中國連鎖經營協會會長彭建真：新引擎、新生態、新基石——以新質生產力邁向連鎖經營高質量發展之路

20世紀90年代中期，家樂福、沃爾瑪等國際零售巨頭的進入，開啟了中國現代連鎖經營高速發展的序幕。1997年，中國連鎖經營協會應運而生，自此踏上了二十余年的高速發展征程。這段歷程，是中國經濟騰飛的縮影，也是無數企業從蹣跚學步到成長為百億、千億級商業巨頭的見證。

作為這段歷史的親歷者，中國連鎖經營協會會長彭建真表示：“整個連鎖協會是跟隨整個現代連鎖零售行業的發展成長起來的，我們見證了行業的各個階段，也了解企業各個階段的基本情況。”

彭建真

中國連鎖經營協會會長

如今，隨著中國經濟從高速增長轉向高質量發展，連鎖經營行業也站在了新的十字路口，如何順應新質生產力發展的新要求，推動行業可持續發展呢？彭會長向《中國廣告》分享了他的獨到見解。

新引擎：數字化與智能化，從“工具應用”到“決策核心”

對于新質生產力，彭會長首先從理念層面進行了闡釋。他指出：“談到新質生產力，首先肯定會想到創新起主導作用：通過創新擺脫傳統的經營模式和發展路徑，形成一種先進的生產力發展理念。對于連鎖行業而言，這一先進理念的落地，首先體現在向數字化和智能化的轉型上。”

要理解新質生產力在連鎖經營行業的現實意義，就必須立足于當前消費與市場環境的變化。2019年后，中國零售市場從增量競爭轉入存量競爭，同時消費結構隨著人均GDP突破1萬美元而進入“分級階段”，客群需求分化顯著。彭會長指出：“進入存量市場，容錯空間變小，我們需要更科學的決策。無論是盒馬、山姆聚焦中高端，還是拼多多與零食折扣店主攻性價比，精準定位都是應對市場分化的第一要務?！边@意味著，企業必須放棄粗放式擴張的舊路徑，轉向以數據和創新驅動的精細化運營。

據彭會長介紹，連鎖經營行業完整地經歷了從信息化到數字化，再到智能化的發展歷程：早期信息化階段實現了數據的電子化管理；約2016年起進入數字化階段，核心是線上線下融合的全渠道管理；當前行業正邁向智能化階段，AI技術開始應用于需求預測、自動補貨等環節。

不過彭會長也指出，目前大多數企業仍處于數字化轉型過程中，AI應用尚處于起步階段，這正是行業需要突破的關鍵點。“而規模效應對于連鎖企業來說依然是關鍵，”他補充道，“企業達到一定規模后，才能有效分攤在數字化、供應鏈等領域的固定投入?！?/p>

新生態：零供協同與人才再造，構建“高效能”運營基礎

新質生產力的第二個落腳點，是重塑產業生態，以實現系統性的“高效能”。彭建真指出，協會當前的核心工作之一，就是推動“零供協同”從理念走向實踐。

“傳統的流通模式存在大量冗余和博弈，已無法適應快速變化的市場。”他介紹，自2023年底開始，協會組織零售商與品牌商召開閉門會議，促進雙方坦誠交流合作中的痛點。隨后在2024年5月的合肥供應鏈大會上，協會進一步擴大參與范圍，推動行業達成“傳統流通模式需要變革”的共識。在這一共識的作用下，一些企業開始轉型為“聯合經銷商”，開展聯合采購以減少中間環節；另一些企業則嘗試建立直供模式，有效提升了供應鏈效率。

與此同時，人才的“質態”升級成為另一個生態瓶頸。彭會長觀察到，行業最緊缺的不再是單純的業務員或程序員，而是“既懂業務又懂數字化”的復合型人才?！拔覀冊c騰訊智慧零售合作，初衷是引入優質工具。但很快發現，如果一線員工不會用、不愿用，再好的工具也是空中樓閣?！?/p>

為此，彭會長表示，協會近年來重點推進了多項“人才崗位標準”的制定，明確一線員工在運營、小程序操作、私域管理等崗位需要具備哪些能力。同時他也強調：“最終，培養必須回歸企業自身。協會提供標準和工具，企業則需將其內化為符合自身需求的培訓體系。”

新基石：主業能力與全球視野，鍛造穿越周期的韌性

面對未來的不確定性，彭會長認為，中國連鎖企業需要夯實兩大新基石：向內堅守主業與核心能力，向外拓寬全球視野。

“長期穩健經營的前提在于主業的聚焦與深耕?！迸頃L認為，優秀企業的發展邏輯并非盲目多元化，而是在穩固主業的基礎上，沿著供應鏈上下游進行能力延伸，或通過數字化、智能化投入不斷加固核心能力的“護城河”。他特別提醒，企業需要尊重每個發展階段的內在規律，在規模擴張的同時，必須依靠管理技術與數字技術的持續創新，突破“規模經濟的陷阱”，確保管理能力與業務體量相匹配。

在突破管理瓶頸方面，他預見，未來3～5年，企業內部運營將進入全面“量化”階段，從消費者洞察到內部流程優化，都將依賴于數據的深度解析與智能決策?！捌髽I的核心競爭力，將體現在其運用AI工具、實現全員持續學習與組織智能迭代的能力上?！?/p>

與此同時，協會正積極推動中國連鎖企業的全球化進程，并專門成立了“海外拓展委員會”?！叭缃?，餐飲茶飲、制造型零售以及為零售賦能的軟硬件廠商，這三類企業出海意愿強烈且已具備能力?！迸頃L表示，協會的核心目標是引導中國品牌以“新形象”出海：“我們倡導的不再是價格內卷，而是依靠產品力、品牌力和數字化能力取勝。我們希望推動企業間資源互助，形成一個健康、共贏的出海新生態。”

結語

以新質生產力賦能管理與運營，中國連鎖經營行業正在挑戰中淬煉內功，在變革中積蓄能量。這條從“高速增長”到“高質量發展”的轉型之路，無疑道阻且長，但必將引領行業穿越周期，邁向一個更為穩健、更具韌性的未來。

行業案例分享

億滋中國：把“不可見的損耗”納入視野

億滋國際是全球領先的零食制造商之一，旗下擁有奧利奧、吉百利、炫邁等多個知名品牌。億滋中國作為其重要市場分支，不僅在業務上持續增長，更在可持續運營和減少食物浪費方面進行著前沿探索。

系統性減廢與目標管理

億滋建立了完善的治理程序，通過識別生產浪費熱點、應用精益六西格瑪管理體系及數字解決方案，持續追蹤廢棄物趨勢并實施改進。公司設定了到2025年將內部生產過程食物浪費減少15%（以2018年為基準）的全球目標。2024年成效顯著，自有工廠食物浪費減少約30%，流通配送環節浪費減少約47%，均超額完成中期目標。

數字化與智能化生產

億滋蘇州研發中心運用數字模擬技術優化配方與工藝，減少研發環節的材料損耗；通過智能包裝設計降低流通環節浪費。億滋蘇州與北京工廠先后入選世界經濟論壇“燈塔工廠”，通過整合工業4.0技術（如AI驅動的熄燈車間、機器學習能耗優化）與精益管理，顯著提升產線穩定性與制程能力，有效降低物料損耗與固體廢棄物。

廢棄物資源化利用

億滋蘇州工廠創新性地將食品殘渣轉化為生物質沼氣，并回用于生產線，實現綠色能源替代。湖西工廠更自2023年7月起實現100%綠色能源利用，推動凈零排放進程。

倡導理性消費

億滋中國通過推出小規格包裝（<200千卡）及包裝正面可視化分量標識，引導消費者合理選擇，避免消費端浪費。目前，公司超過84%的營收來自含份量控制指引的產品。

2024年，億滋整個價值鏈溫室氣體排放較2018年減少約12%，96%的包裝實現可回收設計。未來，億滋中國將進一步攜手行業上下游企業、行業組織、科研機構及專家學者，開展交流與合作，分享億滋中國在精益生產和減少損耗、食物廢棄物循環再利用等方面的最佳實踐，從而推動行業綠色及高質量發展，助力中國“雙碳”目標的實現。

山姆會員商店：用數字和AI重構零售媒體與會員體驗

作為沃爾瑪旗下核心會員制倉儲零售品牌，山姆會員商店（Sam’s Club）近年來緊跟母公司數字化轉型步伐，以AI技術為核心驅動力，在廣告定向、會員服務、數據洞察等領域展開深度布局。其AI應用并非孤立的技術嘗試，而是圍繞“會員增值”核心目標，構建起從廣告投放優化到銷售歸因閉環、從第三方生態合作到全渠道體驗升級的完整體系，成為零售行業AI賦能業務增長的典型范本。

山姆會員商店的AI應用首先聚焦于廣告業務的效率升級，核心載體為“會員接入平臺”（Member Access Platform，簡稱MAP）。AI技術在這一過程中扮演關鍵角色，依托會員制模式下100%可見的顧客購買與搜索行為數據，山姆通過AI算法對會員需求進行精準預測，打造“會員增值”廣告體驗。徹底改變了傳統零售廣告“廣撒網”的模式，讓廣告從“干擾信息”轉變為“需求匹配工具”。

2023年4月，山姆正式推出“MAP合作伙伴俱樂部”，引入第三方技術與服務伙伴，為廣告商提供更豐富的AI驅動工具。這些伙伴通過API與MAP平臺深度對接，將AI能力滲透到廣告運營的全流程。對于廣告商而言，這種生態模式意味著無需自行搭建復雜的AI系統，即可通過MAP平臺獲取多元化的智能工具。

2023年9月，山姆將MAP廣告活動指標與POS銷售數據整合至單一界面。借助AI算法的實時數據處理能力，廣告主可直觀查看商品銷售、新買家增長、店內歸因銷售額等關鍵指標，徹底解決了“線上廣告、線下成交”的歸因斷層問題。AI支持的“實時優化”功能讓廣告投放從“事后復盤”轉向“動態調整”。無論線上還是線下，一旦會員完成購買，系統會立即停止相關廣告投放，避免出現重復向已購商品的用戶推送廣告的問題。

山姆的AI應用并非獨立運作，而是深度受益于母公司沃爾瑪的技術布局與資源支持，形成“集團賦能、品牌落地”的協同模式。2025年沃爾瑪進一步升級AI戰略，推出四大“超級代理（super agents）”，其中“Marty（合作伙伴代理）”與“Sparky（顧客購物代理）”直接為山姆的AI應用提供支持。

縱觀山姆的AI布局，其本質是通過技術手段重構“會員－廣告商－平臺”三方關系，最終實現“會員體驗提升、廣告商效率增長、平臺生態繁榮”的多贏目標。對會員而言，AI讓購物體驗更“精準”與“省心”。對山姆自身而言，AI成為鞏固會員粘性與商業價值的核心抓手。會員數據與AI算法的結合，形成“數據－洞察－服務”的閉環，讓會員感受到“被理解”與“被重視”。

福奈特：從洗衣服務到社區生態共建

福奈特是中國知名的洗衣服務連鎖品牌，自進入市場以來，一直以專業的洗滌技術和優質的服務體驗著稱。作為社區服務的深度參與者，福奈特正不斷探索如何將洗衣服務延伸至更廣闊的社會價值創造領域。

在消費者日益關注品牌價值觀的當下，福奈特通過一場活動完成了“服務+公益+環?！毙履Ｊ降臓I銷實踐。這場以“健康環保 睦鄰友好”為主題的全國性活動，不僅體現了企業的社會責任擔當，更將洗衣服務場景轉化為社區可持續生活方式的樞紐。

福奈特基于洗衣服務的專業能力與全國門店網絡優勢，將公益與日常經營結合，面向社區以“愛心捐衣”“衣架回收”兩大行動，探索企業引領社區可持續生活方式的實踐路徑。

“愛不閑置”捐衣計劃是一個擁有五年公益背書的長期項目。消費者將閑置衣物送至福奈特門店可獲贈洗衣優惠券或日化品，既提升參與積極性，又反哺業務引流，實現公益與商業的良性互動。

針對洗衣服務中一次性衣架的家庭閑置問題，福奈特推出長期回收計劃，鼓勵消費者將一次性衣架帶回店里，憑指定數量衣架兌換相應的福利品。同時將洗衣服務中的“一次性衣架”設計為會員粘性工具，推動消費者定期回店，帶動客流量和業務增長。

福奈特以“線上話題發酵+線下場景體驗”傳播模式，將公益元素轉化為可分享、可體驗的內容。線上傳播上，在小紅書進行話題營銷，發起，鼓勵消費者到快閃店打卡。線下觸點的布局上，在北京核心商圈打造主題快閃點，在全國參與門店設置“捐衣專區”“舊衣架回收兌換專區”，將洗衣門店升級為社區鄰里社交平臺。

當消費者從“顧客”轉變為“公益參與者”，福奈特為消費者提供了便捷參與公益的通道。與此同時，福奈特在活動中不斷深化“綠色服務”標簽，除衣架回收行動外，還大力推行使用可降解環保袋等長期環保舉措。將企業日常經營活動轉化為循環經濟的解決方案為連鎖企業踐行社會責任提供了新思路。

無印良品：全球發展與中國市場策略

無印良品是源自日本的全球性生活方式品牌，1980年由堤清二先生與田中一光先生共同創立，以其“無品牌標志”、注重本質、簡約自然的設計哲學而廣受推崇。其產品線覆蓋生活雜貨、服飾、食品乃至家居空間，致力于提供經久耐用、回歸產品本質的價值商品。

無印良品認為，商品開發的本質是，以真正必要的方式制造生活中基本的并真正需要的產品。在商品的生產制造過程中，始終圍繞三大核心理念展開。通過省略不必要的環節，簡化生產流程，打造產品。具體而言，從精選材料、嚴控工序、精簡包裝這三個方面不斷探索深化。這不僅賦予了商品簡約純粹的特質，也讓價格和產品的制造背景得以清晰、精準地傳遞給消費者。

無印良品從青山1號店起步，1991年開啟海外拓展。截至2024年8月，全球店鋪數達1364家。2021年，無印良品將“二次創業”確立為企業理念，旨在憑借公司各項事業為構建令人向往的美好社會與生活貢獻力量。為達成兩項使命，第一個是立足基礎經營活動，竭誠服務顧客，創造價值；第二點是用心打造優質商品，回饋社會，助力發展；第三點是以店鋪為依托，積極投身地域建設，履行社會責任。

中國是無印良品的重要海外市場。自2005年進入中國市場已進駐城市超80個，門店數超400家，商品達7000余種。

當今，消費者越來越追求“體驗”和“情緒價值”，線下店鋪的重要性在于能讓人們直觀感受并認同品牌所體現的價值觀，旗艦店的重要性日益凸顯。無印良品自2019年開始本地化戰略的全面深化，與市場和消費者建立更為緊密的聯結。無印良品為中國市場專門配備“本地商品開發－團隊”，深入了解中國消費者的需求，開發取材于中國、真正滿足消費者需求的商品。在生活用品領域的銷售額中，本地開發商品的占比已經達到70%。未來，無印良品將持續推進店鋪的擴張，同時也將繼續整合線上線下業務，以滿足消費者不斷變化的購物習慣和需求。

資料來源：中國連鎖經營協會

文 | 汪哲慧 趙明達

排版 | XG 審核 | 林瑩

更多精彩專題

創刊44周年

www.ad-cn.net

視頻號模板，只能用同步方式上傳到公眾號后臺

中國出版集團東方出版中心黨委書記、執行董事陳義望