百事搶旺旺飯碗，增長乏力的它正在犯每個外企都會犯的錯

本文為食品內參原創

作者丨景行編審丨橘子??????????????????????????????????

近年來，外資食品企業（雀巢、瑪氏、聯合利華、不凡蒂）開始了賣廠、裁員、調崗等一系列調整，規模之大、前所未有，而這樣的調整似乎還只是個開始；因為大家都沒找到止跌回暖以及如何跟國內企業戰斗的方式方法。

那些曾被外資企業驗證做錯了的，正發生在“優等生”百事食品身上……

靈活的百事

“如果沒有零食連鎖店的橫空出世，百事食品四年前就要限入困境了”，百事某省總老馬說到，“百事食品主要依靠的就是薯片，渠道上也對現代賣場也有著相當強的依賴性”。

老馬說漏了一件事兒，其實是因為疫情期間零食薯片等銷量的暴漲才讓折扣店找到零食連鎖店這一名目開疆拓土的。在過去的三年間百事薯片幾乎是以50%的年增長速度前進著，2024年這個增長速度可達80%-100%，老馬早早在9月就已經完成了全年的任務。

“百事最大的優勢就在于其零活性”。在老馬看來，很多企業還在猶豫一些新興渠道要不要做的時候，百事薯片早就完成了布局。在2025年春節，網絡上掀起各類各地百事薯片大不同的比較熱潮。

其實，這就是百事薯片一慣的方針策略：每年都要推出各種口味，來滿足各個區域消費者的需要。比如，在東北它有鍋包肉味，有陜西它有油潑辣子味，新疆有羊肉味、青島有青島啤酒味，甚至在淄博燒烤爆火的時候還會推出淄博燒烤味……當然，這些產品都有各自的區域，主打一個你有要求我就生產。

通常，一種新口味賣三個月，如果這三個月產品銷量好，那就繼續，如果不好，就下架再開發新口味。除了口味外，還會針對各個渠道進行“定制化”生產。夫妻店有夫妻店的產品，盒馬有盒馬的、山姆有山姆的產品，線上當然也有線上的產品。即便是原味產品，也會有不同規格的——比如，今年一個消費者買了40g的樂事薯片結果倒出來只有1片。這就是不同規格產品在生產環節存在的一些問題。

“不以銷量小而不為”——就是只要有需求，百事都可以生產，100萬起的定制款，你要誠心談，50萬元也可以生產。在這點上，部分企業的傲慢就可見一斑了。明明業績不達標，公司幫員工做一些禮盒裝，員工們會認為當下禮盒銷量小，春節賣完還要處理太過麻煩，公司不要做這個產品才好，至于業績完不成，那天塌了，急的也是上層人物。

當下，禮盒消費雖然陷入了困境，但對大部分傳統企業來講，你們的那點銷量只是樹上的一片葉，樹確實很難往上生長了，可養你一片樹葉的能力還是有的。

百事薯片更是在10月就已經讓各個區域的業務人員提報年底的春節裝產品了——就是大家常見的那些印有春節吉祥話或者是長的像煙花狀的薯片。每年，百事都會把春節的禮盒裝產品當成重中之重來生產。

不放過每個機會，這讓百事薯片能夠更好地適應中國這五年銷售形態的不斷變化，并且成為優等生。相較大部分企業以白牌為榮，百事薯片則是只定制不白牌——這也很好理解，消費者吃薯片更認百事這個牌子，即便好麗友也排在后面，你讓消費者在盒馬薯片和百事薯片里選一個，消費者當然是選百事的。

當然，保持優等生的優勢久了，一些外企會犯的錯誤、百事薯片也會犯。我們說百事薯片各個渠道都有各自的產品，大KA系統有直營有客營，批發市場、零食系統、BC類則由當地的經銷商供應，這些渠道也會有產品差異化，但當銷量陷入增長困境的時候，大家為了完成任務量就只有兩個方式方法：一是壓貨，二是多開經銷商。

百事對經銷商的庫存管的比較嚴，并且因為各地都有大倉，這讓他們的新品基本上是一件就可以起訂，所以大家的需求都是提前報預估再生產，這就讓廠家給經銷商壓貨變得有點難。所以，多開經銷商就是完成銷量的又一條路。

而百事食品基本上成為經銷商的量是10萬元的回款——這在很多企業看來可能是一個二批商一年的量，但在百事這里可以是一個經銷商。當然，你可以尋找到合適的區域，至于你的區域是否合適，是不是有其它經銷商覆蓋，就要看經銷商自己的調研以及搶地盤的能力了。

這樣的門檻導致的必然是大客戶搶小客戶的市場，但也有小客戶在這樣的條件下能有自己的生存之道。我們舉個例子，在北區的某城市一年1.6億左右的銷量就有30多家的經銷商客戶。

跨界的百事

今年，百事的增長在很多區域是5%左右，高一點也就剛過10%，這與前些年百事薯片的翻倍增速來講，就差了很多。一個主要的變化就是今年的零食體系其實進入到一個優勝劣汰的階段了，大家都進入了緩增長通道，一些當年盲目加入的“外行”們也開始紛紛關門。

銷售遇到困境，外企給出的策略大多就是——跨界，同樣跨界的策略也是先代工后收廠?？缃鐜淼暮锰幘褪钱斈愕目缃缦鱽?，會緩解你銷量增長的乏力帶來的逼迫感，大家更多看重未來預期，但是這個預期時間也是很短的，兩三年而已，當你的跨界（收購）無法達到預期，外企就會甩賣資產再然后就把人干掉、可以參照的是銀鷺事件。

所以，今年百事食品推出了仙貝雪餅甚至是月餅，目前是小打小鬧。策略還是代工，憑借自己的品牌優勢——在這里都不太好說百事們擁有渠道優勢、人員優勢，畢竟這兩個條件百事們是真沒有啊。

你想，百事們是不養人的，銷售人員極少，少到什么程度呢，公司是1200萬以上一個人，但1.6億區域也就1個負責人、1個客戶經理，至于其它大部分都是經銷商養的理貨員，這個理貨員主打的就是接貨、擺貨，都不是你百事食品的人。所以沒有人員優勢，自然渠道的掌控力也差了些。

目前，整個這個仙貝市場唯一做得好的品牌是旺旺，而這兩年旺旺同學的增量大家也是肉眼可見的沒那么好了?！澳惆偈拢邕^來，代工，沒人，沒渠道，怎么破局？”

這也是過往大多外企在國內遇到的困境——我看好這渠道，我代工，而后我就要收購廠子，收購后就要先來一波裁員，把管理層從上到下，銷售的老人也都清理一遍；最后呢，過幾年就再把廠子賣掉。銀鷺、金絲猴們都是這樣的套路，高價買代價賣，最后就是跨界副業沒賣好，把自己的主營業務也搭進去了，于是，便只能在自己的主營業務裁員。

目前，百事只是走了第一步，希望后面的步驟會慢下來。你的主業是土豆制品，你連百事可樂都教給康師傅了，就別自己試其它的品類了，還是在你的薯片上多下功夫，多出大包裝，各類促銷都精彩起來，你有收廠的錢，多招些業務人員。

外企，大家都是打工人，更多是用數字向股東交待，這些年營銷環境變化，大家一時適應不了，從過去的高增長到如今的低增長，其實外企才是應該脫掉自己的孔乙己長衫，看一看他們在4P和營銷上與國內這些企業的差距。如何卷，如何做，一句話，還得是國人做國內市場，少找一些所謂的“精英高管”吧。