激蕩十年?｜從10億到200億：茅臺的“第二瓶酒”

透過茅臺醬香酒的十年，看見前瞻性、定力與創新力。

文 | 言之

66名員工、年銷7880噸、營收9.35億元，這是茅臺醬香酒開始獨立運作的第一年。

400+員工、年銷量突破3.6萬噸、營收246億，這是茅臺醬香酒交出的十年總結成績單。

十年間，從營收不足10億到200億體量，從銷量7880噸到突破3.6萬噸，茅臺醬香酒公司如何從醬香口感的“市場培育者”，躋身成為千億茅臺的關鍵“增長引擎”？

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十年前的戰略剛需

茅臺需要“第二瓶酒”

拉長時間線來看，2014年的中國白酒行業，仍處在2012年“八項規定”后的深度調整期。那時的茅臺，正面臨著“單極依賴”的結構性風險，集團營收增速一度放緩至個位數。

在此背景下，貴州茅臺出資2億元設立全資子公司貴州茅臺醬香酒營銷公司，將貴州茅臺旗下包括漢醬酒、仁酒、茅臺王子酒、茅臺迎賓酒在內的所有系列酒剝離出來獨立運營。

彼時，系列酒銷售運作體制已不能適應市場的變化，行業普遍認為獨立運作茅臺系列酒是茅臺“比較積極的改變”。茅臺內部人士也指出，系列酒在貴州茅臺的定位將發生改變，以前是以培育醬香型白酒消費群體為主，但未來系列酒將成為茅臺一個新的經濟增長極。

定位變化背后，獨立運作茅臺系列酒也是關乎茅臺抗風險能力與長期增長的“戰略剛需”。由于當時國內公務消費的減少，再加上酒類垂直電商平臺興起，給高端白酒市場蒙上了一層陰影，茅臺醬香酒的核心使命便聚焦于市場補位與風險防御兩大維度。

具體而言，茅臺在2014年的中長期戰略規劃中，就明確提出了品牌建設要實施“133戰略”，即傾力打造1個世界級核心品牌（茅臺），3個戰略品牌（華茅、王茅、賴茅），3個重點品牌（漢醬、仁酒、王子），并規劃若干個區域品牌。此舉強調在鞏固核心產品市場地位的同時，布局中低端大眾白酒。

從行業調整期的防御性布局上看，“133戰略”可以解讀為“鞏固高端、抄底中低端、滲透腰部”。通過建立多品牌、多價格帶的矩陣，茅臺不僅有效降低了對單一高端大單品的依賴，增強整體業務結構的抗風險能力，還以茅臺醬香酒品牌為未來培育龐大的中檔醬香白酒消費群體奠定了基礎。

回望2014年，茅臺醬香酒營銷公司的成立可以看作一次成功的戰略卡位，它在行業寒冬中為茅臺構建了堅實的防御工事，更為隨后到來的“醬酒熱”和大眾消費升級浪潮做好了充分準備。

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三次主動破局

從規模擴張到結構升級

十年來，茅臺醬香酒展現出了強勁的發展活力，據不完全統計，累計實現了1100億元左右的營收，市場占有率持續提升，渠道已全面覆蓋內地31個省級行政區，簽約經銷商超1100家。

仔細梳理茅臺醬香酒的發展路徑，微酒發現其增長曲線并非平緩上揚的線性軌跡，十年來經歷了的三次戰略轉向：從2016年的規模搶占，到2020年的主動降速，再到2022年的結構升級，每一次轉向都看似“反直覺”，實則是對行業規律的深刻洞察與長期主義的堅守。

第一次轉向（2015-2019年）：規模搶占，快速布局全國市場

2015年，時任茅臺集團黨委書記、總經理的李保芳給出承諾，允許系列酒政策性虧損三年，增加費用投放，從頭開始做市場。

正是這樣的支持，助力茅臺醬香酒開啟了高速發展的時代。數據顯示，茅臺醬香酒2015年銷量7826噸，營收11億（不含稅的財報營收口徑，下同）；2019年銷量增長至約3萬噸，銷售額為95億。

5年完成近十倍營收的關鍵在于，茅臺醬香酒在市場布局上實施“建網絡、抓陳列、搞品鑒”九字方針，并針對不同的系列酒品牌，也確定了不同的市場運作模式和渠道操作策略。再加上，公司通過大規模招商和品鑒活動，快速搶占市場先機。

在品牌策略上，確立了“3+3”品牌路線：將茅臺王子、漢醬和賴茅定位為全國化品牌，將迎賓、仁酒和貴州大曲作為區域性品牌，這種差異化布局為后續發展奠定了堅實基礎。

當2018年“醬酒熱”來臨，多數酒企開始大招商時，茅臺醬香酒卻宣布關閉招商通道，此時它已提前1-2年完成了市場布局，并于2019年提出“做強茅臺酒，做大系列酒”的“雙輪驅動”戰略，推動醬香系列酒的戰略地位不斷提升，以鞏固茅臺行業龍頭的地位。

第二次轉向（2020-2021年）：主動降速，夯實根基

2020年，當“醬酒熱”達到高峰時，茅臺醬香酒卻出人意料地選擇了主動降速。這一看似反常的舉動，實則體現了公司的戰略遠見。

數據顯示，2019-2021年，茅臺醬香酒的營收增速分別為18.14%、4.7%和26.06%，與2016-2018年91.86%、171.53%和39.88%的增速相比，明顯放緩。而這種“慢”是公司主動性戰略調整的結果，目的是“以基礎換長遠，以質量換速度”。

在這一階段，茅臺醬香酒成功站穩“百億臺階”，并進行了一系列夯實基礎的工作：清理和淘汰“三無”經銷商、引進優質經銷商、優化產品線、維護市場秩序；茅臺醬香酒公司深入實施“大單品”戰略，打造和鞏固了以茅臺王子酒為核心的“1+N”的產品集群，呈現出結構更優、效益更好的市場局面。

茅臺醬香酒通過主動降速，顯著改善了經銷商盈利水平，修復了渠道關系，為掀起醬香系列酒發展的第二次高潮，做好了充分準備。

第三次轉向（2022年-2024年）：結構升級，打造千元價格帶

2022年，茅臺醬香酒開始了第三次戰略轉向，核心是推出千元價格帶的戰略大單品茅臺1935，這一舉措標志著公司從“做大”向“做優做強”轉變。

茅臺1935的推出具有里程碑意義，它不僅填補了茅臺酒與原有系列酒之間的價格空檔，更直接切入由五糧液、國窖1573等主導的千元價格帶市場，改寫市場格局。上市短短2年時間，茅臺1935就迅速成長為百億級大單品，創下行業紀錄。

與此同時，茅臺王子酒單品營收超40億元，漢醬、貴州大曲、賴茅單品營收分別超10億元，茅臺醬香酒構建起涵蓋百元到千元價格帶的產品結構，并且銷售網絡遍布全國31個省（市）。

2023年，茅臺醬香酒營收首次突破200億元，2024年進一步增至246.84億元，在茅臺營業總收入中的占比也由上年同期的13.70%增至14.17%，成為貴州茅臺業績增長的“重要引擎”。

這三次戰略轉向體現了茅臺醬香酒對行業周期的精準把握，在行業低迷時敢于擴張，在市場狂熱時保持冷靜，在消費理性化時果斷升級。每一次轉向都是基于對市場趨勢的預判和對自身發展階段的清醒認知，展現了戰略布局的前瞻性和執行力。

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新十年啟動

走一條離消費者更近的路

今年是“十四五”收官之年，也是茅臺醬香酒第二個十年的啟航之年，在2025年貴州茅臺醬香酒經銷商聯誼會上，茅臺管理層明確了茅臺醬香酒公司新十年定位——短期成為集團新的增長極，長期成為大眾消費的頭部企業，做百年茅臺的基礎。

短期來看，2025年，茅臺醬香酒正圍繞“強品牌、樹單品、助渠道、夯基礎、提服務”開展市場工作，努力提升“產品力、渠道力、品牌力、終端控制力”，積極做好將“賣酒向賣生活方式轉變”，持續夯實市場基礎，提升產品勢能。

長期來看，茅臺醬香酒以“一體兩翼”營銷體系為核心，配套事業部架構改革，構建層次清晰、定位精準的品牌生態，讓品牌真正走進大眾生活。

在品牌策略上，茅臺醬香酒公司正推動“品系品牌化”，即各子品牌需要獨立建立門戶，企業對每一支品牌的屬性、產品話術和消費者進行細分，深耕市場。具體以茅臺1935為主體，茅臺王子酒、漢醬為兩翼，打造以茅合1935為核心的茅臺醬香酒大單品集群，并打造茅臺1935、茅臺王子迎賓、漢醬大曲“三個百億事業部”。

在市場策略上，茅臺醬香酒按“一全”（茅臺王子品牌全面覆蓋地級市）、“二地”（鞏固河南、山東醬香酒根據地的核心地位）、“三圈”（茅臺1935將繼續圍繞長三角、珠三角、京津冀經濟圈精耕深耕）、“四型”（茅臺王子、漢醬分戰略型、重點型、成長型、潛力型市場進行布局運營）進行區域布局，以精準的空間覆蓋為基礎，結合文化營銷與體驗升級，推動品牌與消費者的連接從“產品認知”走向“情感認同”。

在渠道建設上，為擴大品牌與產品觸達范圍，茅臺醬香酒線上依托抖音、餓了么等平臺運營商布局，提升產品在消費者日常瀏覽中的可見性；線下強化體驗中心、主題終端功能，構建沉浸式場景，讓消費者在生活場景中直觀感受品牌魅力。同時，加大宣傳推廣與促銷活動聯動力度，借助數字化工具提升曝光精準度，確保品牌信息高效觸達目標群體。

從短期的能力提升到長期的生態構建，茅臺醬香酒新十年的戰略脈絡已愈發清晰，這是企業在行業調整期的一次主動戰略進化，核心是從過去的高速增長轉向高質量增長，從依賴渠道擴張轉向依賴品牌價值和消費者黏性。

通過明晰的品牌戰略、扎實的渠道深耕、對消費趨勢的把握，茅臺醬香酒正穩步朝著“大眾消費的頭部企業”這一目標邁進，這條離消費者更近的路，本質上是一條以消費者為中心、回歸商業本質的長期主義之路。

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