星巴克、漢堡王接連賣身，用控股權換生存？

2017年，麥當勞將其在中國內地和香港的業務的大部分股權出售給中信股份、中信資本以及凱雷集團，并因此被網友發現其在中國運營主體的工商注冊名稱改為“金拱門（中國）有限公司”，引發全網熱議。

當時，輿論多將其視為一個國際巨頭退卻的象征。然而，數年過去，當星巴克、漢堡王、COSTA...這些曾經代表著全球化標準答案的國際大牌，也紛紛走上類似道路，直到今天，我們才意識到，這并非是個案，而漸漸的形成一種趨勢。或許，在這背后，是中國市場游戲規則的徹底改變。

01、上半場終局：全球標準玩法碰到天花板

一直以來，國際品牌憑借強大的品牌力、標準化運營和第三空間等先進理念，作為行業導師成功開拓并教育了中國市場和中國消費者。

但中國市場的競爭維度的改變，從品牌與空間的競爭，變為性價比、數字化、供應鏈等的全方位、極致效率的競爭。以瑞幸、美團等為代表的本土品牌，用全新的玩法重構了行業的商業邏輯。與此同時，中國餐飲市場發生了巨大的變局，市場重心從一線城市向新一線、二線，乃至更下沉的城市轉移。數據顯示，一線以下城市2023年-2028年居民人均消費支出復合增長率都遠遠高于一線城市。

在總部指揮失靈，固守著外資的玩法，觸及了增長和利潤的天花板的雙重的困境下，其冗長的全球決策鏈條無法應對中國市場的快速變化，一線城市市場帶來的飽和，下沉市場水深復雜，純靠品牌影響力難以高效滲透。畢竟，在國內一個本土品牌一周可上新的產品，在國際品牌可能需要數月評估。

行業人士認為，雖然，仍有一部分消費者愿意為星巴克的第三空間和品質支付溢價，但他們群體增長緩慢。而更大的增量市場，是那些追求極致性價比、將咖啡視為功能性飲品的年輕人，如瑞幸。

近些年興起的“國潮”熱，文化自信給消費者不再認為西方的就是好的，極簡主義，而是更青睞能與自身文化產生共鳴的產品。對一些人來說，喝一星巴克是彰顯品味的“社交貨幣”，而對另一些人來說，它只是提神醒腦的“日常消耗品”，消費動機截然不同。

與此同時，國內信息平權，通過小紅書、抖音等多個平臺，讓消費者成為產品專家，通過比對成分、性價比等進行種草和分享，讓洋品牌故事不再輕易忽悠人和直抵人心。

當消費者從崇拜變成了評委，他們不再被動接受品牌單向灌輸，而是手握評分表，冷靜、挑剔地審視每一個品牌。國際一線品牌的光環的身份被重新定義，在認知層面已經徹底失效。

02、下半場開局：控股權換來的生存權

星巴克、麥當勞如今不約而同地為自己尋找一位中國合伙人，這絕非簡單的資本運作，而是一場源于消費終端的深刻革命，驅動這場變革的，不僅僅是激烈的競爭，更是門店與數字經濟徹底改變的心智與行為。

2016年，肯德基、必勝客等品牌的母公司百勝將其中國業務出售給春華資本集團及螞蟻金融服務集團；2017年，麥當勞以20.8億美元出售中國及香港業務主要股權給中信與凱雷，并簽下20年的特許經營協議；漢堡王、星巴克賣身，這些國際巨頭的“中國化”，已經不是例外，將是常態。

一是要換取決策權，實現敏捷反應。出讓控股權后，中國業務獲得了更高的自主權。以肯德基本土化的深入為例，產品推出更多中式口味產品，在早餐時段上新嵊州小籠包、武漢熱干面、河南胡辣湯以及上海蔥油拌面。本土化創新與營銷：，精準觸達年輕消費群體。

二是換取資源權，深耕下沉市場。麥當勞中國在被中信收購后，麥當勞改“金拱門”， 提出了“五年千店”的激進目標，幫助品牌以更低代價、更快速度在三四線城市的優質點位開店。截至目前，其在中國內地門店數已突破6000家，其中超過一半位于下沉市場，展現了本土股東強大的資源賦能。

三是融入數字消費，融入生態。數字化的應用，中國在全球遙遙領先，本土團隊能更無縫地接入中國的數字商業生態。如何與阿里、騰訊、美團等平臺進行更深度的會員體系和數據打通，如何玩轉直播電商、社群運營等。中國市場早已不是一個統一的大市場，而是由無數個興趣、價值觀、消費能力各異的圈層構成。

國際品牌過去大而全的通吃策略舉步維艱，麥當勞中國的案例證明，出讓控股權非但沒有削弱品牌，反而通過國際品牌+中國資本的混血模式，激發了更強大的增長動能，其麥樂送業務和會員體系在中信的數字生態支持下增長迅猛，數字化訂單占比極高，牢牢抓住了“到家經濟”的紅利。

03、未來的考驗：混血品牌仍面臨考驗

當麥當勞換成金拱門，品牌調性已經失去“國際范”的魅力，誠然，原來品牌價值與中國消費無關，在追求規模、效率和本土化的過程中缺少一個平衡。消費群體會有一個必然的變遷，這種轉變必然導致客群結構的變化。原有核心客群可能分化，一部分品牌忠實粉絲會因“本土化”過度而感到品牌調性下降和離開，這是品牌必須承受的代價。

2025年上半年瑞幸咖啡營收212.24億元，同比增長44.57%；凈利潤17.76億元，同比增長125.35%；全球門店數達2.62萬家，第二季度凈增2109家；其中在中國市場門店數為星巴克中國的3倍多，單季度營收首次超越星巴克中國。

事實上，在商業模式創新、數字化運營和營銷等方面，本土品牌已經實現全面超越，占據了主導地位。伴隨著本土品牌崛起，以蜜雪冰城、瑞幸咖啡等供應鏈本地化降成本，外資優勢進一步被削弱。中國市場已經進入了本土品牌的時代，許多國際品牌正在從過去的強勢變弱勢。

當新銳大眾客群成為主流，尤其是品牌將更積極地吸引更廣泛的下沉市場用戶和年輕用戶的時候，品牌的吸引力不再是西方格調，而是有品質的實惠和懂我的潮流，這是星巴巴克、漢堡王等長期的挑戰

從高的層面來看，用控制權換洞察力，中方合伙人帶來的不僅是渠道，更是對消費者深層、瞬息萬變需求的在地洞察。新的合資公司必須能更快地捕捉到一種新口味、一種新玩法的流行，并迅速轉化為產品，如生椰、醬香拿鐵。

從消費者層面來看，這一切變革的成功與否，將由覺醒的消費者決定。他們既要求國際品牌的調性與品質，又渴望本土品牌的親切與靈活。未來的贏家，將是那些最能讀懂并滿足這種復雜需求的新混血品牌。

從門店到家經濟來看，傳統的品牌管理是我們要傳遞什么樣的形象給消費者，而現在必須轉變為我們的用戶需要什么，我們如何滿足并與之共創，如保與消費者在社交媒體上平等互動，甚至接受用戶的吐槽和改造建議，形成共生關系，仍是一大考驗，畢竟，不是每個品牌都能像杜蕾絲，自己玩得精彩。

國際品牌在華的下半場，哨聲已經吹響，這是一場所有玩家都必須本土進化、適者生存的叢林，用控股權換生存權，是巨頭們面對新規則做出的最現實、也最富遠見的選擇。這不僅是為了活下去，更是為了在一個決定全球未來的市場上，贏取更廣闊的未來。這場轟轟烈烈的混血實驗，將重新定義全球化本身的意義。