計劃3年新開2000家店，“WOW店”能否撐起必勝客的擴張野心？丨數(shù)讀100個品牌Ⅱ

當下必勝客正在加速快餐化。

這是《數(shù)讀100個品牌Ⅱ》系列的第42篇文章。

每一次商業(yè)浪潮的起落，都并非偶然，作為最忠實的“記錄者”，透過數(shù)據(jù)，我們看到品牌背后的商業(yè)密碼，見證市場、行業(yè)的變革與成長。

2025，品牌數(shù)讀年度系列專題《數(shù)讀100個品牌》開啟第二季，我們將關(guān)注更多新興品牌、熱門賽道，以更廣闊的視角、更深入的分析、更精準的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)商業(yè)的未來。

作者 | 王梓旭

編輯｜童潔

頭圖來源｜必勝客官微

必勝客中國正邁過一個新里程碑。

近日，必勝客宣布在華門店數(shù)突破4000家。事實上，這一里程碑的達成比官宣來得更早，據(jù)百勝中國2025年第三季度財報顯示，截至9月底，必勝客門店總數(shù)已達4022家。

規(guī)模突破背后，必勝客的經(jīng)營邏輯正發(fā)生明顯轉(zhuǎn)變：同店交易量連續(xù)11個季度增長的同時，平均客單價回落至70元左右，反映出其通過優(yōu)化價格挖掘大眾市場增量的轉(zhuǎn)型思路。

目前來看，“以價換量”已見初步成效，但面對下沉市場日趨激烈的競爭，必勝客的性價比優(yōu)勢能否長期站穩(wěn)？極速擴張的門店規(guī)模，又該如何與單店盈利模型形成良性平衡？

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以價換量

近幾年，必勝客一直處于擴張周期。

據(jù)品牌數(shù)讀梳理發(fā)現(xiàn)，必勝客從2020年凈增74家的低點，到2021年增長至235家，2023及2024年均保持著凈新增400余家店。

2025年前三季度必勝客凈新增近300家店，考慮到四季度是連鎖餐飲的傳統(tǒng)開店沖刺期，其全年凈增數(shù)預(yù)計將繼續(xù)維持這一擴張節(jié)奏。

“以價換量”是支撐必勝客規(guī)模擴張的核心邏輯，低價策略直接帶動交易量增長，最終推動業(yè)績提升。

這一策略的成效在當前消費環(huán)境下尤為明顯，本季度必勝客同店交易量同比增長17%，不僅抵消了13%的客單價下滑，更推動系統(tǒng)銷售額同比增長4%、同店銷售額同比增長1%；剔除匯率影響后，單季度客單價已回落至70元左右。

而必勝客降價的核心還是在于產(chǎn)品端的場景適配，必勝客正大力推廣單人餐和高性價比比薩，這也意味著其正在通過降低門檻，主動從低頻的聚餐場景，切入到更高頻的日常用餐市場。

對于這種價格策略，百勝中國CEO屈翠容在電話會議上的回應(yīng)非常直接：“底線是我們不買銷售額。”即不會為了單純推高營收數(shù)字，而進行犧牲利潤的惡性補貼。

她強調(diào)，必勝客采取的是一種“平衡策略”，即在短期內(nèi)通過促銷驅(qū)動收入，但同時也必須保護利潤率并維持品牌的價格信譽。

事實證明，客單價的雙位數(shù)下滑，并未擊穿其利潤模型。本季度必勝客餐廳利潤率提升60個基點至13.4%，經(jīng)營利潤同比增長7%。

對于必勝客以價換量的策略，在凌雁管理咨詢首席咨詢師、餐飲及食品行業(yè)分析師林岳看來，這并非簡單的讓利，而是頭部品牌利用技術(shù)手段壓低了運營成本。“例如自動披薩投料機和AI排班系統(tǒng)的應(yīng)用，直接提升了人效和品控。”

這意味著，必勝客是通過后臺的技術(shù)效率提升，覆蓋了前臺價格調(diào)整帶來的成本壓力。

基于這套跑通了的盈利模型，百勝中國在投資者日上表示，計劃必勝客到2026年門店數(shù)達到5000家，并于2028年沖刺6000家。這也意味著，在未來幾年，必勝客必須在那些尚未觸達的毛細血管里，找到支撐這2000家增量的答案。

2

WOW店型提供增量？

從必勝客選址的變化，也能看出其整體策略上的調(diào)整。

據(jù)贏商大數(shù)據(jù)顯示，以全國27城5萬方以上主要購物中心為統(tǒng)計范圍，即便餐飲行業(yè)普遍推行“小店化”轉(zhuǎn)型、撤離高租金樓層，必勝客仍有近8成商場門店布局于一樓，顯示出其對優(yōu)質(zhì)點位的偏好。

進一步分析其入駐商場的檔次可以發(fā)現(xiàn)，必勝客極度聚焦于大眾化和中檔購物中心，二者門店數(shù)合計占到商場總店數(shù)的超過95%。

事實上，其選址策略本質(zhì)是為適配持續(xù)下探的價格體系。據(jù)投資者日資料顯示，必勝客正推廣如19元“比薩堡”、21元牛肉咖喱飯等單人餐，直接切入20-30元高頻午餐價格帶，“搶食”快餐市場。

而一樓臨街顯眼、曝光度高的優(yōu)勢，恰好能支撐這一戰(zhàn)略，午餐時段以“品質(zhì)快餐”吸引上班族，晚餐及周末則憑借首層的門面氣場與空間體驗，回歸“休閑餐廳”定位，承接家庭聚餐的溢價需求。

因此有業(yè)內(nèi)人士表示，必勝客鎖定大眾化商場的優(yōu)質(zhì)點位，核心正是以可控租金拿下首層大店，從而落地“午餐做流量、晚餐做利潤”的雙場景運營模式。

這套策略在新一線、二線城市成效顯著，進一步鞏固了其核心城市的營收基本盤，但同時也暴露了其在下沉市場的布局短板。

從城市線級分布來看，必勝客目前呈現(xiàn)出典型的“紡錘形”結(jié)構(gòu)。新一線和二線城市的門店數(shù)合計占比超過總數(shù)的一半，構(gòu)成了其營收的基本盤；相比之下，三線及以下城市的門店數(shù)占比僅為3成左右，下沉市場滲透明顯不足。

核心原因在于，必勝客過去那種投資重、面積大的標準店，很難在低消費力的縣城市場賺到錢。據(jù)百勝中國投資者日資料顯示，同門的肯德基已覆蓋超過2000個城鎮(zhèn)，而必勝客僅進入1000多個，這意味著仍有諸多空白市場等待其挖掘。

為了解決這一成本難題，必勝客管理層開始推廣名為WOW的新店型，通過大幅壓低開店門檻，讓其終于有了進入這些下沉市場的“入場券”。

據(jù)財報披露，這種單店投資壓縮至65-85萬元的輕量化店型已開出250家。百勝中國CFO丁曉證實，憑借這一低門檻模型，必勝客2025年成功切入40個此前從未涉足的下沉城市。

更關(guān)鍵的是，這種低門檻模型恰好成為撬動加盟杠桿的核心支點。2025年前三季度必勝客凈新增門店中，加盟店占比已達27%，品牌還計劃未來將這一比例穩(wěn)定在20%-30%區(qū)間。顯然，通過WOW店吸引下沉市場的加盟商，正是其實現(xiàn)規(guī)模擴張的核心路徑。

大店守住品牌“體面”，小店攻堅下沉市場，加盟模式撬動規(guī)模增長，這套組合拳在邏輯上雖已形成閉環(huán)，但隨之而來的是管理復(fù)雜度的幾何級上升。

上述業(yè)內(nèi)人士稱，如何在數(shù)千家門店的規(guī)模下，讓直營與加盟、正餐與快餐這兩套截然不同的運營體系兼容共存，將是必勝客邁向6000家門店目標途中最大的不確定性。

3

下沉的代價

當前，必勝客面臨的挑戰(zhàn)已不再是單純的規(guī)模競賽，而是如何在日益擁擠的下沉市場中，建立屬于自己的差異化競爭優(yōu)勢。

隨著客單價進一步下探，其競爭坐標系已發(fā)生實質(zhì)性位移：對手不再局限于棒約翰、達美樂等同類西餐，而是擴容至中式快餐、縣城本土披薩品牌，以及薩莉亞等低價西餐品牌。

在低線城市，這種競爭更趨赤裸，沒有過多品牌濾鏡，消費者更聚焦價格與份量的極致性價比，正如林岳向品牌數(shù)讀所言：“未來必勝客的主要競爭來自優(yōu)質(zhì)本土餐廳與低價披薩品牌。”

這意味著，必勝客被迫跳出了原本的舒適區(qū)，進入了一個更為赤裸的存量博弈場。為了應(yīng)對這種高頻競爭，必勝客在產(chǎn)品端做出了顯著的“快餐化”調(diào)整。

屈翠容在Q3電話會議上透露，必勝客的“漢堡”品類正顯示出強勁的增長，且“入門級比薩”在今年實現(xiàn)了雙位數(shù)的銷售增幅。

這組數(shù)據(jù)從官方層面印證，必勝客正加速脫離低頻聚餐的西式休閑定位，轉(zhuǎn)向日常剛需的高頻快餐賽道，消費場景更貼近大眾日常用餐需求。

市場更深層的擔(dān)憂在于：長期維持這種低價策略，是否會不可逆地損耗品牌溢價？

對此，林岳給出了相對理性的判斷：“當前來講，客單價與品牌定位有關(guān)，和規(guī)模則關(guān)系不大。”

他認為，只要能通過精細化運營保證利潤，品牌溢價將更多來源于“自身產(chǎn)品開發(fā)的能力”以及“情緒價值拉滿的營銷手段”。必勝客近期與熱門游戲、動漫IP的高頻聯(lián)名，正是試圖在價格下行的同時，通過維持品牌的活躍度來對沖價值稀釋風(fēng)險。

必勝客4000家門店的里程碑，本質(zhì)是一場以“降維換規(guī)模”的主動調(diào)整。在當下的消費環(huán)境，它靠妥協(xié)與適配守住了陣地，也暴露了頭部品牌在市場壓力下的現(xiàn)實選擇。

但不可否認的是，隨著客單價和店型的雙重下探，必勝客的“快餐屬性”正越來越突出。

當它走出舒適區(qū)，在下沉市場與薩莉亞們短兵相接時，必勝客是否做好了準備，去打一場利潤空間收窄、且容錯率并不高的持久戰(zhàn)？這或許將是其沖刺6000店路上最大的考驗。

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