輯，也折射出教育生態(tài)中管理者與教師的復(fù)雜關(guān)系。

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校長的表揚(yáng)困境

為何本校教師的認(rèn)可最難獲得？

深究教師認(rèn)可難的根源，可從五重維度解析：其一，受社會(huì)輿論環(huán)境的“標(biāo)簽化效應(yīng)”影響，網(wǎng)絡(luò)上關(guān)于“學(xué)校管理者缺乏專業(yè)素養(yǎng)”“與教師爭利”的批判內(nèi)容往往熱度居高不下，校長群體常被置于“教師對立面”，這種片面認(rèn)知易讓教師形成先入為主的防備心理；其二，管理與被管理的關(guān)系屬性使然，即便理想的管理強(qiáng)調(diào)“信任教師自覺性自主性”，但現(xiàn)實(shí)中，無論是百年名校還是新建學(xué)校，都需依靠健全制度來保障運(yùn)轉(zhuǎn)，而制度約束常被解讀為“不信任”“剝奪自主權(quán)”，校長作為制度的制定者與推行者，自然易成為抵觸情緒的指向?qū)ο螅@也與“社會(huì)交換理論”中“權(quán)力不對等易引發(fā)心理隔閡”的觀點(diǎn)高度契合；其三，利益分配的有限性帶來矛盾，績效分配、職稱晉級、評優(yōu)評先等涉及教師切身利益的事項(xiàng)中，資源永遠(yuǎn)無法滿足所有人的期待，部分教師易從個(gè)人視角出發(fā)，將“未獲得”等同于“不公平”，進(jìn)而滋生不滿，這源于“自我服務(wù)偏差”的心理傾向；其四，價(jià)值追求的差異導(dǎo)致共識難成，校長多聚焦學(xué)校發(fā)展的整體目標(biāo)，如教育教學(xué)質(zhì)量提升、學(xué)校品牌建設(shè)等，而教師更關(guān)注個(gè)體生命狀態(tài)的舒展，如工作與生活的平衡、個(gè)人專業(yè)成長等，當(dāng)“學(xué)校發(fā)展”與“個(gè)人需求”出現(xiàn)張力時(shí)，缺乏情感鏈接的協(xié)作便只剩“義務(wù)驅(qū)動(dòng)”；其五，少數(shù)失職管理者的負(fù)面案例，如缺乏教育情懷、漠視教師權(quán)益、罔顧學(xué)校發(fā)展，破壞了管理者群體的整體形象，也讓教師對校長的信任門檻顯著提高。

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“你很明亮”

跨越十六載的教育初心回響

正因這份“難”，當(dāng)收到教師那句“楊校長，你很明亮！”時(shí)，內(nèi)心的欣慰尤為深切。這句評價(jià)讓我瞬間想起參加工作第二年，作為優(yōu)秀黨員在長郡中學(xué)與長郡雙語黨員七一表彰大會(huì)上的發(fā)言，當(dāng)時(shí)就引用王陽明“此心光明，亦復(fù)何言”的箴言，如今與“你很明亮”遙相呼應(yīng)。十六載教育生涯，從班主任到校長，這份“明亮”的狀態(tài)始終是我的追求，也逐漸成為我的一種外在彰顯，如今更為我理解“教師認(rèn)可”的核心要義提供了可能：所謂“明亮”，也許就是管理者身上讓教師感知到的積極能量、純粹初心與專業(yè)溫度。

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成為“明亮”校長的五重堅(jiān)守

從自我修為到管理實(shí)踐

要成為教師心中“明亮”的校長，我認(rèn)為可從五個(gè)維度持續(xù)堅(jiān)守，付出努力：

一、以積極生命狀態(tài)傳遞成長能量

“情緒感染理論”認(rèn)為，個(gè)體的情緒與狀態(tài)會(huì)通過人際互動(dòng)影響他人。作為校長，若能始終保持蓬勃的生命狀態(tài)，對教育工作全力以赴，既敬畏每一個(gè)生命的成長，也珍惜自身的職業(yè)價(jià)值，這種能量會(huì)自然傳遞給教師。例如，在校園里主動(dòng)與教師交流教學(xué)心得，在教師遇到困難時(shí)第一時(shí)間提供支持，這種“在場”的積極狀態(tài)，能讓教師感受到“校長與我們并肩同行”，進(jìn)而激發(fā)工作熱情。對校長而言，這份狀態(tài)更意味著對學(xué)校發(fā)展、師生成長的高度責(zé)任感，致力于為教師創(chuàng)造更多專業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，為學(xué)生搭建更廣闊的成長平臺(tái)，讓校園充滿向上的活力。

二、以純粹工作熱情堅(jiān)守教育初心

教育學(xué)家蘇霍姆林斯基曾說：“沒有愛，就沒有教育。”這份“愛”，便是校長純粹工作熱情的核心。這種熱情不應(yīng)受困于名利，也不局限于自我，而是源于對教育“塑造靈魂、塑造生命、塑造新人”本質(zhì)的深刻認(rèn)知，源于對教師與學(xué)生的真誠關(guān)懷。旁人或許難以理解“永不知疲倦”的工作狀態(tài)，但對真正熱愛教育的人而言，這份熱情是“不計(jì)較付出”的最好注解。為了打磨一節(jié)優(yōu)質(zhì)課與教師反復(fù)研討，為了設(shè)計(jì)一項(xiàng)特色活動(dòng)熬夜修改方案，這些看似“額外”的投入，實(shí)則是教育情懷的自然流露。當(dāng)教師感受到校長的這份純粹，便會(huì)放下對“管理者”的刻板印象，產(chǎn)生情感共鳴。

三、以專注工作作風(fēng)提升專業(yè)引領(lǐng)力

“一萬小時(shí)定律”揭示，持續(xù)專注于某一領(lǐng)域，便能成為該領(lǐng)域的專家。對校長而言，專注不僅是提升自身專業(yè)能力的保障，更是贏得教師信任的關(guān)鍵。對校園文化建設(shè)做出引領(lǐng)，規(guī)劃學(xué)校整體發(fā)展，探索教師專業(yè)成長路徑，專注教育教學(xué)研究，深入課堂聽課評課，參與教研組研討，協(xié)同處理家校矛盾，這些專業(yè)的做法，既能精準(zhǔn)把握教育規(guī)律，為學(xué)校發(fā)展提供科學(xué)決策，也能以專業(yè)能力為教師提供切實(shí)指導(dǎo)。在教師面臨家校矛盾時(shí)，憑借豐富的德育經(jīng)驗(yàn)給予解決方案；在學(xué)校組織大型活動(dòng)時(shí)，給予現(xiàn)場指導(dǎo)幫助優(yōu)化流程。這種“專業(yè)型”校長，能讓教師感受到引領(lǐng)而非支配，進(jìn)而愿意追隨其共同推進(jìn)學(xué)校發(fā)展。

四、以公平公正處事守護(hù)教育底線

依據(jù)馬斯洛需求層次理論，“尊重需求”是個(gè)體的重要心理需求，而公平公正是獲得尊重的前提。學(xué)校作為“象牙塔”，教師與學(xué)生對公平的期待更甚。校長需將公平公正作為管理的第一原則：在績效分配中，依據(jù)教學(xué)成果、工作量等客觀標(biāo)準(zhǔn)制定方案，全程公開透明；在職稱晉級、評優(yōu)評先中，嚴(yán)格遵循評審流程，杜絕主觀臆斷；在處理教師與學(xué)生的矛盾時(shí)，堅(jiān)守客觀立場，維護(hù)雙方合法權(quán)益。這份公平，既需要抵御人情干擾的勇氣，也需要平衡各方利益的智慧，但唯有如此，才能建立起基本的信任，讓教師感受到被尊重、被重視。

五、以師生發(fā)展為己任破解成長矛盾

在追求辦學(xué)質(zhì)量的過程中，“學(xué)校發(fā)展”與“教師需求”有時(shí)會(huì)存在張力——培育學(xué)生需要教師投入更多時(shí)間與精力，甚至突破工作邊界。此時(shí)，校長需以“師生發(fā)展共同體”的理念，為教師提供雙重支持：精神上，認(rèn)可教師的付出，通過表彰、宣傳等方式彰顯其價(jià)值；物質(zhì)上，完善績效激勵(lì)機(jī)制，保障教師的合理待遇，減輕其生活顧慮。例如，為承擔(dān)繁重教學(xué)任務(wù)的教師減少非教學(xué)類工作，為青年教師配備成長導(dǎo)師，為有專業(yè)發(fā)展需求的教師提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)。當(dāng)教師感受到“校長真正關(guān)心我們的成長”，便會(huì)將“學(xué)校目標(biāo)”內(nèi)化為“個(gè)人追求”，形成家校社協(xié)同育人的合力。

“做明亮的人”，不僅要自身秉承大道至簡的信念，更要點(diǎn)燃身邊人的追求。在當(dāng)下教育備受關(guān)注與爭議的時(shí)代，校長承受著來自政策、社會(huì)、家長的多重壓力，化解壓力既需要專業(yè)培訓(xùn)提升管理能力，更需要自我修行保持內(nèi)心澄澈。愿每一位教育管理者，無論身處何種境地，都能堅(jiān)守“此心光明”的初心，讓校園成為教師舒展生命、學(xué)生快樂成長的“明亮”之地。

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來源｜小楊自語

編輯｜智庫君

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