黎輝救了瑞幸的命

作者丨蕭嘵

出品丨牛刀商業評論

黎輝救了瑞幸的命。

152.87億元營收、50.2%同比增長、2.9萬家門店，2025年三季度財報的三組核心數據，正式宣告瑞幸咖啡與2020年財務造假的至暗時刻徹底切割。

但這場翻盤的關鍵，并非外界揣測的“爆款奇跡”或“資本輸血”，瑞幸董事長黎輝接受中國企業家雜志專訪中稱：“真正的勝負手來自整個系統體系的能力，它不能有短板”。

作為手握耶魯MBA光環、歷經摩根士丹利與華平投資歷練的投資人，黎輝用20多年的產業洞察力，將瑞幸從“家族式失控”的泥潭中拉出，重新鍛造為具備現代企業內核的“現制飲品巨頭”。

這場救贖的價值，不僅在于挽救了一家企業，更在于為中國消費行業提供了“危機破局”的經典范式

當企業陷入絕境時，“關鍵先生”的決策力與系統思維，遠比短期流量或爆款更能決定生死。

01危機時刻的“接盤者”：從財務投資人到控股股東的魄力

2020年瑞幸爆雷時，多數資本選擇“用腳投票”，唯有黎輝掌舵的大鉦資本選擇逆向而行。

彼時，大鉦已是瑞幸最大外部投資者，但面對退市風險與高達數十億元的潛在賠償，繼續加注意味著巨大風險。

黎輝的判斷卻跳出了短期財務視角：他看到的不是“造假企業”的爛攤子，而是中國咖啡市場“長坡厚雪”的潛力，以及瑞幸數字化運營模式的底層價值。

2021年至2022年，大鉦資本兩次增資，不僅幫助瑞幸完成債務重組，更以控股股東身份穩定了股權結構，這是黎輝救贖瑞幸的第一步，也是最關鍵的一步。

在中國企業的危機中，“股權動蕩”往往是壓垮企業的最后一根稻草，而黎輝通過資本注入實現的“控股權穩定”，為后續治理重構與業務調整贏得了時間窗口。

他曾坦言，大鉦的模式是“產業投資”而非“財務投機”，這意味著他要的不是短期套利，而是“把瑞幸打造成基業長青的品牌”。這種長期主義視角，讓他在行業恐慌中守住了瑞幸的“基本盤”，避免了企業因股權爭奪而分崩離析。

更重要的是，黎輝沒有選擇“空降管理層”，而是尊重瑞幸原有的運營團隊，僅通過董事會層面進行戰略指引。

這種“不越界”的治理方式，既保留了團隊的執行力，又通過現代公司治理機制規避了“一人獨大”的風險，這與2020年前瑞幸“家族式治理”的混亂形成鮮明對比，也為后續的系統改造奠定了制度基礎。

02治理重構的“手術刀”：從“一言堂”到現代企業體系的蛻變

黎輝深知，瑞幸的根本問題不是“財務造假”，而是“治理失控”。

2020年前的瑞幸，本質是“創始人主導的家族式企業”，缺乏規范的決策機制與利益分配體系，這才導致造假行為的發生。

因此，他救贖瑞幸的核心動作，是對企業治理進行“刮骨療毒”式的重構。

第一步是“拆墻”：打破部門間的數據孤島與利益壁壘。黎輝推動瑞幸重塑數據底層架構，將業務、財務、供應鏈數據全部打通，讓“全公司用一套數字說話”。

這看似是技術動作，實則是組織變革在傳統企業中，“數據壁壘”往往對應著“權力壁壘”，而黎輝通過數字化手段倒逼組織協同，本質是削弱“個人權威”，強化“系統權威”。

正如他在專訪中所說：“數字化是手段，高效的組織協同能力是1，數字化是后面那無數個0”。這種認知，讓瑞幸擺脫了“依賴創始人決策”的困境，轉向“依賴系統決策”的健康模式。

第二步是“分權”：建立“股東-董事會-管理層”各司其職的治理體系。

黎輝雖為控股股東，但始終站在董事會層面進行指引，不干預日常運營。

他推動瑞幸拿出11%的股份作為股權激勵池，覆蓋從高管到基層的核心員工，徹底改變了“少數人獲益”的利益格局。

這種“利益共享”機制，不僅留住了核心人才，更讓團隊從“為創始人打工”轉變為“為企業長期價值奮斗”，2021年瑞幸實現運營層面盈虧平衡，2023年超越星巴克，背后正是這種治理重構帶來的組織活力。

第三步是“接地氣”：董事會“抵近前線”的決策方式。

黎輝在2023年花兩三個月走訪十幾家分公司，這種“聽見炮聲”的調研方式，打破了傳統董事會“紙上談兵”的弊端。

他要求管理層“既要關注眼前財報，更要關心企業長遠地位”，這種戰略指引讓瑞幸在2023年市場競爭加劇時，果斷放棄短期高利潤率，選擇“以價換量”搶占市場份額，這一決策雖短期影響利潤，卻讓瑞幸在2025年成為行業龍頭，印證了黎輝“長期主義決策”的正確性。

03 系統賦能的“領航者”：從“爆款依賴”到“無短板體系”的升級

如果說治理重構是“搭骨架”，那么系統賦能就是“填血肉”。

黎輝拯救瑞幸的關鍵，在于他沒有陷入“找爆款、搞促銷”的短期思維，而是聚焦“系統能力”的打造，這也是瑞幸能從“虧損泥潭”走向“盈利增長”的核心邏輯。

在業務層面，黎輝推動瑞幸做了兩件“反直覺”的事：

一是關停2/3的門店，二是放棄“低價促銷”的老路。2020年瑞幸有4000多家門店，但多數是“為了速度而開的錯店”，黎輝果斷關停低效門店，重新梳理選址邏輯，讓門店從“數量優先”轉向“效率優先”。

同時，他推動研發團隊從“低價引流”轉向“利潤導向”，通過生椰拿鐵、輕乳茶等新品實現“單品盈利”，徹底扭轉了“賣得越多虧得越多”的惡性循環。

2019年瑞幸營收不足30億元卻虧損30多億元，而2025年三季度營業利潤率達11.6%，這種反差的背后，是黎輝對“單位經濟模型”的重構，他要的不是“規模噱頭”，而是“每一杯咖啡都能賺錢”的健康模式。

在供應鏈層面，黎輝展現出“產業投資人”的深度布局能力。他深知，現制飲品的核心競爭力在于供應鏈效率，因此推動瑞幸投入巨資升級供應鏈：

從在印尼“拿島種椰子”保障原料供應，到培育國內咖啡機廠家降低設備成本，再到通過數字化管理實現“2.9萬家門店物料實時監控”。

這種供應鏈的“重投入”，看似增加了短期成本，卻構筑了長期壁壘，如今瑞幸消耗的椰子占中國餐飲toB商用業務的70%，這種供應鏈話語權，讓它在“9塊9一杯”的低價競爭中仍能保持盈利，而這正是黎輝“系統思維”的體現：短期利潤可以讓渡，但供應鏈的“護城河”必須守住。

在組織層面，黎輝打造了“大前臺、小中臺”的高效架構。瑞幸總部僅2000多人，卻支撐著2.9萬家門店與近30萬前端員工，核心在于數字化系統的賦能：

從“智能排班”提升人力效率，到“實時數據監控”優化門店運營，再到“動態補貼”精準匹配市場需求。

這種架構既保留了創業公司的敏捷性，又具備大企業的規模化能力，讓瑞幸在2025年“外賣大戰”中快速響應市場，半年新增7000家門店。

而這一切，都源于黎輝對“組織效率”的深刻理解：在快消行業，“系統能力”比“人數規模”更能決定增長速度。

作為商業觀察者，我們還要清醒的看到，黎輝雖成功拯救了瑞幸，但這并不意味著挑戰的終結。

要知道，隨著瑞幸規模擴大，系統的復雜性也在增加：

2.9萬家門店的實時數據監控、近30萬員工的數字化管理、全球化供應鏈的協同，任何一個環節出現漏洞，都可能引發連鎖反應。

如何讓系統能力跟上規模增長，避免“大企業病”，將是黎輝需要長期應對的課題。

結語：黎輝的救贖啟示：企業絕境中，“人”與“系統”缺一不可

黎輝與瑞幸的這場絕地反擊戰，堪稱商業救贖的經典范本。

當資本的雷霆手段與系統化的治理智慧碰撞，不僅讓瑞幸免于退市的命運，更打破了“爆款神話”的路徑依賴。

這場博弈揭示：在瞬息萬變的中國消費市場，曇花一現的流量狂歡易見，而構建可持續發展的商業系統卻鳳毛麟角。

企業遭遇至暗時刻，短期的營銷刺激與價格戰只能暫緩危機，唯有以規范治理為基石、以高效系統為引擎、以戰略定力為羅盤，方能穿越至暗時刻，實現涅槃重生。

如今的瑞幸，已然蛻變成為咖啡賽道的領航者，而黎輝的角色也完成了從“危機破冰者”到“價值深耕者”的進階。

面對規模擴張的天花板與海外市場的未知挑戰，他能否帶領瑞幸跨越重重關卡，躋身全球主流咖啡品牌之列，成為行業關注的焦點。

但可以肯定的是，黎輝用實際行動為中國消費行業留下深刻啟示：

商業競爭的終極決勝之道，不在于投機取巧的奇謀，而在于心無旁騖的專注深耕，以及構筑起無懈可擊的商業系統，這或許正是這場救贖之戰最珍貴的價值遺產。