俞敏洪的南極“冰鎮(zhèn)雞湯”，為何暖不了打工人的心？

一邊是南極冰川下浮冰碰撞的清脆聲響，一邊是寫字樓深夜鍵盤敲擊的疲憊回音；一邊是創(chuàng)始人鏡頭里憨態(tài)可掬的帝企鵝，一邊是員工電腦上標(biāo)著“第七版”的PPT文件。

2025年11月16日新東方32周年慶（新東方成立于1993年），俞敏洪的南極“勵志內(nèi)部信”猶如一塊投入職場輿論池的石頭，激起的不是共鳴漣漪，而是“老板在南極看風(fēng)景，員工在工位熬通宵”的集體吐槽。這碗漂洋過海的“冰鎮(zhèn)雞湯”為何暖不了打工人的心？答案藏在兩代職場人的認知鴻溝里。

01 南極來信：一場意外的輿論風(fēng)波

梳理這場風(fēng)波的來龍去脈，不難發(fā)現(xiàn)矛盾的核心在于現(xiàn)實場景的割裂。這封內(nèi)部信中，俞敏洪5次提及南極，17次使用第一人稱“我”，分享著穿越德雷克海峽的見聞與對企業(yè)未來的宏大構(gòu)想——新東方要做“希望的播種者”，東方甄選要當(dāng)“商家良知的代表”，新東方文旅要“讓世界裝在心里”。

信中不乏“奮斗改變命運”的傳統(tǒng)勵志表述，卻鮮有提及員工當(dāng)下正面臨的加班壓力、薪酬困惑與職業(yè)發(fā)展焦慮。與之形成鮮明對比的是，俞敏洪同期發(fā)布的10條南極游視頻，從帝企鵝的憨態(tài)到破冰船的雄姿，全方位展示著“遠方的詩意”。

這種割裂感迅速引發(fā)共鳴與吐槽。社交平臺上，“今夜所有xdfer（新東方人）都是南極人”的調(diào)侃廣為流傳，有員工在匿名職場社區(qū)暗指“您在南極看冰山，我在出租屋看數(shù)字”，更有網(wǎng)友仿寫“回信”直擊痛點：“您感嘆冰川的純凈，我計算著房貸的金額；您欣賞企鵝的自在，我盯著未讀消息的紅點”。

據(jù)界面新聞等權(quán)威媒體報道，俞敏洪后續(xù)通過內(nèi)部會議致歉，解釋紅色字體使用源于“老一代表達習(xí)慣”，澄清南極旅行費用并非網(wǎng)傳的148萬而是20-25萬，并提出“選拔10名優(yōu)秀基層員工赴南極”的補償方案，但爭議仍未完全消解。這場風(fēng)波早已超越個人吐槽的范疇，成為折射當(dāng)代職場管理困境的一面鏡子。

02 話語斷層：60后勵志敘事遇冷

爭議的背后，首先是溝通話語體系的代際錯位——60后企業(yè)家的“勵志敘事”與年輕員工的“現(xiàn)實訴求”之間出現(xiàn)了明顯斷層。俞敏洪這一代創(chuàng)業(yè)者，成長于物質(zhì)相對匱乏、機遇與挑戰(zhàn)并存的年代，“吃苦奮斗”“宏大愿景”是刻在他們職業(yè)基因里的關(guān)鍵詞。

在他們的認知中，分享創(chuàng)業(yè)感悟、描繪企業(yè)藍圖，是凝聚團隊的有效方式，就像他在致歉信中強調(diào)的“老板也在拼命努力，承擔(dān)更大風(fēng)險”，這種將個人奮斗與企業(yè)命運綁定的邏輯，是他們這代人的共識。

但年輕員工早已不再滿足于這種“畫餅式”激勵。智聯(lián)招聘2024年12月發(fā)布的《2024雇傭關(guān)系趨勢報告》顯示，90后、00后職場人對“收入穩(wěn)定性”“工作生活平衡”“明確的職業(yè)成長路徑”的關(guān)注度分別達72%、65%、68%，而對“企業(yè)宏大愿景”的關(guān)注度僅為32%。

中國經(jīng)濟網(wǎng)對該報告的解讀指出，年輕一代成長于物質(zhì)相對充裕、信息高度透明的時代，更注重個體價值的實現(xiàn)，渴望自己的加班付出、職業(yè)困惑能被管理層“看見”，而非被宏大敘事所遮蔽。俞敏洪在南極信中反復(fù)強調(diào)企業(yè)使命，卻對員工“改PPT到深夜”的日常避而不談，這種溝通上的“選擇性失明”，自然難以引發(fā)情感共鳴。

正如《哈佛商業(yè)評論》中文版2024年“職場溝通”專題文章所指出的，高效溝通的核心是“對齊認知而非單向灌輸”，當(dāng)管理者的話語停留在“我想傳遞什么”，而忽略了“員工需要什么”，隔閡便已產(chǎn)生。

03 邏輯迭代：務(wù)實激勵取代精神雞湯

更深層的原因，在于職場管理邏輯的時代變遷——當(dāng)“務(wù)實激勵”取代“精神雞湯”成為主流需求，脫離現(xiàn)實的勵志表達必然會失效。

在企業(yè)發(fā)展的草莽階段，“兄弟齊心，其利斷金”的情感維系與“未來上市分股權(quán)”的愿景激勵，曾是很多企業(yè)凝聚團隊的利器。但隨著職場環(huán)境的成熟與員工結(jié)構(gòu)的迭代，“畫餅”的吸引力已大幅下降，取而代之的是對“真金白銀”的務(wù)實追求。

中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院2024年發(fā)布的《2024職場激勵效果白皮書》顯示，職場人對“即時性物質(zhì)激勵”的滿意度每提升10%，工作投入度便提升15%；而“無實際支撐的口頭表揚”對工作投入度的正向影響不足1%。

這一數(shù)據(jù)印證了當(dāng)下職場的核心訴求：薪酬是否與付出匹配、福利是否覆蓋生活需求、職業(yè)通道是否清晰可見，這些務(wù)實問題遠比“南極的風(fēng)光”更能牽動打工人的心。

俞敏洪提出的“選拔優(yōu)秀員工去南極”的激勵方案之所以反響平平，正是因為它未能觸及核心需求——中國經(jīng)濟網(wǎng)調(diào)研顯示，對于一線城市基層職場人，每月增加1000元薪酬、合規(guī)的加班補貼或明確的晉升承諾，吸引力遠超一次短期旅行。這種激勵與需求的錯位，使得“雞湯”變成了“冷湯”。

04 他山之石：高效溝通的底層邏輯

對比那些溝通高效的企業(yè)案例，更能看清新東方此次風(fēng)波的癥結(jié)所在。據(jù)微軟官方2024年可持續(xù)發(fā)展報告披露，CEO納德拉推動的“OneMicrosoft”轉(zhuǎn)型中，核心舉措之一便是建立“EmployeeVoice”平臺，要求管理層對員工建議48小時內(nèi)回應(yīng)、7天內(nèi)給出解決方案，通過“透明化+反饋閉環(huán)”消除溝通壁壘。

谷歌母公司Alphabet2024年投資者大會公開信息顯示，其每年兩次的“Googlegeist”員工滿意度調(diào)查，會將薪酬、福利、發(fā)展等訴求量化分析并對外公示改進進度，延續(xù)多年的“20%時間”政策更是將對員工的尊重轉(zhuǎn)化為實際的創(chuàng)作自由。

這些企業(yè)的實踐證明，現(xiàn)代職場的管理邏輯，早已從“管理者主導(dǎo)”轉(zhuǎn)向“員工為中心”，從“精神感召”轉(zhuǎn)向“價值對等”。

05 管理破局：從單向灌輸?shù)诫p向共情

這場風(fēng)波給所有企業(yè)管理者帶來了深刻啟示：有效的內(nèi)部溝通，從來不是管理者的“自我表達秀”，而是基于共情的“雙向奔赴”。

溝通要“接地氣”，聽見一線真聲音

管理者不妨效仿豐田的“A3報告”制度——要求管理層每月至少參與3次一線工作場景，記錄員工在“改PPT”“趕項目”中的真實困境并形成解決方案，而不是在遠方的風(fēng)景中暢談愿景。

據(jù)微軟內(nèi)部溝通手冊顯示，納德拉每周召開“跨部門戰(zhàn)略會”、每月舉辦全員大會同步公司進展與問題，這種高頻次的“在場溝通”，遠比隔山隔水的“遠程雞湯”更有力量。

激勵要“實打?qū)崱保奄澝雷冃袆恿?/p>

當(dāng)員工完成艱難項目時，與其說“你真棒，要向我學(xué)習(xí)奮斗精神”，不如給出明確的獎金激勵、調(diào)薪承諾或培訓(xùn)機會。

谷歌人力資源部2024年公開的管理手冊顯示，其將“員工成長溝通”納入月度1:1會議，經(jīng)理需結(jié)合員工訴求提供定制化技能提升資源，這種將“口頭肯定”轉(zhuǎn)化為“成長支持”的做法，才是最有效的激勵。

俞敏洪若能將“南極旅行”的預(yù)算，轉(zhuǎn)化為基層員工的年終獎、加班補貼或職業(yè)培訓(xùn)基金，或許能收獲截然不同的效果。

管理要“識時代”，尊重代際差異

60后企業(yè)家的奮斗精神值得尊重，但不能將其等同于當(dāng)代員工的職業(yè)追求。智聯(lián)招聘《2024雇傭關(guān)系趨勢報告》指出，00后職場人更看重“個性化尊重”與“價值匹配”，正如星巴克通過“記住老客戶偏好”建立情感連接，企業(yè)管理也需要“記住員工需求”的精細化運營。

當(dāng)管理者不再用自己的成長經(jīng)歷“綁架”員工的職業(yè)期待，而是用務(wù)實的舉措回應(yīng)員工的現(xiàn)實訴求，“雞湯”才能真正溫暖人心。

06 讓“遠方”照進“日常”

俞敏洪的南極“冰鎮(zhèn)雞湯”風(fēng)波，是當(dāng)代職場關(guān)系的一次生動切片。它提醒所有管理者：職場溝通的本質(zhì)，是對個體價值的尊重；企業(yè)凝聚的核心，是對員工需求的回應(yīng)。

當(dāng)老板的“遠方”能照進員工的“日常”，當(dāng)宏大的“愿景”能轉(zhuǎn)化為務(wù)實的“保障”，職場關(guān)系才能走出“看企鵝”與“改PPT”的對立，實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同成長。這，或許是這場風(fēng)波最有價值的啟示。