【卓越績效評價準則條款解讀】如何確定組織的使命、愿景和價值觀

在卓越績效模式中，使命、愿景和價值觀是組織文化的核心和戰略的基石，為組織的一切活動和決策提供了方向和準則。高層領導的首要職責，就是引領組織確定這些根本性的問題。

正文字數|2130字

預計閱讀|5分鐘

01

厘清核心概念，奠定思想基石

使命、愿景、價值觀絕非墻上的口號，而是組織運行的“靈魂三要素”，是引領組織從平庸走向卓越的“導航系統”。把組織想象成一個人，使命、愿景、價值觀就是這個人存在的根本問題。

使命：

組織的“天命”——我為什么存在？

通俗理解： 這就是組織的“根”，是組織最根本、最持久的角色和目的。它回答了組織最根本的責任和存在的價值，與社會分工中的角色定位。好比一個人，使命就是回答“我這一生要成為一個什么樣的人，承擔什么責任？”。使命應經得起時間的考驗，它是持久的，不會因為賺不賺錢而改變。

愿景：

組織的“夢想”——我要到哪里去？

這是組織的“果”，是組織對未來渴望達到的理想狀態和宏偉藍圖。它描繪了一幅激動人心、可實現的未來圖景，是組織全體成員共同奮斗的終極目標。優秀的愿景應是清晰、鼓舞人心且可實現的。它不僅是華麗的辭藻，更應有具體的詮釋和支撐，如同“泰山的玉皇頂”，是一個可以抵達的、腳踏實地的夢想。

價值觀：

組織的“規矩”——我秉持什么原則？

這是組織的“脈”，指導組織及其員工行為的基本原則和準則。它是組織在實現使命和愿景的征途中所信奉和遵循的行為準則，尤其是在面臨誘惑和困境時的“決策準繩”，是一個人的“為人處世之道”。價值觀應是組織真正信奉和踐行的，而非墻上的口號。它需要高層領導率先垂范，并融入組織的骨骼和血液，成為成功的“遺傳密碼”。

一句話總結三者關系： 使命（為什么活）決定了 愿景（要去哪里），而 價值觀（怎么去）則是確保我們以正確的方式抵達終端的“交通規則”。三者一體，缺一不可。

02

系統化構建“導航系統”的實操路徑

確定使命、愿景和價值觀不是一個一蹴而就的活動，而是一個嚴謹的、系統化的過程。卓越績效模式強調其確定過程應基于事實和數據，并廣泛吸納內外部智慧。

1、深度“體檢” — 知己知彼（基礎分析）

向內看（知己）：我們的歷史與基因是什么？我們最引以為傲的傳統是什么？我們的核心能力是什么？什么是我們最擅長、別人難以模仿的？我們的員工怎么看？通過訪談、問卷了解員工的期望和心聲。

向外看（知彼）：顧客與市場需要什么？他們未來的需求和痛點是什么？競爭對手在做什么？他們的主張是什么？社會與環境對我們有何期望？（社會責任）

成立一個由高層領導牽頭的專項小組，基于對行業趨勢、競爭格局、顧客需求、資源能力等內外部因素的深入分析，形成一份全面的《內外部環境分析報告》，作為研討的基礎材料。可采用PEST分析、SWOT分析、標桿對比等方法。

2、共創“研討” — 凝聚共識（核心環節）

召開 “使命、愿景、價值觀研討會” 。參會者應包括高層領導、核心骨干、甚至邀請關鍵客戶和供應商代表。在討論時，為了避免空談，要用問題去引導。

在討論使命時，引導探尋組織存在的根本意義；討論愿景時，使用“未來畫像”引導大家描繪5-10年后組織成功的具體景象；討論價值觀時，使用“關鍵行為事件訪談”，挖掘組織成功故事背后的行為準則。

經典問題示例：

使命：“如果我們的公司消失了，世界會失去什么？”“我們最希望為哪個群體解決什么根本問題？”

愿景：“5年后，我們希望別人用哪三個詞來形容我們？”“當我們成功時，會是一幅怎樣的具體畫面？”

價值觀：“在我們公司，什么樣的行為會得到公開表揚？”“當我們面臨‘賺錢’和‘守規矩’沖突時，會選什么？”

3、精煉“表達” — 字斟句酌（文案定型）

提煉時語言要精煉、清晰、有感染力、易于記憶和傳播。避免空泛化，避免使用如“成為世界一流”這種沒有具體內涵的話。同時避免同質化，避免使用“誠信、創新、共贏”等每個公司都能用的詞，除非你能賦予它獨特的內涵和行為定義，否則難以指導行為。好例子的標準是：一個普通員工能聽懂，并能向家人清晰解釋。

4、全面“貫宣” — 入腦入心（落地起點）

通過全員大會、故事宣講、文化手冊、內部論壇等多種形式，由高層領導親自解讀其內涵和背后的思考過程，而不僅僅是宣布結果。并將價值觀融入招聘、培訓、績效考核、晉升等制度中，讓遵守價值觀的人得到激勵。

03

卓越績效模式下的要求與最佳實踐

根據標準條款和最佳案例，卓越績效模式對此過程有以下關鍵要求：

1. 與戰略和運營的緊密銜接： 確定的使命、愿景和價值觀必須能夠清晰地轉化為組織的戰略目標、關鍵績效指標和日常的運營決策。例如，加加食品的“高品質，中價格”戰略直接源于其“品質贏取市場”的價值觀。

2. 可貫徹性與可測量性： 愿景和價值觀需要被轉化為可觀察、可測量的行為標準。例如，方太集團將價值觀考核納入員工績效管理，對于價值觀不達標的員工予以勸退，確保了價值觀的“硬約束”。

3. 動態審視與調整：使命通常是持久的，但愿景和戰略可能需要根據環境的變化進行定期評審和調整，以保持其相關性和前瞻性。

4. 表率作用： 標準明確要求高層領導要在落實價值觀方面起表率作用。領導的行為必須與宣揚的價值觀高度一致，否則一切將流于形式。

確定使命、愿景和價值觀，是組織開啟卓越之旅的起點和靈魂。它不是一個文字游戲，而是一次對組織靈魂的深度拷問和重塑，需要深度思考、集體共創、并堅決踐行的動態過程。它的最終目的，是真正成為引領組織航行的“北極星”和衡量一切行為的“標尺”，最終使組織實現從“優秀”到“卓越”的跨越。